2.3 構建企業持續創新機制

包括華為在內的諸多國內后發企業，在初創時期缺乏足夠的技術及人才優勢，它們需要的是以用戶需求為導向實施技術創新，通過對產品的局部功能進行優化改善來打開市場。其成功的關鍵點在于能夠找到客戶長期未能得到滿足的需求痛點，并在相關技術或者服務方面有所突破。

當在人才及技術層面上處于劣勢時，如果能夠在發掘客戶需求方面先行一步，并以此作為切入點，實施具有針對性的局部性技術創新，就能夠不斷縮小與領先企業之間的差距。在華為的成長歷程中，有三次具備轉折意義的重大技術創新：

1）20世紀90年代初期，華為在研發“CC08”交換機時，根據中國農村市場遠程通訊網絡建設及維護的特殊需求，創造性地將海外品牌商普遍采用的用于傳播信號的銅纜革新為光纖。

2）20世紀初期，華為在歐洲市場中，為了幫助客戶解決基站選址困難、運營及維護成本過高等方面的問題，研發團隊開發出了“分布式無線基站解決方案”。這使得基站選址范圍得到極大地提升的同時，也有效降低了其運營及維護成本。

3）2008年，華為為了有效解決中國電信運營商長期處于多制式、技術更新迭代周期越來越短的問題，率先提出了“Single RAN”網絡解決方案。該方案強調采用一次工程建設、一個網絡架構及維護團隊，有效解決了運營商在網絡基礎設施建設、運營及維護方面的效率低、成本高、難度大等問題，使運營商加快了技術升級進程，從而推動了我國經濟的快速發展。

現階段，華為在某些技術領域已經超過了國際同行業巨頭，據世界知識產權組織發布的公報顯示，2015年的企業專利數量排行榜中，華為以3898件成功衛冕，排名第二的是另一家中國通訊巨頭中興。業內人士指出，通信領域存在著十分嚴重的專利壁壘，沒有足夠的專利提供支撐，在如此激烈的競爭中根本很難生存下來，更不用說能夠成功實施全球化戰略。

為何華為擁有如此之強的技術創新能力呢？除了其在人才方面的優勢外，企業文化、價值觀及企業制度同樣是華為能夠成功的重要因素：

1）華為在注重技術創新的同時，更要強調能夠為用戶創造的價值，不是單純地為了追求技術而進行技術創新。不難發現，市場中很多的企業尤其是行業領先者，在發展過程中往往會陷入技術創新的沼澤中，它們進行的技術創新已經遠超過了客戶的真正需求。這也是美國著名的管理學家克萊頓·克里斯坦森在其出版的《創新者的窘境》一書中描述的大企業為何會走向失敗的一大重要因素。

隨著華為愈發壯大，任正非對于如何避免因為過度創新，而導致自身衰落方面投入了大量精力，他多次在員工大會中強調，當下華為要堅持以客戶創新為導向實施技術創新，始終保持組織的活力與靈活性。

2）華為在研發環節投入了大量的資源。在初創時期，雖然華為的資金相對匱乏，但其對技術投入十分執著。如今即便華為在技術方面已經取得了一定的領先優勢，它仍然在研發上投入海量資源。據公布的數據顯示，2015年，華為研發投入高達596億元，約占總收入的15%。2016年6月，華為高管徐偉文表示，未來華為將會加大在研發領域的投資力度，投入收入占比將達到20%，甚至提升至30%。

3）華為根據全球市場內的客戶群體及技術人才的分布情況，在世界各個地區建立研發中心。比如，法國人藝術感強烈，富有浪漫主義情懷，在該地區的華為研發中心選擇更加側重設計美學；而印度地區的人才擅長軟件開發，華為就在班加羅爾打造出了以研發BSS、OSS、智能網絡等領域的前沿軟件產品為核心的華為印度研發中心。截止到2016年6月，華為在世界范圍內共建立了23個研究所及34家創新中心。

4）對研究結構及研發項目進行分級，將應用技術、產品技術及基礎研究分離，著眼于長期發展，投入大量的資源用以基礎領域的創新及研發。任正非觀看了電影《2012》后，在華為內部組建了一個主攻基礎領域研究的“2012實驗室”，他表示，未來的信息爆炸就如同數字洪水一般，華為想要生存下來就必須創造自己的“諾亞方舟”。

5）在實現“先模仿后創新”的過程中，借助各種方式引入更多的高科技技術。除了內部人才進行積極研發外，華為還采用合作開發及外部購買等方式提升自身的技術領先優勢。在合作開發方面，華為與阿爾卡特、摩托羅拉等科技巨頭進行合作共同進行技術研發；在外部購買方面，2008年金融危機爆發以來，許多國外高科技企業面臨著十分嚴重的生存壓力，華為抓住這一機遇，用相對較低的成本購入了一些高科技技術。

6）在對技術進行研發創新時，首先從相對比較簡單的領域切入，逐漸突破核心技術創新。任正非嚴禁華為管理層空喊口號、提出“高大尚”的目標，而是鼓勵他們沉下心來，將自己的精力集中到一些細分領域，一旦確定一個目標后，就不可輕言放棄。實現從無到有的華為海思芯片的成功案例就是很好的證明。

在機制設計角度上，推動華為在技術創新方面具備強大實力的機制主要包括以下幾種：

★從行業領先者的發展過程借鑒經驗。華為從將核心業務轉移到通信設備生產及提供服務解決方案后，就一直將以IBM為代表的諸多行業領先者作為自己的學習對象，在研發流程及管理方面充分借鑒它們的成功經驗。1998年，華為從IBM中引入IPD研發流程后，其項目研發效率獲得了大幅度提升。

★利益激勵。除了被人們廣泛了解的股權激勵外，應用型的研發機構在華為內部一直是利潤中心的存在，研發人員能夠從銷售額中獲取可觀的分紅。事實上，華為每年分配利潤時，都會根據員工的績效考核標準向員工發放不同數額的獎金。在華為利潤分配問題上，任正非曾表示，利潤應該重點分配給那些以研發人員為主體的一線奮斗者。

★內部辯駁。在組織內部，任正非在研發機構中設置了模擬軍隊演習時的紅藍軍對抗機制。扮演“紅軍”的研發團隊提出研發方向及目標后，擔任“藍軍”角色的團隊會進行反駁。因為一項研發項目，只有在經過內部人員的激烈討論后，才能對其進行優化改善，并制定出完善的落地方案，這也是一家企業有效避免出現重大戰略決策失誤的關鍵所在。

★組織彈性。和很多國際企業尤其是日本的中型及大型企業一般，華為內部也實行大規模的跨界輪崗制度。研發部門的人員可能會被分配至市場部，管理層的員工也可能會被下放至營銷部。這樣可以幫助華為培養出更為全面的復合型人才，而且可以有效提升員工在處理問題時的換位思考能力從而，更為積極地配合其他部門同事的工作，讓更多的距離客戶較遠的組織成員能夠真正了解客戶需求。

這對于提升華為為客戶提供有針對性的產品及服務無疑具有十分關鍵的作用，此外，通過打造研發項目管理機制，整個組織保持著旺盛的活力及生命力，人才優勢得以充分發揮。

★資源保障。毋庸置疑的是，技術創新研發需要源源不斷地投入海量資源，那么這些資源又是從何而來呢？除了自身的盈利收入、內容融資（員工持股）、向銀行貸款外，適時地出售合資企業的股份也在華為成長過程中發揮了十分關鍵的作用。

2001年，華為將自身持有的深圳市安圣電氣有限公司的全部股權出售給了美國艾默生公司，后者需要為這些股權支付7.5億美元。當時，這筆資金對于正處于實施全球化戰略轉型關鍵期的華為具有十分重要的意義。