2.8 讓客戶看到未來，讓人才實現價值

以客戶需求為導向是華為長期堅持的運營理念，也是華為向前發展的不竭動力。在華為創業初期，其運作模式和絕大多數企業一般并沒有太大的差異，都是先由生產部門創造出產品后，而后向目標群體進行營銷推廣。

但在華為所處的市場競爭格外激烈的通信領域，技術與市場需求往往很難實現高度匹配，有時企業通過技術創新研發出的新產品，不一定能夠得到用戶的認可。在認識到這一問題后，華為迅速進行了調整，從技術導向轉型為客戶導向。作為一家民營企業，華為在國際市場中沒有強大的后盾，也缺乏足夠的品牌影響力，唯有為客戶創造價值才能得到他們的信任，并使其愿意為華為的產品及服務買單。

目前華為雖然已經在行業內建立起了領先優勢，但仍然堅持著以客戶需求為導向的運營理念。在2010年的PSST體系干部大會中，任正非表示，客戶需求什么，我們就需要爭取在最短的時間內提供相應的產品及服務。在國內市場中，企業普遍重視技術，而忽略管理及客戶需求，但在新消費時代，客戶需求才是企業獲取價值的核心所在。華為員工不僅要具備強大的技術實力，更要使產品及服務能夠與客戶需求實現精準對接。

很多參觀華為總部的海內外訪客首先參觀的就是在華為總部大樓的F1主展廳，在總面積達到近3000平米的展廳內，訪客看不到任何的領導題詞、嘉賓合影等，而是陳列著華為最為頂級的科技產品，華為奉行“向客戶展示未來，不展示歷史”的原則。2013年舉行的“F1展廳整改工作交流座談會”中，任正非表示，展廳需要嘗試從用戶需求的痛點進行布局，這樣才能贏得他們的信任。

客戶不了解未來究竟會產生怎樣的變革，華為也同樣如此，但我們可以同客戶進行交流溝通，讓他們了解到華為通過領先的高科技技術所能夠創造出的產品及服務，只有當客戶更為全面地認識了華為，他們才會明白華為具備的領先優勢，才能讓華為在市場競爭中生存下來，并獲取高額的價值回報。

2016年11月，華為在國際通訊標準制定組織3GPP舉行的RAN1（無線物理層）87次會議中，其提供Polar Code（極化碼）方案擊敗高通的LDPC（低密度奇偶校驗碼）方案，成為了5G eMBB（增強行動寬頻）控制通道的編碼方案。目前，在國內普通大眾眼中，與競爭對手相比，華為無疑具備著強大的領先優勢。但華為最為核心的優勢在于，它能夠始終以客戶需求為導向，為客戶提供完善的服務解決方案，在為客戶創造價值的基礎上完成價值變現。

華為致力于發展成為一家全球化企業，吸收全球優質人才及資源為自身創造價值。在俄羅斯地區的華為研究中心主要負責研究算法，關于微波領域的研發創新位于歐洲市場，上海的華為研發中心則專攻無線網絡技術。

對于華為人才戰略的轉型升級，任正非指出，在互聯網時代，人才的使用不應該受到領域及邊界的限制，“喜馬拉雅的水”可以流入“亞馬遜河”，華為的人才要在內部流動起來，讓基層員工在更多的領域得到充分鍛煉，培養出更多的復合型人才。

在人才方面，華為堅持開放的態度，不會因為地域、種族等因素而區別對待。華為強調價值由勞動創造，員工多勞動才能獲得較高的薪資待遇。華為在接下來的薪資制度改革過程中，將會把企業銷售收入及優質交付所創造的收益中的一部分，作為基本薪酬及獎金分配給為此而付出努力的員工。任正非指出，價值評價標準要具體化，堅持以奮斗者為本，那些業績突出的人將會獲得更高的回報，華為不會讓雷鋒吃虧。

為了有效應對激烈的市場競爭，華為轉變管理思路，不再實行中央集權，而是以更為現代化、機動化的“作戰部隊”在一線戰場發掘潛在需求，一旦尋找到合適的領域后，迅速向后方基地尋求資源支持。

華為用更為高效、靈活的現代化管理手段，有效解決了組織規模過大，而造成的流程僵化、人浮于事等方面的問題。目前，華為賦予了一線員工更多的決策權，這在有效激發一線員工積極性及創造力的同時，也讓他們產生了更多的責任感及忠實度。