第二節 確定供需匹配模式

供需匹配是供應鏈的核心內在邏輯，決定著供應鏈的動力結構與律動模式。在產業鏈分析、商業模式與戰略澄清之下，就是要基于前者提供的環境與供應鏈運作特性要求進行供應鏈的供需匹配模式分析。我們先簡單介紹一下幾種教科書式的供需匹配模式，方便后面引用。

按訂單生產（Make To Order，簡稱MTO），指客戶訂單下達后，供應鏈才采購物料、生產成品并發貨。

按庫存生產（Make To Stock，簡稱MTS），指企業事先準備好成品庫存，客戶需要時即時發貨，MTS模式一般需要事前對市場需求做出預測。

按單裝配（Assemble To Order，簡稱ATO），指原材料或半成品按照預測事先準備庫存，客戶訂單到達后，再進行成品生產或組裝。

按訂單設計（Engineer To Order，簡稱ETO），指按照客戶訂單要求先進行產品設計定制，然后再按照訂單采購物流、生產成品并發貨。ETO模式在產品交付其實也是MTO模式，只是前段多了一個產品設計定制。

“供”對“需”的滿足方式無非兩種：一種是即時滿足，即供方事先有庫存，可隨時發貨；另一種是延遲滿足，即供方沒有現成庫存，需要一個周期去準備。所以供需匹配的核心概念就是庫存與交付周期（交付時效），理解任何一個供應鏈的供需匹配模式都要從這兩個核心概念入手。

站在需方的立場，是偏好庫存的，這是最好的購買體驗。站在供方的立場，是偏好延遲交貨的，這可以降低庫存帶來的財務風險。所以任何一個供應鏈都必須在這兩者之間做出平衡，這個平衡了兼顧供需雙方的訴求與利益。

一、策略庫存與安全庫存

庫存的弊端主要體現在三個方面：一是呆死風險；二是影響資金周轉；三是增加庫存管理費用，這無需過多解釋。但庫存并非完全一無是處，它也有好處：

一是大庫存批量效應可以降低成本，包括采購成本、物流成本、生產成本。美國最老牌的超市A&P在創業之初就是利用大量進貨的方法降低進價，然后低于市場價格銷售，從而迅速發展起來。傳統的以早年的福特汽車為代表的利用大規模生產（當時汽車需大于供，不怕賣不出去）模式，基本上都是在利用批量效應以降低成本。在今天這個人們普遍認為庫存是魔鬼的時代，也有企業逆潮流而動，采用大庫存策略獲取成本優勢，一家叫姚明織帶的企業就是因此而聞名。姚明絲帶是由按訂單生產模式轉變為按庫存生產模式的，它常年備有9億左右碼的絲帶庫存，由此最大限度發揮了生產領域的規模效應，成為行業中的佼佼者。當然大庫存策略不可亂用，姚明絲帶的大庫存策略之所以成功是因為這符合了其產品特征，同時它也是有選擇地實施大庫存策略。首先，絲帶產品生產周期長、工藝復雜、單件價值不高且對生產成本敏感、產品通用性強且升級換代慢，這是基礎的產品特征條件（具備這種特質的產品是可以考慮能否采用大庫存模式的）。其次，姚明絲帶并非對所有產品都實施大庫存策略，而是遵循二八原則，對其中約200種需求量高的絲帶品種實施大庫存策略，這樣極大地降低了可能的庫存風險。

二是提供更好的客戶體驗，進而獲取競爭優勢。如果一個行業的制造商有些提供可即提的現貨，有些則需要讓客戶等待幾天或幾周，那么他們對客戶的吸引力差別是顯而易見的。姚明絲帶的大庫存策略成功一方面受益于因規模效應降低了生產成本；另一方面就是更好地滿足了客戶急切用料的需求，提升了客戶體驗度，進而獲得相對于同業者的競爭優勢。DELL公司以直銷PC聞名，直銷模式主要定位的是組織客戶，事實上后來面對個人消費者市場（比組織客戶更在乎拿到貨物的時間），DELL也對這一部分業務采取了預備庫存模式，這也是從提高客戶體驗的角度出發的。

三是著眼于應對供應風險和預期庫存未來升值而大備庫存（主要針對原材料庫存）。1999年臺灣地區地震時，華為采購部在第一時間采取措施囤積了大量的FLASH芯片，這么做的原因是FLASH產地主要在臺灣地區，臺灣地區地震會影響FLASH芯片的供應。結果沒多久，FLASH新品千金難求，而華為把缺料與采購成本損失降到最低。2008年左右，因提前預計到金屬銅價格會上漲，華為的線纜采購專家團囤積了大量的銅芯線纜，結果幾個月時間，庫存升值了八千多萬元。簡單地說，庫存的這一個好處有點“囤貨”的味道，通過“囤貨”獲得預期的升值收益，或者降低斷貨風險。

企業基于以上幾個庫存的好處而主動設置庫存，可以稱為策略性庫存。而更多時候，企業是迫不得已被動設置庫存的，這種情況就叫安全庫存。

安全庫存就是通過對庫存弊端與庫存好處的權衡之后，發現整體上還是弊端大于好處，但是為了滿足客戶的交付時效性需求，不得不預備庫存。它的實質是通過其緩沖作用，確保供與需的平滑銜接。理解安全庫存，必須從理解交付時效入手。

二、由交付時效演繹出供需匹配模式

不同的供需匹配模式可以由同一個公式推導出來，即“采購周期+生產周期+物流周期”與“交付周期”的對比關系。但前者小于等于后者時，按訂單生產模式就能滿足交付需求；當前者大于后者時，就意味著按訂單生產模式不能滿足交付需求了。事實上，純粹的按訂單生產模式能夠滿足交付需求的行業不太多，即使早年的DELL公司也并不是純粹的按訂單生產模式，巨型設備行業可能算是純粹按訂單生產模式生產能滿足交付需求的一個行業。所以，幾乎所有的行業都應該圍繞“采購周期+生產周期+物流周期”與“交付周期”的比較展開細致的供需匹配模式分析。另外，當“交付周期”為零時，就意味著必須采用按庫存生產模式。

下面我們分析“采購周期+生產周期+物流周期<交付周期”時，企業應該怎么辦。

通過消除交付全流程的冗余環節、閑置時間，并附以IT工具加速作業效率與流轉效率是必須做的，不贅述。一般情況下，僅僅靠這些手段是不夠的，必須從運籌結構調整的角度壓縮各個環節的時間周期。

第一條，要想辦法縮短采購周期。

（1）選擇交付效率高的供應商。

宏觀上看，每個供應行業的交付周期都有一個大致的水平線，這是行業性的制約。但從微觀看，同一行業中不同供應商在交付周期、交付柔性、交付響應靈敏度上差異還是廣泛存在的，要承認一個事實，幾乎任何一個行業內的供應商群體都是良莠不齊的，交付水平差距很大，這為企業選擇供應商時提供了一個不小的選擇空間。2012年，國內著名的手機攝像模組供應商舜宇光電的總裁王文杰告訴我：“與日韓競攝像模組供應商相比，在技術與品質上我們沒有優勢，在價格上我們稍有優勢，我們的主要優勢就是交付靈活。日韓企業在交付上相對呆板，他們往往不能滿足的訂單，我們能滿足，所以靈活性是我們的重要競爭力。”

眾所周知，選擇供應商要從商務、技術與品質、交付效率幾個主要維度進行考量，但以我的經驗，很多企業在事前，即選擇供應商階段，重視商務，重視技術與品質，但對供應商交付效率重視是不夠的，只是在與供應商達成合作后（即事后），通過各種跟單與應急手段去提升供應商的交付效率。殊不知，若事前選擇不當，事后的努力是事倍功半的。OPPO的采購組織采取了“三權分立”的模式，即一個部門主要負責商務，一個部門主要負責質量，一個部門主要負責交付。在選擇供應商時，三個部門都有話語權，這樣能夠相對保證供應商選擇階段對交付效率的重視。簡言之，多數企業在供應商認證與選擇階段下的事前功夫還是不夠的，特別是對供應商交付效率的把握上，這是應該著力加強的。在認證方法上，也沒有什么神秘可言，不要一直向外看別人怎么認證，去總結和歸納企業現有供應商合作過程中都出了哪些問題，如何從源頭上杜絕這些問題，思路自然就有了。認證的要點是了解并落實，特別是落實很重要，比如供應商告訴你他的交付周期是多少，你要去落實供應商的能力是否真的能滿足這個交付周期。

（2）讓供應商提前備貨和備料。

讓供應商提前備貨，首先是需要與供應商共享預測信息的，這要求企業自己要做預測。其次，雙方要建立信任關系，信任關系的基礎是對供應商備貨要負一定的責任，比如方太讓供應商備貨時，會承諾幫助消耗掉備貨庫存；信任關系還要看行動，我們常見一個現象，供應商最初配合備貨，后來事情的發展是供應商吃大虧了，于是供應商就陽奉陰違了。當然還有一種特殊的信任關系，就是店大欺客，必須給我備庫存。這種情況下，如果供應商通過算賬認為還是有利可圖的，還是可行的，萬一供應商通過算賬認為是無利可圖的，這種辦法不可能長久。

事實上VMI（Vendor Managed Inventory，供應商管理庫存）模式和（Just In Time）JIT模式的實質都是讓供應商提前備貨。

對人體而言，要經脈暢通才算真健康；供應商也是企業供應鏈經脈的組成部分，企業要關注供應商這段經脈也是通暢的，才能確保企業供應鏈整體的健康。如果用“以鄰為壑”的態度對待供應商備貨問題，必不能長久，必會自食惡果。

事實上，很多優秀的上游供應商會主動關注下游客戶的市場需求情況的，如果企業善用這一點，充分與供應商共享預測，是能夠形成讓供應商提前備貨的雙贏局面的。

讓供應商備貨，也包括讓供應商備原材料，其原理和讓供應商備成品差不多。

（3）提前采購。

對企業而言，讓供應商備貨并不具備普遍性，也就是現實情況下不可能讓所有供應商都為你備貨，所以為了縮短自身的采購周期，提前買入物料也是在所難免的。如果說讓供應商備貨的方式，多少還讓供應商分擔了一部分風險與壓力，那提前采購的風險與壓力就全是企業自己承擔了。

提前采購并非都為了縮短物料的采購周期，有些庫存是為了減少采購批次，降低物流成本與管理成本，這一類物料一般都是使用頻率比較高或通用性比較強、價值不高的物料，比如車間常用的輔料、小五金件等。企業關注更多的是旨在縮短長周期物料的采購周期設置預期庫存的情況，以及出于應對不確定性（緊急訂單、訂單變更、來料質量異常等情況）的用料需求而需要設置緩沖庫存的情況。

無論出于以上哪種目的，只要是提前采購，就涉及既能滿足用料需求，又能控制庫存風險的問題，所以庫存控制的實質是局部供需匹配模式，即生產用料與采購供料之間的供需匹配模式。

除了MTO模式下按訂單的BOM分解即時采購物料是基于確性未來需求的，其他備料方式都是面對不確定未來而備料，都是依據對不確定性未來的預測而設定的。除了依據銷售預測經過MRP分解而提前采購長周期物料算是最典型的一種“預測”方式，其他的備料方式，不管是定量訂貨方式，還是定期訂貨方式、補貨點方式，實質上都隱含了“預測”活動，只不過多是基于倉庫視角看到的用料經驗數據來“預測”而已。比如定量訂貨法必須先預估一個物料消耗速度，而后再依據綜合考慮訂貨費用、庫存管理費用及缺料風險與庫存風險而確定具體的訂貨方式與頻率。而定期訂貨法的關鍵是決定每次的訂貨量，而訂貨量除了要考慮既有庫存和在途庫存，關鍵是確定下個周期的用料預測。補貨點方式則是要綜合考慮經驗性的物料消耗速度、管理費用與庫存風險設定最大庫存量和訂貨點。

從技術角度這些具體的備料方式并不難掌握，關鍵是從機制上整體性地管理好生產與采購的供需匹配模式（也就是備料模式）。有以下幾個管理要點：

●不能只管事不管“制”，要把備料方式本身作為一個重要的管理對象進行管理。

●不同特性的物料類別有各自最適宜的備料方式，要結合不同物料的采購周期、物料價值、通用性與用料頻率、庫存風險、訂貨費用與庫存管理費用等要素進行科學的分類，動態維護一個“備料方式字典”，這個字典詳細定義了不同物料對應的備料方式。

●在建立和維護“備料方式字典”過程中，物料與其最合適的備料方式的論證過程，應該程序化管控，重要物料備貨方式盡量要引入團隊決策，避免個人局限性。

●要按物料類別明確“物料備料方式OWNER”，也就是每類物料都對應明確的備料方式責任人，他們要負起對“備料制”的責任，甚至可以考慮納入績效考核。

可以斷定的是，基本上每家制造型企業在生產需求與采購供應這一段的供需匹配模式上，都會是同時采取了多種備料方式的復合型模式。這個局部的供需匹配模式是供應鏈整體供需匹配模式的重要構成部分。

第二條，要想辦法縮短生產周期。

（1）縮短制程。

即通過工藝改進、設備改進，以及其他IE范疇內的技術改善來縮短制程，這屬于通過技術進步的手段來壓縮制程。

（2）提前生產半成品。

半成品生產是成品生產周期的組成部分，在生產成品之前，提前生產半成品可以縮短生產周期。提前生產半成品，待訂單到來再在半成品基礎上生產產品，從而縮短生產周期的方式即ATO模式（按訂單組裝模式）。半成品備貨比物料備貨的庫存風險更大，半成品備貨一是針對具有一定通用性的半成品采用，可跨產品使用的通用性半成品很大程度上可以降低庫存風險；二是針對需求量比較大的專用性半成品，這樣也能降低庫存風險。

提前生產半成品的關鍵是依據什么確定半成品備貨的數量和提前時間。其實半成品備貨管理的思路和物料備貨是思路差不多，一是依據銷售預測分解而確定半成品備貨數量和時間點；二是越過成品直接針對半成品做出預測（針對通用性半成品）；三是采用類似物料備貨的方法，比如類似定量訂貨法的定量生產法，類似定期訂貨法的定期生產法，以及補貨點方式。簡單地說，即把半成品也看成一種采購件來對待。

半成品備貨的實質是在半成品到成品這一段的一種供需匹配模式，也是供應鏈整體匹配模式的構成部分。操作方式可參考物料備貨。

針對通用性半成品，除了有縮短生產周期的作用，還有起到延遲策略的作用。延遲策略即為了減少特定成品的庫存風險，在準確訂單到來之前，盡量先不組裝成品，待訂單到來時再完成后面的組裝，哪種成品的訂單先來，就把通用半成品組裝為哪種成品，因為半成品具有通用性，所以這種方式可以降低成品庫存的庫存風險。

需要警告的是，要杜絕車間在有富裕產能時或為了生產的批量效應，自行安排半成品生產情況的發生，這種行為是繞過計劃職能的行為，車間可以向計劃提出建議，但不可以越俎代庖自行安排。

1.提前生產成品

如果采用提前采購、提前生產半成品模式還是不能滿足交貨周期要求，最后一個辦法之后又提前生產成品了，即做成品備貨。

物料備貨的各種方式（定量訂貨法、定期訂貨法、補貨點法等）也可以借鑒到成品備貨中使用，但因為相對于物料備貨、半成品備貨，成品備貨是庫存風險最大的一種背后方式，所以成品價值越高時，一般就會采取更為保守的方式，更多依靠預測精度更高的銷售預測方式，把更多精力放在如何提高預測準確度上。

第三條，要想辦法縮短物流周期。

（1）選擇距離更近的供應商或讓供應商在附近建廠。

雖然現代物流已經很發達了，但是企業物流畢竟還不能做到像小件、小量物品走順豐速遞一樣的高效，所以企業工廠與供應商的地理距離還是要關注的一方面。一般情況下，企業建廠之處就會考慮周邊配套供應市場的成熟度，這是很多制造業呈現很強的地域集中分布特征的原因，比如順德的家電產業鏈比較集中，南通的仿制產業鏈比較集中，深圳的手機產業鏈比較集中。企業選擇供應商時，地理位置也是需要考慮的，如果供應商距離比較遠，事實上相當于采購周期會變長。至于讓供應商在附件建廠，則是各個行業大型龍頭企業的“專利”。比如幾乎全球所有的知名汽車制造商都擁有這樣的供應商工廠分布格局；1999年，華為生產基地搬到深圳龍崗的坂田片區之后，那片原本顯得荒蕪的區域很快就有很多向華為供應物料的工廠遷入。

（2）VMI與JIT。

VMI就是供應商管理庫存模式，這種模式的核心特征是供應商要提前備貨，然后要有一個“HUB”（中轉倉），這個“HUB”中的物料歸供應商所有，當把這些物料轉移到企業產線，才算完成財務意義上的交易。VMI的“HUB”，或者會直接設立在企業工廠內部，或者會設立在舉例企業工廠不遠的地方，這都會起到縮短物流時間的作用。當“HUB”設立在供應商自己工廠內部時，VMI模式就變成了JIT模式，所以也可以認為JIT模式是VMI模式的一種特殊形態。采用JIT模式的供應商工廠一般不會距離企業工廠太遠，這還是出于物流運輸時間角度的考慮。

（3）加速物流流程的連貫性。

其實就是物流流程的效率優化，這屬于常規的手段，具體來講就是從流程上縮短物流環節之間的無效閑置時間、壓縮各個環節的作業時間、優化物流路徑、優化運輸方式選擇等。京東在這方面做得非常好，在京東下單并支付后，用戶可以在訂單的物流跟蹤界面看到京東極為高效、緊湊的物流周轉記錄。

從供應鏈角度看，ETO模式的實質也是MTO模式，不過前面多了一個研發——先進行產品研發定制的環節，不多贅述。

總而言之，一個企業實際的供需匹配模式，很少能用MTS、MTO、ATO、ETO等幾個簡單概念表述清楚，多數情況下它是一個組合，由采購環節、半成品環節、成品環節、物流環節的基于不同物料種類、不同半成品種類、不同成品種類而采用的多種不同供需匹配模式組合而成。對這些供需匹配模式本身的管理，在談及提前采購時已經有詳述，比如要建立供需匹配模式字典，要為供需匹配模式建立OWNER制，要制定程序化機制確保供需匹配模式的選擇是慎重的、集思廣益的、多角度考慮問題的等，把這些做法從物流備貨環節擴展到所有環節即可，不再重復贅述。