二、供應鏈整合階段
（一）傳統供應鏈遇到的問題
在傳統經濟條件下，企業決定市場，“我生產你購買”。所以海爾供應鏈發展之初，僅僅是一個橫向的鏈條，鏈條上的各個節點，如采購、制造、物流等環節均分散在各個產品事業部自行管理。這種分散化的組織自行制定和控制著各自的供應、流程、決策，并由各個業務運營部門或者是工廠負責采購、制造及物流的執行，這種分散化的管理極大程度限制了資源的最大化利用與創新發展，并逐漸呈現出來自企業內外部的博弈。
1.外部供需買賣的博弈
從事業部層面來看，其與供應商只是簡單的供需買賣關系，供應雙方信息溝通不順，互相封閉，采購一方很難參與到供應商的生產組織過程和質量控制活動，只能在事后解決采購過程中的交期、質量、成本等問題，提供庫存調整、采購計劃和儲備量等信息。從集團層面來看，整體的采購需求及資源被打散在各個產品事業部，各個節點之間缺乏信息的協調與共享，無法在全集團范圍內共享系統、技能、資源，造成整體運營效率偏低、成本占用過大的局面。
傳統的采購管理模式，帶來的需求預測不準、響應速度慢，質量、交貨期難以控制的問題日益凸顯。
2.內部產、供、銷的博弈
在生產環節，生產系統設計并不是根據外部市場因素、客戶需求，而是主要考慮內部環境與能力，側重點在生產系統的可制造性、質量、效率、生產率、可服務性等方面。在分銷環節，由于訂單預測不準確造成的生產計劃波動，給產品下線發貨帶來極大困難，一方面，訂單資源小而散，造成配送成本的浪費；另一方面，訂單的不確定性對配送能力的彈性需求，造成物流資源的時而過剩，時而不足。
企業內部產、供、銷缺乏協同，將終端客戶及用戶的需求割裂，產、供、銷各個環節不是基于用戶需求展開工作，而是越來越趨向于基于庫存的運營。
（二）供應鏈整合
企業間的競爭已經演變成供應鏈與供應鏈的競爭，誰的供應鏈響應速度最優化，誰就能獲得市場競爭的優勢。所以，海爾在1998年開始業務流程再造時，也步入了供應鏈整合階段。
1.以“市場鏈”為基礎的業務流程再造
海爾集團對業務流程進行調整，把原來各事業部的采購、配送、銷售業務全部分離出來，借助先進的信息技術對供應鏈中的商流、物流、信息流和資金流等進行全面規劃，整合成立商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、采購、物流配送和全面預算，這樣就形成了直接面對市場的、完整的核心流程體系和3R（研發、人力資源、客戶管理）、3T（全面預算、全面生產管理、全面質量管理）等支持體系，業務流程再造框架如圖1-1-1所示。
圖1-1-1 業務流程再造框架
整合后，商流本部、海外推進本部從全球營銷網絡獲得的訂單形成訂單信息流，傳遞到產品本部和物流本部，物流本部按照訂單安排采購配送，產品部組織安排生產；生產的產品通過物流的配送系統送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產品本部、物流和分供方手中，這樣就形成橫向網絡化的同步業務流程。
市場鏈流程通過信息化使企業與市場以最短的流程聯結在一起，使流程不再被割裂，并使組織簡化，向零管理層努力，同時將供應鏈各環節集中整合，資源共享，形成規模效應，提升訂單響應速度及成本競爭力。
2.“一流三網”的同步模式，為訂單信息流提速
“一流”是指以訂單信息流為中心，“三網”分別是全球采購資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡。圍繞訂單信息流為中心，將海爾遍布全球的分支機構整合在統一的平臺上，從而使供應商和客戶、企業內部信息網絡這“三網”同時開始執行，同步運動，為訂單信息流的增值提供支持，海爾“一流三網”同步模式如圖1-1-2所示。
圖1-1-2 海爾“一流三網”同步模式
（1）整合全球供應鏈資源網，快速滿足用戶需求
隨著資源在全球化范圍內調配，企業間的業務聯系越來越緊密，海爾提出與供應商共同面對市場，共同滿足消費者的需求，建立起全球采購資源網，建立雙贏的合作伙伴關系。
一是從買賣關系到戰略合作關系轉變。海爾通過資源整合不斷優化供應商的結構，國際化供應商的比例提高到80％以上，同時與這些供應商在全球范圍內建立戰略聯盟的伙伴關系，極大提高了海爾應對市場變化的能力。
二是從采購管理到資源管理轉變。海爾通過實施并行工程，引進一批國際化大公司，以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，不但保證了海爾產品技術的領先性，增加了產品的技術含量，加快了開發速度，而且供應商也可以提高自身配套產品的技術，這樣雙方共同發展，共同受益。
（2）整合全球配送資源網，實現JIT過站式物流
在海爾，倉庫不再是儲存物資的“水庫”，而是一條流動的“河”，采購、生產、配送全部都是以訂單信息為中心，實現了對市場的快速響應。
一是為訂單而采購，消滅庫存，“革傳統倉庫管理的命”。在海爾，倉庫中的物資都是按照訂單信息來采購、制造，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存，實現JIT過站式物流。
二是看板拉動料件配送，建立快速響應訂單的生產組織系統。為實現“以時間消滅空間”的海爾物流管理目的，生產部門按照訂單需求采用看板拉動式管理實現柔性生產，通過物流容器單元化、標準化、集裝化、通用化和物料搬運機械化，逐步深入到工位的五定送料的改進，使每條生產線每天可以生產幾十個國家上百種規格的產品，實現了柔性生產和訂單的快速響應。目前，對訂單的響應時間從原有的36天以上，降低到10天以下。
三是整合全球配送網絡，形成全國最大的物流體系。海爾一手抓住全球用戶需求，一手開始整合全球配送網絡，建立起連接全球供應鏈資源與全球用戶資源的網絡。在國內，海爾通過信息化將全國配送中心連接成網，實現物流中心城市6～8小時配送到位，區域24小時配送到位，全國主干線分撥配送平均4.5天，同時B2C產品與備件配送全面開展，完善了成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系，形成全國最大的分撥物流體系。
（3）計算機信息網絡建設，連接新經濟速度
海爾由一把手親自抓對內實施ERP信息系統，建立起企業內部的信息高速公路，將用戶信息同步轉化為企業內部的信息，實現以信息替代庫存。在企業外部，CRM與BBP平臺搭建起企業與用戶、供應商溝通的橋梁。在成品配送方面，海爾智慧物流系統，成功地將運輸、倉庫和訂單管理高度一體化整合，從而提高對客戶的響應速度。海爾的信息化貫穿整條供應鏈始末，目的是為了更加貼近用戶，并以比競爭對手更快的速度滿足用戶的個性化需求，從而形成企業的核心競爭力，計算機信息網絡建設如圖1-1-3所示。
圖1-1-3 計算機信息網絡建設
一是打破“信息孤島”，建立企業內部信息高速公路。ERP實施后，打破了原有的“信息孤島”，建立了企業內部的信息高速公路，提高了信息的實時性與準確性，實現以信息替代庫存。ERP系統與商流的CRM系統無縫連接，同步將信息傳遞到銷售、計劃、倉庫、采購部門，保證了所有部門以訂單為中心同步開展工作，加快了對客戶的響應速度。
二是CRM與BBP平臺搭建起企業與用戶、企業與供應商溝通的橋梁。該平臺的意義在于通過它的業務協同功能，通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網上接收訂單，并通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現JIT供貨；供應商在網上還可接收圖紙與技術資料，使技術資料的傳遞時間縮短了一倍；通過網上進行招標競價，使招標更加公平、公正，防止了暗箱操作；海爾與招商銀行聯合，與供應商實現貨款的網上支付，一方面付款及時率與準確率均達到100％，另一方面每年可節約供應商上千萬元費用。海爾通過BBP采購平臺不但加快了整條供應鏈的反應速度，而且與供應商真正實現了雙贏。