第三節 建立端到端的業務流邏輯

產業鏈分析、商業模式與企業戰略澄清、供需匹配模式確定為企業供應鏈確定了基本的價值定位、邊界、指引、約束、原則、要點，把握了這些頂層要求，才能展開供應鏈體系的構建，這些既有助于防止“見木不見林”式的局部分裂建設，也有助于防止機械地蹈襲各種理論模型、各種標桿實踐。供應鏈的業務流邏輯對供應鏈體系而言，就像是現代框架式建筑的“框架”，是供應鏈體系的核心構成部分，它也為整體體系提供了一個基本坐標系。限于篇幅，本章對建立端到端邏輯只能進行一個原則性、關鍵的闡述。

一、兼顧業務邏輯中的運籌邏輯與人性邏輯

對企業而言，為尋求組織效率、效能最優解對組織分工、組織活動、組織資源利用方式進行創造性的規劃和安排，可以視為運籌學意義上的努力，據此而形成的業務邏輯中必然體現了這種運籌邏輯。大家平時能接觸到的各種管理方法、管理工具，多數都是運籌學意義上的，著眼于優化企業的業務邏輯，比如專業化分工、目標管理、六西格瑪管理、瓶頸管理等。

在這些運籌方法中，把人視為經濟學意義上的人，就像下棋人下棋時不用考慮棋子會不會愿意。但現實中的人是社會學意義上的人，都有七情六欲，會通過圍繞自我的利害計算選擇自身行動（也就是博弈策略選擇），這意味著從運籌學意義上進行的安排未必能如預期一樣被執行，這就是隱藏在業務邏輯中的人性邏輯。

比如按照企業預期邏輯，研發階段本是應該為產品量化生產在可批量制造性、可采購性等方面考慮周全，轉產后即可順利進入批量生產，而現實未必如此。銷售部門與計劃部門的關系，道理上客戶訂單及尚未形成正式訂單的未來客戶需求都應該了解清楚，及時傳遞給計劃部門組織做好生產準備，而現實中客戶需求的傳遞往往不如意。制造、采購、工程等部門在運籌邏輯上應該及時把各自動態的業務信息傳給作為中樞的計劃部門，而計劃部門在運籌邏輯上應該基于充分的信息制定生產計劃，確保計劃是可行的，但實際上前者往往并不能主動及時將信息傳遞給計劃部門，而計劃部門也經常下放一些沒有可執行性的生產安排。現在越來越多的企業意識到，采購應該提前介入研發環節，甚至做出明確的規定性要求，但實際上采購部門名副其實地介入研發環節何其不易，事情按照規定要求進展絕非易事。

小貼士

新中國建立后實行了幾十年的人民公社制，從最初設想的運籌邏輯上看好處多的不得了，把小農戶生產整改為生產隊集體生產制，這是實行了規模效應；建立集體大食堂，不但可以減少家家戶戶小灶做飯的浪費，而且從總體上節省了人民花在做飯上的時間。但是這種美好的運籌邏輯設計沒有尊重人性，既沒有尊重群眾的人性，也沒有尊重黨員和干部的人性，所以運氣的規模效應并沒有顯現出來，人浮于事、生產力水平極其低下。

在目前企業常用的管理模式、管理方法中，大力去推行卻不能達成預期目的的情況廣泛存在。究其原因，除去推行本身存在的諸多問題外，這些模式與管理方法在方法論本身上重運籌邏輯而輕人性邏輯的特點，也是導致實施出現偏頗的重要原因。客觀地講，既然能成為一種標桿化管理模式或管理方法，一定有它的道理和價值，只是在標桿實踐中它起作用的時候，除了運籌邏輯本身帶來的進步，還一定有屬于人性邏輯層面的支撐條件，這些條件往往是隱形的。對這些條件一無所知或認知不深、不明其理，就會導致企業導入這些模式或方法時在方法論本身上就存在缺陷，從而導致有其形而無其實。

KPI導向的績效考核模式是不可否認其價值的，績效考核是責權利閉環的重要組成部分，做好了可以起到將功罰惰的作用。但近年來這種模式廣受詬病，拋開部分人偏見性的成分，這套方法本身對人性邏輯（也就是人群本質關系是博弈關系）的認知不夠，是根本性的原因。在績效考核中，第一個層面的博弈在員工與企業關系的垂直方向，考核指標不能太多，太分散了力度不夠，但指標少了以后，指標對其實際工作責任的代表性即是一個問題，如果不具備代表性，就會誘導員工從采取“孫臏賽馬”的“智慧”，把注意力都投注在考核的幾個指標上而放棄其余，這是人性使然；更壞的情況是員工采用投機性手段把指標值做得更好看，這種投機往往以犧牲企業整體利益、未來利益為代價。第二個層面的博弈在部門之間關系的橫向方向，很多工作需要跨部門的協作才能出成效，績效考核模式本身很難解決本書第一章提到的“輔責效應”，于是主責部門就會感到心有余力不足，進而采取比較消極的態度對待這些指標。

績效考核屬于“黑盒”性質的管理手段，就是“不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓”，這樣給了被考核者很大的博弈策略空間，其中很多策略是對企業整體利益不利的。要徹底解決績效考核模式的弱點，就必須重視“白盒”管理，也就是重視過程管理，重視業務流程的透明化管理，這樣才可以控制那些企業不希望看到的博弈策略為被考核者所采用。（作者《管理：以規則駕馭人性》第11章的“規則如何影響博弈”一節對此有詳細論述。）

阿米巴模式近年來在國內很流行，它的運籌邏輯原理同20世紀80年代初中國農村改革實施的“包產到戶”政策有異曲同工之妙，把企業的所有部門通過數據手段定位為一個可以獨立核算的經營單位，這樣每個部門的“責權利”就都統一了，部門的主動性、積極性就被調動起來了。它的問題在于跨部門之間關系的量化界定上，企業的價值創造模式本身是基于專業化分工思想建立起來的集體化模式，除了諸如銷售與制造部門等少數部門的工作容易分離出來作為一個相對獨立的阿米巴，多數部門的工作很難數字化地與周邊部門的工作分離出來。當強行人工干預去做分離時，第一個問題是分離的合理性，分離本身偏頗太多，就不能把所有部門的力量匯聚中統一的合力，而是各自為政、各說各話；第二個問題是這種模式本身提倡“斤斤計較”式的計算，各阿米巴之間的多數數字關系是人為強行把定性事物定量化，不同部門之間的理解分歧會非常大，這樣無疑會幾何級加劇部門之間的沖突性博弈，削弱企業原本就不容易做好的協同效應。在誘導重視短期利益、輕視長期利益方面，阿米巴也同績效考核模式有異曲同工之妙。

美國管理大師邁克爾·哈默提出的流程再造理論是我個人在管理領域的啟蒙性著作，隨著我實踐經驗的增長和對流程再造理論思考的深化，我發現這位才華橫溢的計算機博士的注意力都集中在了運籌邏輯方面，而對人性邏輯重視不夠。這體現在流程再造理論總是尋求“幾何學”意義上的業務價值鏈最短與最優，絕對地認為流程決定組織，并認為可以消滅企業中的組織，只要抓住流程企業運營效率就會提升。很顯然，這些認知與現實是有很大出入的。

如何把運籌邏輯與人性邏輯融合在一起呢？從業務邏輯設計的整體講，兩種邏輯要相互參照、迭代式完善，從業務邏輯設計的具體思考步驟上，應該先考慮從運籌邏輯角度構建一個假設基礎，然后從人性邏輯角度去驗證這個假設基礎的可行性，然后再調整運籌邏輯，如此循環迭代進展。多數情況下，并不會用人性邏輯完全否定運籌邏輯，而是通過人性邏輯角度的校驗，來調整、完善運籌邏輯，使運籌邏輯能夠在考慮人性邏輯的基礎上站得住腳、具有可行性。換句話說講，運籌邏輯的可行性取決于對業務過程中各種立場博弈的駕馭，或順人性，或制人性，關鍵是要能切實確保人們按照業務邏輯的預期去行事。

二、遵從集成思想

集成思想是集成供應鏈的靈魂所在，前文已述，在此強調兩點，其余不重復敘述。

一是應對決策分裂效應的關鍵在于跳出慣性思維，能夠回到未分工之前考慮問題。所謂跳出慣性思維就是我們耳濡目染的各種企業內部分工方式。粗看起來，供應鏈分工后的部門無非都是銷售、計劃、采購、制造、質量、工程、物流等，但按照動態業務邏輯細看，其實不同企業不盡相同，其業務合理性與效率也是不盡相同的，管理可創新處多寓于此。

二是集成是建立在專業分工基礎上的，現實中很多企業在專業化分工方面基礎比較弱，此時要先強化專業分工，先保證具備基礎專業能力，然后再以集成方式強化業務協同性。比如采購早期介入研發，采購在技術層面要有一定的基礎，才能使這種集成方式有成效。

三、堅持端到端的業務流程原則

就供應鏈而言，端到端的意思就是從客戶需求到完成對客戶的交付。堅持端到端的業務流程原則有三個考慮：一是流程思維；二是確保體系的整體性；三是確保不同業務流程之間的銜接性。

流程思維即以業務流為主軸和基準坐標去構建整體業務體系。事實上，任何一個業務流，天然就是一個流程，價值一定是通過業務流產生的，按照流程去進行管理才是回歸本源。只不過管理學占主導地位的管理職能理論把管理職能分為計劃、組織、人事、領導和控制五個大項，企業實踐莫不相從，基于這五項去展開管理體系，而最天然的業務流程反倒被淹沒、被邊緣化了。可以說流程思維是一種返璞歸真，把管理的注意力重新聚焦到業務流本身，管理的種種措施都要圍繞業務流展開。這種回歸有助于突破傳統管理理論容易產生官僚主義、形式主義的局限。

確保體系的整體性，就必須要有整體視角、頂層設計視角，以供應鏈整體最優為核心原則設計整體業務路徑、區分部門權責邊界。舉個例子，當中央政府決定修一條跨越多個省份的新鐵路時，如果鐵路在每個省份的路徑都由各個省份自行決定，甚至由省下一級的市自行決定，可以想象最后修成的鐵路會是如何的“九曲十八彎”，其中的道理并不復雜，每個省市都會站在自己的立場，希望鐵路盡量多經過自己地盤內的城市，這就是人性邏輯。現實情況下，企業供應鏈業務流的形成，更多是由下而上拼合成的，而非以頂層設計方式設計的，要突破這種局限，就必須有整體視角、頂層設計思維，進而確保業務流整體性的性能最優。

確保不同業務流程之間的銜接性，實質上意味著每個流程的設計過程都要瞻前顧后，流程和流程之間要彼此校驗，確保它們之間的一致性和協同性。各個業務流環節的功能設定、各個部門分工范圍與具體職能的界定也是在這個過程中以不斷假設、求證，如此循環迭代，以逐步趨于完善的。比如在設計計劃流程時，考慮到訂單總量大于總產能時怎么處理，就會延伸出上游銷售部門需要依據客戶重要性做出客戶分級定義，依據項目重要性做出訂單分級定義。在采購部門導入新供應商以應對一款新產品的轉產需要時，發現時間有限，根本來不及去充分地認證供應商、選擇供應商，這樣就延伸出采購部門應該在研發過程的早期階段就進行供應商尋源與預認證，這其實也是在調整研發流程和采購流程之間的關系。

四、構建步驟

以下步驟體現一個大致的思考框架，在實操中次序并不是絕對的，更多時候各環節間是迭代式推進的，相互參照、相互假設、相互驗證、共同完善。

1. 確定供應鏈的基本業務流

基于企業所在產業鏈特征、企業商業模式選擇、與供應鏈相關企業戰略，以及企業現狀運作方式可以先繪制出企業供應鏈的基本業務流路徑。對于制造型企業而言，銷售管理、計劃、采購、制造、物流這幾大活動環節基本是可以確定的，但每個活動環節的組織與活動結構、各環節的厚度是不盡相同的。比如B2C業務形態企業的供應鏈的銷售端的層次因渠道的存在會多一些，而B2B業務形態的供應鏈的銷售端直接對接最終企業客戶，層次會少一些。進而要依據產業分析、商業模式與戰略分析、基本供需匹配模式選擇識別出粗線條的路徑結構，以及各大環節的戰略性要求，以備下一個步驟使用。比如華為通信設備制造業務供應鏈的基本路徑中存在兩條主線，即按預測備料、按訂單制造。同時，企業對各大環節的特殊性要求也要在基本業務流圖上標識出來。比如生產大宗貨物企業的承運管理比較復雜，是供應鏈管理的要點，要標識出來；相對而言，生產小型電子產品的企業承運管理要簡單很多，不必特別強調。

業務流的實質是活動流，里面可能既包含信息流，也包含物流、資金流，這不同于把“三流”分離對待的方式，在這個階段確定活動流是第一位的，信息流、物流、資金流應該從屬于活動流。

對于生產多元化產品的集團型企業，會涉及多條供應鏈或供應鏈多分支的情況，這要依據公司的戰略選擇分別繪制出來。

商業企業的基本業務流與制造業有較大差異，其物流環節相對復雜，但確定供應鏈基本業務流的思路大體是相同的。

2. 各大環節的活動分解

對制造型企業而言，我們大體可以按照銷售管理、計劃、采購、制造（質量與工程服務于制造，不算獨立的環節）、物流幾個大環節展開進一步的業務流程與組織設計。雖然一般情況下每個環節都有一個主責部門，但使用環節這一概念是更合適的，這樣可以避免先入為主。另外，我們假設每個主責部門都是一個模糊的部門概念，尚沒有展開部門內部的詳細分工，即此時使用的是籠統的銷售部、計劃部、采購部、制造部、倉儲與物流部。

因為使用了“環節”而非“部門”概念，所以會相應地使用“活動”而非“職能”這一概念，“職能”是相對于部門而言的，“活動”則是相對于環節而言的，也就是這個環節要做的事。下面以銷售與計劃兩大環節為例，粗略闡述如何確定該環節應該包括的活動，進而這些活動再對應到相關的部門職能。

從供應鏈視角看，銷售管理（指銷售后端管理）環節的核心活動是收集和接受客戶需求，進行必要的加工后再傳遞給計劃部門。當設計者把自己置入現實的業務場景，會發現圍繞核心活動還有必要的其他活動，比如產品報價、客戶信用管理、回款管理、跟單等。

每個活動都會對應著一個或一套流程，首先要弄清楚這個活動的價值所在，它不會無緣無故存在的，比如客戶信用管理是為了防范公司的回款風險，而報價則是企業交易必需的一個步驟。其次，先定義這個活動的關鍵步驟與共同執行部門（多數情況下并不是一個部門就可以完全覆蓋一個完整的功能）。比如報價活動可以分為核價與定價兩部分。定價一般是銷售部門依據市場情況、銷售策略等確定（對供應鏈而言這個不是重點）；核價則是一個成本核算過程，要把組成產品成本的各種成本逐一核算，最后再匯總為一個總成本。一款新產品的核價可能涉及研發部門、工程部門、采購部門、財務部門等，這樣我們就知道了這些部門應該有這些職責。訂單接受與評審功能則是需要下游部門的介入，訂單的實質是對客戶的一個承諾，計劃部門要依據產能情況評估能否滿足客戶的需求，采購部門可能需要就一些供應瓶頸部件做出評估，而對于第一次投產的新產品，研發部門可能需要介入評估，我們由此可以知道這些部門應該有這些職責。

也就是說，各個部門的職責范圍是通過活動分析得來的。每個活動的關鍵構成步驟與相關參與部門，就構成了流程的核心要素。以此類推，我們用這個方法就可以得到銷售這個環節的大部分業務流程清單、每個業務流程的參與部門及所扮演的角色。

在計劃環節，我們知道計劃部門需要把訂單集中起來，依據產能條件排出生產的主計劃，進而再把生產主計劃進行分解，排出采購計劃與加工計劃。在安排生產主計劃時，有可能遇到訂單多而產能不足的情況，這時不能完全滿足所有的訂單要求，于是就需要有個優先級排序。如何排序呢？可能需要按照客戶的重要性、訂單本身的重要性，如果完全拍腦袋確定是很難達成共識的，比較好的做法是事先對客戶做一個重要性的分級，對具有不同特征的訂單做一個重要性的分級，這些工作需要最靠近客戶、最了解市場的銷售部門來評估，所以可能需要讓上游銷售環節增加一套客戶分級、訂單分級管理流程。這樣我們就知道銷售部門還應該有這么一個職責。

安排采購計劃時，計劃部門必須要先知道不同物料的標準采購周期，標準采購周期要由采購部門給出，所以就引申出采購部門的一個具體職責，即必須給每種物料確定一個標準的采購周期，這個動作要在采購流程中明確體現出來。

計劃環節的其他活動都可以用類似的方式進行逐一分析，這樣就可以得出計劃領域的一條流程清單，以及在其他領域需要設定以支持計劃流程的業務流程清單、每個業務流程的參與部門及所扮演的角色。

逐一把供應鏈的各大環節的各種活動都用這樣的方法分析完畢后，就會得出供應鏈范疇內的一整套業務流程清單、每個業務流程的參與部門及所扮演的角色。按照部門把各自的職責進行匯總后，就基本確定了每個部門的職責范圍，這個職責范圍就成為每個部門進行更細致組織與崗位分工的一個基本依據，此時就可以初步列出一套比較像樣的組織結構了。在這個步驟中，大致的流程清單、關鍵流程結構、與流程配套的組織結構基本上就形成了。

小貼士

這套方法也可以印證筆者在《管理：以規則駕馭人性》中提出的“組織即流程，流程即組織”觀點。

3. 提煉出可異步化的流程

所謂可異步化的流程，就是從原本是以一條龍方式完成的整個工作中，提取出一部分，提前把這部分的工作做好。而這部分成果可以被剩余部分的其他工作直接引用，從而縮短總工作周期。很多時候，提前做好的這部分工作的成果還可以被重復使用、共享使用。異步化是一種運籌學意義上典型方法，能優化系統的整體結構、提高系統效率。

供應鏈領域可實施異步化的活動非常多，這些異步化的流程設置能提升效率，同時還會強化業務的規范化與標準化，所以才專門提出去掃描、識別、提煉可進行異步化改造的流程。

比如銷售部門在接受訂單時要先評估客戶的信用情況，風險在可控范圍內才能接受，這樣在訂單處理流程中就植入了一段信用評估流程。信用評估可能由專業部門把關，比如由財務部負責，考慮到每次都這么處理很煩瑣，所以就會考慮是否應該在訂單處理流程之外，事先建立一套信用等級標準，這樣訂單處理時就不必每次都提交到財務部審核，于是就很容易想到事先制定一個客戶信用標準管理流程，把這些事提前完成。

為了在客戶訂單需求大于產能時，更適當地進行訂單優先排序，可以把專門設置進行客戶分級管理、訂單分級管理的異步化流程以事先輸出客戶分級標準與訂單分級標準，這樣計劃部門安排生產時就有可以快速處理、有據可依。

為了避免每次采購都需要和供應商進行一次議價，可以采用一攬子定價方式，企業與供應商在某個時段內議定一個統一的價格，這樣每次采購時就不必先去議一次價。為了支持這個做法，就需要有一個專門的價格管理流程支持。

為了避免每次與合同供應商簽訂合同都需要財務部門對付款條件進行審核，可以事先把公司認可的付款條件標準確定下來，這樣只要采購合同的付款條件在標準之內，就不必再讓財務部門專門去做一次審核。那么管理付款條件標準這件事就可以形成一個異步化的流程。

4.進行流程間的串接

前面按照供應鏈的各大環節進行活動分析時識別出的流程，以及從異步化角度提煉出來的流程，大多不是孤立存在的，它們要與其他流程，特別是由不同部門主導的其他流程進行銜接，才能把流程價值傳遞下去。現實中，因為部門墻的存在，常常存在不同部門之間沒有有效銜接的情況，所以流程串接工作在端到端的業務流程設計中非常關鍵。

當采用頂層設計方式時，本身就在設計初步的端到端的業務流時整體性考慮了關聯流程之間的關系，只是那個階段還比較粗糙而已。另外，初步通過流程串接分析，再迭代式地返回來優化各個獨立的流程是流程優化的重要途徑。下面我嘗試舉幾個例子進行說明。

比如來自市場的客戶需求有訂單、準訂單、預測幾種形態，在銷售環節會有不同的流程來處理它們，繼續傳遞下去就到了計劃環節，計劃環節面對這幾種不同的需求形態，也需要用不同的方式進行承接，這樣計劃流程中就必須體現這種分支化的應對，或以不同流程的方式，或以通一個流程中設置不同分支的方式，這種考慮就是在進行流程之間的串接。通過這種串接還可以前后彼此校驗，進而繼續完善各個流程。

新供應商認證流程的觸發是源于產品設計需求，這就需要把新供應商認證流程與研發流程進行銜接，正確的做法是在研發流程中明確具體的可觸發新供應商認證流程的節點，并明確上游節點具體為下游流程提供了哪些輸入。

車間用料的領取管理，是采用生產車間帶著計劃部門開出的領料單去倉庫領料，倉庫依據領料單發料方式，還是采用計劃部門直接發物料單給倉庫，倉庫事先備好料，或者主動送到車間，或者待車間來領料的方式，需要基于企業實際情況做出策略性的選擇，進而是在計劃流程、制造流程、倉庫出料流程之間做出清晰的接口設定。

5. 識別逆向流程、變更流程、異常流程

相對于正向的常規業務流程，逆向流程、變更流程、異常流程往往不太受重視，這是因為在企業規模從小到大的發展過程中，開始這幾類流程要解決的問題出現頻次較低，組織規模也小，依靠管理者的執行統籌能力或員工之間的默契就能基本消化這些問題。隨著企業規模漸增，這幾類流程要解決的問題出現的絕對數量日增，組織也日益復雜，這幾類“非常規”流程幾乎毫無例外地都是跨部門流程，僅僅依靠管理者的執行統籌或部門之間的默契解決這些問題的方式日益捉襟見肘、力不從心，信息流通不暢和部門立場博弈（體現為“輔責效應”和“博急效應”）嚴重干擾這些問題的妥善解決，同時這類問題處理不好帶來的成本性、質量性、效率性損失也越來越大。這個時候，企業就應該專門關注一下這三類“非常規”流程了。

逆向流程多出現在涉及供應鏈中的實物流的地方，因為信息流的逆向作業一般是以變更流程的方式來應對的。在制造型企業供應鏈中常見的逆向流程包括但不限于客戶退貨流程、采購物料退貨流程、車間退料流程、呆死料處理流程、報廢流程、借料還料流程、車間返修流程、客戶返修流程等。這些流程基本都是跨部門流程，除了涉及逆向處理的程序，還包括對觸發逆向流程條件的充分必要性的判定，判定背后是各部門不太樂意承擔的責任問題，所以都是極容易出現扯皮、擱置現象的流程，也是“博急效應”高發的流程。因此，在供應鏈的業務邏輯設計中要特別關注逆向流程。

變更流程有兩個關鍵：一是論證變更的必要性；二是變更后涉及多個部門采取善后措施的長程序鏈。變更的必要性如果控制不嚴，很輕易就能變更，不但容易發生變更過濫的現象，還會影響相關人員在正序流程中工作的嚴謹度。如果沒有嚴格的程序控制，變更后確保波及的下游部門都能及時采取善后措施也非易事，比如當研發部門做了一個BOM變更后，可能觸發下游供應鏈的計劃部門要調整生產計劃、物料計劃，采購部門要變更采購訂單并處理在途訂單，供應商要變更物料型號，品質部門要變更檢驗標準，倉庫庫存要盤點呆滯物料等。所以，變更流程一定要精細化，不同條件會觸發什么部門采取什么措施的脈絡要清清楚楚，最好還要在流程中設置一個統籌人，確保多分支的善后措施能夠無遺漏地做到位。制造型企業中常見的影響供應鏈領域或供應鏈領域內部的變更流程有，設計變更、BOM變更、工藝變更、客戶訂單變更、生產計劃變更、采購計劃變更、質量標準變更、合同變更等。這一類流程涉及面廣、數量多，也是供應鏈整體業務邏輯的必要構成部分。

異常流程即處理異常狀況的流程，所謂異常狀況就是超出了正常的狀況，不符合既有的規范標準或經驗性規律。在范圍廣泛的供應鏈領域，每個流程階段都可能出現異常狀況，很多異常狀況是出現在審批性、接受性環節，這時退回上游環節重新作業即可，無需建立專門的異常處理流程。比如計劃部門發現銷售部門傳遞的訂單有錯誤，打回銷售部門做出修改重新提交就可以，制造部門發現計劃部門的生產計劃不符合實際情況，也可以告知計劃部門調整后重新提交。也有一些異常狀況發現的相對滯后，有些相關聯的作業已經被執行，這個時候就需要進行變更或逆向流程來解決已經形成既定事實的問題，這種情況異常狀況處理往往已經被包含在變更流程或逆向流程中。比如BOM錯誤被發現后，會通過BOM變更流程進行處理，給客戶的發貨錯誤或產品有質量問題會通過客戶退貨流程進行處理。

前面這兩種情況都是異常相對容易判定，也容易判斷問題原因的，但還有一些異常狀況是不容易做出判斷結論的，需要多部門共同參與分析、判斷，也是容易出現“博急效應”的，這些異常狀況一般是需要專門設置異常處理流程。比如來料異常處理流程、制程不良品處理流程、設備異常處理流程等，這些異常處理流程的下游往往會銜接逆向流程、變更流程。

很多年前，華為在各大部門建立一個叫作“文件投入處”的小部門時，為這個小部門提出一個工作口號——“例外的工作例行化，例行的工作流程化”。我認為這句話可以作為構建供應鏈管理體系時針對上述三種“非常規”流程的指導方針。

6. 詳細的組織分工界定

前面幾個步驟基本是基于相對模糊的部門分工假設展開的，這幾個步驟之后，供應鏈方方面面的業務脈絡全圖基本就全出來了，此時就可以把模糊的部門進行清晰確定和細分了，即確定每個大部門內部詳細的組織與崗位分工。這項工作大體而言要依據企業行業特征、企業規模、商業模式選擇、供應鏈戰略、供需匹配模式選擇、業務流程脈絡、各環節的工作量等環境與條件來具體構思論證。后面有專門章節討論這方面的細節，此處不再贅述。

7. 最終流程的完成

前面幾個步驟的工作重心在于勾勒供應鏈流程總體的、關鍵的框架，以及組織結構與分工，最后一個步驟就是各個流程的細節設計了，包括完成每個流程的詳細路徑設置、角色對應、活動描述、工作模板、操作指引等。