第二章 構建集成供應鏈運作框架

第一節 產業鏈分析與戰略澄清

集成供應鏈的構建要有初建精神，所謂初建精神就是假設企業現在從零開始構建，在這個基礎上去思考應該如何去定位它、規劃它、實現它，這樣才能更好地擺脫對既有現實的慣性認知中的局限性，溯本清源地進行思考。

從組織系統論角度，一個子系統的價值定位、功能定位都取決于母系統的價值定位、功能定位與系統結構，理清企業供應鏈的價值定位、功能定位，要先理清企業本身的價值定位、功能定位與系統結構。

一、分析產業鏈對企業供應鏈特性的要求

企業所在產業的價值鏈是企業供應鏈形態與內涵的基礎，所以首先要對其所處產業鏈進行縱向分析，這是一個什么樣的產業？有什么樣的技術特性和壁壘？有什么樣的供應約束？產業鏈上的企業分工布局是什么樣的？每個供應市場本身的競爭局面是什么樣的？等等。一定意義上企業供應鏈賴以存在的產業鏈環境，決定著企業供應鏈的基本能力要求、關鍵領域識別及鏈接方式等基本特性，這些進而會投射為企業供應鏈構建必須要遵循的規律、原則與要點，有時還會直接投射為對供應鏈某個具體領域的原則性、約束性要求。

以手機制造企業為例，其主要采購件包括芯片、主板、結構件、電子元器件、觸摸屏模組、LCD顯示模組、攝像頭模組、電池、電聲器件等幾大類，這些一級物料和一級供應商背后還可分為二級物料及對應的二級供應商，比如攝像頭模組又由馬達、傳感器、鏡頭、FPC等構成，觸摸屏模組又由觸控芯片、觸摸屏構成。當然有些還可以進一步往上延伸為三級、四級供應鏈物料及供應商。在這個產業鏈基礎上，我們可以簡略分析產業鏈環境會對手機制造企業的供應鏈輸出什么要求。

全球范圍內手機CPU供應商是屈指可數的，除去蘋果、華為的CPU（都是自用，不會對外供應鏈），以及三星CPU（事實上主要也是自用，目前只有魅族等極少制造商在使用），一般廠商能購買的主要是高通、MTK、展訊幾家，高通處于絕對霸主地位。這種格局下，確保自家CPU的供貨是手機制造企業供應鏈的首要任務，必須要把CPU供應商作為極特殊的戰略供應商來對待，首先要能拿到貨，然后爭取一個優惠的價格，其次再考慮能否獲得CPU新品的首批使用權等細節，并且供應商關系維護上可能需要公司高層直接出面。這些就是對手機企業供應鏈應該具備的能力與運作要點的輸入。

其他芯片的情況也類似，并且攝像模組用的傳感器、觸摸屏用的觸控芯片等，往往需要手機制造商出面對模組供應商進行必要的協助，才能確保這些芯片的供貨量，這意味著部分二級供應商也是手機制造企業的供應鏈必須要建立直接關系、建立分內互動機制的。

以手機殼為代表的結構件全部屬于定制件，每款手機都不同，所以對結構件的工藝要求、質量控制是手機制造企業供應鏈的重要功能，為確保這一點，在采購組織內部建立專注于供應商技術與質量管控的采購工程部門就成為必要的組織設置要求。

手機制造企業自身工廠的主要工作是組裝，這只是最后一個環節，這樣保證手機質量的大部分工作其實不是在組裝這個環節，而是在供應商環節。所以手機制造企業必須對供應商內部的運作過程，從研發設計到驗證、量產進度，乃至供應商對其自身供應商選擇等環節進行深度管理，這就要求手機制造企業供應鏈部門的組織分工模式、人員能力建設、與供應商的互動流程等必須確保實現對供應商的深度管理。

電池的制造周期是比較長的，基本是一個月，這意味著手機制造商的計劃部門必須要在長于一個月的提前期內確定需求，進而由采購下單給電池制造商。

手機的物料種類多，各種物料的生產周期參差不齊、有長有短，這意味著手機制造企業的計劃組織必須足夠強大，人員配備要到位，人員專業技能要過硬，銷售預測要做得盡量精準，物料計劃模式要盡量精細化，生產計劃控制要有足夠的彈性，計劃人員要能直接與供應商進行互動等。

高科技行業的產業鏈的格局變化是很快的，手機制造企業供應鏈還必須有足夠的前瞻性，能夠及時轉身。比如2013年開始，高端手機以金屬中框取代塑膠殼成為主流趨勢，而當時珠三角擁有成熟工藝且有足夠產能的供應商極少，各主流手機制造企業的做法是通過各種經濟的、技術的手段主動培育、支持有潛力的供應商。

2008年三聚氰胺事件以后，乳業公司的原奶供應模式都開始轉變，一方面是自己開牧場養牛；另一方面對與奶牛養殖戶、養殖企業的關系由松散的買賣關系為深度過程管控。這既是乳業產業鏈的大改變，也是乳業公司自身供應鏈的重大轉變。

大宗商品生產企業的供應鏈構成中，物流的重要性遠遠高于像手機這種小型產品的行業。比如在防水材料、化肥這類行業，物流量巨大，所以這類企業要從物流角度考慮設廠分布問題，地理位置是重要考慮維度，一個工廠輻射一定的區域。同時這類企業的發貨管理環節也要復雜得多、重要得多，要確保按滿足訂單需求、車輛調度、貨物包裝、裝車等各種活動的協同并非易事。

總而言之，任何一個行業的企業供應鏈，一定打有其所在產業鏈的特定烙印，或者說產業鏈特性直接注定了企業供應鏈的某些必備特性，特別是在采購與物流領域。

二、分析企業商業模式與戰略對供應鏈特性的要求

在同一個行業，不同企業的供應鏈也是不盡相同的，這主要取決于企業間不同的客戶價值主張、商業模式與戰略。也就是說，除去產業鏈特性對供應鏈的影響外，是企業這個母系統決定著供應鏈這個子系統的形態與特性。

在主流手機制造企業中，蘋果和小米兩家選擇了輕資產模式，它們沒有生產工廠，全部委托富士康、英華達、比亞迪等代工，這就意味著它們的供應鏈與華為、三星、OPPO等是不同的。

DELL公司從創立之初就確定了與康柏、惠普、IBM等PC生產商不同的商業模式，即直銷模式，而這種模式主要是依靠其供應鏈的與眾不同來支撐的。DELL模式可以用一個字來概括，那就是“快”，因為“快”而獲得巨大的成本優勢。而支撐“快”的則是DELL獨到的供應鏈運作模式。首先，DELL與供應商的鏈接方式與競爭對手不同，DELL減少供應商的數量并把他們集中到自己工廠周邊，并配以嚴格的供應商考核與管理措施。其次，強化供應鏈上的信息流通速度與透明性，DELL視供應商為內部部門，基本消除了長鞭效應，供應商與DELL即時共享需求信息。最后，內部運轉的高速與高頻，計劃部門每兩個小時排產一次。

化肥行業2010年左右呈現出總供應大于總需求的勢頭后，化肥企業紛紛開始從磷、氮、鉀等相對單元的單質肥生產，全面轉型開發各種新型肥，比如生物復合肥、控失肥、水溶肥、復合微生物肥等。伴隨著這種戰略調整，其內部不但要把側重工藝技術工作的技術部升級為面向新品開發的研發部，供應鏈也有很大的改變，隨著更多新類型的供應商開始被引入、生產計劃更復雜等特征出現，背后是其采購、計劃的組織模式、人力配置、運作模式都要進行大角度轉型。

對零售企業而言，其商業模式的探索往往是依靠供應鏈的創新。19世紀70年代沃爾瑪在美國零售行業的迅速崛起，就得益于其在物流模式上創新了“區域集中物流模式”。一個物流中心可以覆蓋24～48公里的地域，一個地域一般有100～175家店鋪，物流中心只要接到訂單，確保48小時內送到。這樣，每個店鋪備貨量只需要維持兩天，避免了貨架上產品堆積如山的現象。因為商品周轉快，最大限度地避免了倉庫退貨和廢棄處理，由此獲得了基于物流模式的競爭優勢。無獨有偶，同樣是19世紀70年代，日本人鈴木敏文先取得了7-11在日本的經營權后，也對連鎖店的供應鏈模式進行了改造。原來是數量巨大的制造商和批發商直接給各個連鎖店送貨，效率很低，各個店不得不囤積商品；鈴木設立了區域物流中心，物流中心根據每個連鎖店的需求，混裝配送貨物，實現了可以一日多次配送的可能，鈴木還推動開發了POS（銷售管理）、EOS（庫存管理）等軟件系統以使這種模式運作更高效、更精確。這樣，日本7-11迅速崛起，并1991年反過來收購了美國母公司。后來沃爾瑪和7-11創立的這種“區域集中物流模式”成為行業性的普遍模式，中國知名的連鎖家電巨頭蘇寧和國美也沿襲了這種模式。

作為一個消費者，我喜歡從京東進行網購，其中一個重要因素就是因為京東送貨快。更快的送貨速度是京東與淘寶、天貓的重要差別，這是京東的基本經營戰略。為了實現送貨快，京東供應鏈除了采用“區域物流集中”模式這個基礎架構，更是建立了多級配送站模式，依據大數據分析補貨模式，依據大數據分析“未買先送”揀模式（基于經驗數據預先做出配送到末端配送站動作）等。

一個多元化企業的商業模式架構選擇對其供應鏈形態的影響非常明顯，采用單體公司運作模式還是采用事業部運作模式，采用大供應鏈模式還是采用各事業部建立小供應鏈模式，都直接意味著供應鏈形態的差異，進而影響到訂單處理模式、計劃模式、采購模式、庫存與物流管理模式的差異。

總而言之，企業商業模式與戰略選擇必然對其供應鏈提出特定的要求，進而這些特定要求會在供應鏈的形態、架構、組織分工、人力配置、信息化等各個方面做出回應和呈現。

在實際分析方面可使用一個簡易的矩陣輔助記錄產業鏈分析、商業模式與戰略澄清以及對供應鏈特性的各種要求和約束。這個矩陣的一個維度包括供應鏈整體、銷售領域、計劃領域、采購領域、制造領域、物流領域幾個字段，另外一個維度包括信息流、物流、資金流幾個字段。