競爭力源于團隊執行力

美國企業家格瑞斯特說，杰出的策略必須加上杰出的落實才能奏效。無數的優秀團隊都擁有偉大的愿景，但只有少數的能獲得成功。為什么那些帶著正確的戰略開始奮斗的優秀團隊，最終卻失敗了呢？原因歸結起來就是他們無法把自己的戰略徹底執行。

根據美國《財富》雜志的統計，企業所制定的戰略只有不到10%被有效執行了，而在失敗的案例中有超過70%是因為執行過程出了問題。

“二戰”后，日本的汽車制造業發展迅速，尤其進入20世紀70年代以后，更是打開了美國的市場。在以豐田為代表的日本汽車公司的競爭下，美國三大汽車公司市場份額降到60%以下。

美國三大汽車公司后來都派人到日本學習，因為他們覺得再也沒有比仔細觀察日本同行更好的方法了。

汽車不是日本人發明的，汽車的流水線也不是日本人設計的，生產汽車的機器也不是日本人想出來的，日本人也不知道美國人需要學習什么。

后來美國人才發現真正的問題在于企業文化和企業的執行力。日本豐田用5年時間做到零庫存和及時上線，所有的供應商在一起培訓，做到一種標準、一種表格，這是美國人做不到的地方。

美國人終于明白，真正的問題是貫徹力度。

日本的汽車工業取得超常發展的絕招就是企業的執行力。如今，企業的戰略目標、商業模式多為顯性化并被快速傳播，企業戰略也非常容易被其他企業模仿，而唯一不能模仿的就是執行力。對于一個團隊來說，如果一個團隊沒有落實力，那它就沒有競爭力。

優秀的團隊之所以優秀，不僅僅是因為戰略的完備，而是因為擁有強大的執行力。團隊的價值觀和愿景固然重要，更重要的是如何激發團隊的執行力，讓這些愿景能堅持下去。

綜觀世界優秀企業，像GE、沃爾瑪、IBM以及中國的海爾、聯想、華為等企業的成功，不僅僅因為擁有偉大的戰略，更重要的是他們建立了強大的執行力系統。向優秀的企業學習，最需要學習的就是不折不扣的執行力。

為什么計劃得很好就是做不到位？為什么工作做著做著就走了樣？為什么問題會重復發生？為什么員工積極性時高時低？為什么我們做不到行業數一數二？為什么……

有原因嗎？——有！

有工具嗎？——有！

有榜樣嗎？——有！

近30年來，國內企業處于一個空前增長的階段，造就了大批“航母”級大型企業，海爾是典型的代表。它的發展也揭示了一個重要的事實——沒有優秀的執行力，就沒有優秀的企業。強大的落實力，是支撐起海爾在激烈的競爭市場上獲得先機的保障。

每個到過海爾文化中心的人，都會看到一張發黃的稿紙，上面有13條規定，其中，“不許在車間大小便”，也許有人會為上面的內容感到可笑，這樣的條款赫然在列，這怎么看也不像一個企業的規章制度。

那是1984年，當時海爾是一個瀕臨倒閉的小廠，產品質量粗糙，管理混亂，員工遲到曠工、打架斗毆是家常便飯，在車間抽煙喝酒、隨地大小便等惡劣現象比比皆是、隨處可見，更有一些員工明目張膽地偷竊廠里財物。

張瑞敏來到海爾后的第一個規章制度就是“13條”，其中包括嚴禁盜竊工廠財物、嚴禁打架斗毆、嚴禁在車間大小便等一系列現在看來是一個企業起碼應該做到的，而在當時又的確存在的問題，開始根除種種劣習。

“13條”沒有停留在紙上，而是逐步落實。張瑞敏抓住每一個違反制度的典型，但并不急于處理，而是發動大家認真討論，挖掘出這種行為的思想根源，讓員工深刻認識到其危害性，認真反省，從而養成自覺遵守的習慣。這樣一步一步以理念為依據制訂制度，整個團隊思想越來越統一，行動越來越迅捷和一致，形成了如今強大的執行力。縱觀海爾整個企業的運作，每一個方面都有嚴格的獎懲制度作為支撐，一切行動聽指揮，有令必行，言必信，行必果，形成了頗具特色的海爾執行模式。

海爾作為一家優秀的企業，它的執行力絕對是數一數二的。不僅僅是海爾，西式快餐在中國的典范麥當勞、肯德基，現今全球最大的零售企業沃爾瑪，全球最大的IT公司之一IBM，這些著名企業能有現在的成就，無不有高效執行力所貢獻的重要力量。

可以說，執行力是當前很多團隊共同面臨的突出問題，是構成團隊競爭力的基本因素。再好的規劃也離不開優秀的執行力，再頂尖的企業也要保持強大的執行力，否則將在市場的競爭中走向衰落。

一個團隊要想持續、穩定、健康地發展壯大，必須具備高效執行力。那些具有戰略眼光的卓越團隊，都將執行力推崇為企業發展壯大的核心能力，這無不啟發我們，有效執行是最有效的競爭武器。