在“賽馬”中相馬

相傳堯帝為部落聯(lián)盟的首領(lǐng)時，要求各部落首領(lǐng)推舉繼承人，大家推薦了舜。舜出身民間，為了考察舜，堯把自己的兩個女兒嫁給舜，以觀察他怎樣治家；又叫幾個兒子和舜一起生活，以觀察他怎樣待人接物，最后又讓舜管理國家事務(wù)。這樣考驗了舜三年后，堯十分滿意。堯死后，傳位于舜。舜勵精圖治，全國呈現(xiàn)出一派欣欣向榮的景象。

舜老后，用同樣的方法推舉禹，經(jīng)過治水考驗，禹成為繼承人。

堯、舜帝考察人才的方式，就是在實踐中考察人才的方式。因此，經(jīng)考察后選擇出來的繼承者，的確德才兼?zhèn)?，將天下治理得井井有條、欣欣向榮。

所謂的在“賽馬中相馬”幫助團隊找到最合適的人才。任何競賽的背后，都是對參賽者實力的考察，也是參賽選手實力的證明。唯有實力高人一等，才能拿到冠軍。

不單純用“相馬制”，這是因為，管理者不會總能看準(zhǔn)人才，看走眼的時候也非常多；管理者的精力有限，不可能給特別多的人才表現(xiàn)的機會。在相對標(biāo)準(zhǔn)錄用的方法下，管理者招聘到的員工需要在實際工作中采取賽馬制，讓千里馬脫穎而出。

真正的實力派選手從來都不懼怕比賽，唯有比賽，才能表現(xiàn)出自己的實力。但是，有能力卻不去做，就相當(dāng)于能力沒有發(fā)揮，其結(jié)果無異于沒有能力。在團隊中選用人才同樣如此，人才的判定不僅僅看一個人有沒有能力去做某件事，還要看是否情愿去做。人才的選拔是動態(tài)的比較過程，而非靜態(tài)的衡量過程。

在賽馬的過程中相馬，實踐才是檢驗人才的最重要標(biāo)準(zhǔn)。所以，在挑選人才的時候，不應(yīng)該僅僅是賽馬，能力測試是一個賽馬的過程，而心態(tài)檢驗是相馬的過程，在賽馬中相馬，才會選擇最適合的人才。千里馬不僅是“賽”出來的，還是“相”出來的。

但現(xiàn)實中有些“伯樂”因受知識、經(jīng)歷、素質(zhì)的局限，選中的非但不是“千里馬”，反而是“病馬”“劣質(zhì)馬”！由此，海爾集團提出了“相馬不如賽馬”，即選拔人才不能僅靠印象、感覺去“相馬”，要像“賽馬”一樣，讓員工在實際的崗位上、工作中競爭，最終脫穎而出的才是人才。

海爾的用人理念是“人人是人才，賽馬不相馬”，你能夠翻多大跟頭，就給你搭建多大的舞臺。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就嚴(yán)格遵循這一理念，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是研究發(fā)揮人員潛能的政策和機制。在海爾，各類招聘方式的運用，為“賽馬”提供了一個舞臺。

當(dāng)員工被海爾錄取后，并不是就萬事大吉了。對于剛?cè)霃S的新員工來說，工作不是給他分配的，而是通過競爭獲得的。新員工報到后會有半年的培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后，全部崗位競爭上崗。集團將組織一次大型的內(nèi)部招聘會，新員工可以根據(jù)半年來自己對團隊的了解和對自己的了解，結(jié)合自己的職業(yè)生涯設(shè)計，選擇合適的崗位報名應(yīng)聘。此舉對集團內(nèi)的各個事業(yè)部和新員工都起到了很好的促進(jìn)作用。對各個事業(yè)部來說，他們會創(chuàng)造更好的競爭氛圍，以吸引優(yōu)秀的人才，對新員工來說，需要更好地完成培訓(xùn)和實習(xí)，為競爭適合自己的崗位增加砝碼，同時也有了更多選擇的空間。

同時，在海爾，每周都會有一次內(nèi)部人才流動招聘會，綜合業(yè)績排序前30%的員工都可以競爭報名，應(yīng)聘相應(yīng)的崗位。正如海爾的理念所說的“拆掉團隊內(nèi)部的墻，把團隊經(jīng)營成一條快速流動的河”。

在海爾內(nèi)部的平等競爭，有能力的新人很快就能實現(xiàn)自我價值，人才也能很快就被“賽”出來。

在張瑞敏看來，“賽馬”比“相馬”在用人機制上有著無法比擬的優(yōu)勢，并保證人才輩出。由此可知，團隊最可信賴的人才選拔方式，就是在實踐中觀察、發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)。

當(dāng)然，在賽馬中相馬，這種方式需要漫長、持續(xù)、穩(wěn)定、艱苦的努力，但是因為它依賴的是一貫的業(yè)績和可靠的行為，所以是最值得信賴的。

因此，在選用人的過程中準(zhǔn)確識人，并在實踐中考察人，兩種方式并舉，既要“相馬”又要“賽馬”，才能得到最合適的人才。