2.4 基于用戶需求的市場運營

目前，華為在人們眼中更多的是一家科技巨頭。而在華為創(chuàng)建之初，其本身并沒有任何技術(shù)積累，任正非本人也不像李彥宏、馬化騰、柳傳志一般本身精通某種技術(shù)，最初的華為只不過是一家生產(chǎn)傳統(tǒng)交換機的香港企業(yè)的代理商，其發(fā)展主要是由營銷驅(qū)動。即便是在后續(xù)發(fā)展過程中，華為對于營銷的重視也絲毫沒有減弱。如今的華為是由技術(shù)及營銷共同驅(qū)動。

華為建立的企業(yè)文化及管理制度，不但打造出了以用戶需求為導向的端對端服務流程，更使員工具備了根據(jù)客戶動態(tài)需求能夠做出及時調(diào)整、具備專業(yè)知識與技能的“狼性”團隊。此外，任正非為華為制定的《華為基本法》中強調(diào)，華為絕不會進軍運營服務領(lǐng)域。這為華為得到海內(nèi)外諸多電信運營商的信任打下了堅實的基礎(chǔ)。

◆從競爭力度較弱的邊緣市場切入，逐漸向主流市場轉(zhuǎn)移

在海內(nèi)外市場，華為無一例外的選擇了這種發(fā)展思路。在中國市場，華為首先選擇的是西北、東北等地區(qū)，然后再向北京、上海等一線城市拓展。而在國際市場，華為則是先選擇了亞非拉等經(jīng)濟欠發(fā)達的地區(qū)，而后向歐美市場進軍。

之所以華為會選擇進入這種邊緣市場，和其本身在市場競爭中處于后來者的角色存在密切的關(guān)聯(lián)。對于在多個方面都處于劣勢的后發(fā)企業(yè)，最佳的發(fā)展路徑就是從行業(yè)領(lǐng)先者的不太重視或者由于綜合因素（基礎(chǔ)配套設(shè)施不完善、環(huán)境十分艱苦、監(jiān)管政策等），而布局力度相對較弱的市場切入，待企業(yè)形成足夠的品牌影響力后，再與行業(yè)領(lǐng)先者在核心陣地一決勝負。

而導致行業(yè)領(lǐng)先者沒有對邊緣市場進行布局的諸多因素，成為了華為得以在海外市場中迅速脫穎而出的關(guān)鍵所在。比如，在處于戰(zhàn)爭狀態(tài)中的阿富汗及伊拉克市場，華為員工沒有選擇撤離，冒著生命危險為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及服務；在非洲市場，一些地區(qū)衛(wèi)生條件十分惡劣，而且經(jīng)常會出現(xiàn)大規(guī)模的流行疾病，華為的“狼性”團隊也成功地堅持下來等。

在這種根本沒有競爭對手或者競爭對手領(lǐng)先優(yōu)勢較弱的市場中，華為投入了大量資源，以用戶需求為導向，提供專業(yè)的產(chǎn)品及服務，從而實現(xiàn)與競爭對手的“不對稱競爭”。

從和行業(yè)領(lǐng)先者進行競爭的整個過程來看，雖然華為在發(fā)展初期的實力相對較弱，但也可以通過將資源重點集中到某一細分市場中，迅速搶占競爭對手的客戶資源。華為的“狼性”團隊正是得益于任正非的退伍軍人背景，華為員工在參與市場競爭的過程中，表現(xiàn)的十分頑強、勇猛、堅韌，擅長打硬仗及惡仗。

以近兩年在國際市場突飛猛進的華為手機產(chǎn)品為例，華為高管表示，華為是一個“刺激——反應”型的組織。在小米、vivo、OPPO等手機品牌未崛起前，華為的手機業(yè)務發(fā)展一直相對緩慢，而這些品牌的快速崛起最大程度上地激發(fā)了華為員工的“狼性”，使他們能夠在海內(nèi)外市場披荊斬棘，最終使華為手機取得了巨大成功。

◆實施戰(zhàn)略性客戶關(guān)系管理

1）將客戶關(guān)系管理提升至戰(zhàn)略高度。借助于科學合理的組織管理機制，使客戶關(guān)系開發(fā)、維護具備了制度支撐，即便是由于后期發(fā)展過程中的人才更替，也因為有制度保證而確保華為能夠始終以用戶需求為導向。

2）對于客戶關(guān)系管理制定完善的流程及規(guī)章制度。華為對包括客戶定位、需求分析、客戶溝通、方案設(shè)計、項目實施、售后服務在內(nèi)的諸多環(huán)節(jié)都通過嚴格的業(yè)務流程及規(guī)章制度進行監(jiān)管。為了充分保障客戶能夠享受到最高品質(zhì)的服務，華為還對那些存在著較高彈性的營銷環(huán)節(jié)實施信息化管理。很多與華為員工接觸過的企業(yè)工作人員，都對華為所提供的優(yōu)質(zhì)服務給予了高度評價。

3）通過豐富多元的合作方式爭取和海內(nèi)外運營商這種核心客戶實現(xiàn)合作共贏。比如，在具體業(yè)務方面，華為嘗試和運營商共同開發(fā)專屬套餐等新業(yè)務。

◆采取“特種兵”式的市場運作模式

華為內(nèi)部設(shè)立了一線客戶開發(fā)小組，該小組包括產(chǎn)品團隊、客戶團隊及交付團隊，也被內(nèi)部人員形象地稱之為“鐵三角”，他們通過分工合作共同完成客戶開發(fā)任務。這些人就像特種兵一般深入到與消費者直接接觸的一線戰(zhàn)場，過硬的技術(shù)與素質(zhì)讓他們可以靈活高效地處理各種問題。于此同時，華為還通過制度保證確保后方能夠源源不斷地為這些“特種兵”提供各種資源。

由于這些“特種兵”真正了解客戶需求，所以他們被賦予了一定的決策權(quán)，可以根據(jù)市場情況快速做出調(diào)整，并申請其他部門給予支持。在企業(yè)文化、激勵制度、管理制度的影響下，華為員工充滿著活力及創(chuàng)造力，甚至一些從華為辭職的普通員工到了一個中小企業(yè)中可以擔任研發(fā)帶頭人。這種市場運作模式使得華為在保證自身具備靈活性與應變能力的同時，也具備著良好的協(xié)同性與整體性。

華為將自身的營銷組織體系分為三個層級：

1）處在第一層級的是“海軍陸戰(zhàn)隊”，他們直接負責與客戶接觸、開發(fā)及運營市場，團隊精明強干，擅長打硬仗及惡仗。

2）第二層級的則是“重裝旅”，它是對某一個較大區(qū)域市場進行管理的組織機構(gòu)，比如北美區(qū)、歐洲區(qū)等，能夠為第一層級提供專業(yè)服務。

3）第三層級的是“片區(qū)聯(lián)席會議”，它是華為營銷戰(zhàn)略制定機構(gòu)及營銷最高指揮系統(tǒng)。

通過這種分工合作，各層級部門人員各司其職，高效協(xié)同地將華為的營銷策略快速落地。

華為之所以能夠在海內(nèi)市場中取得領(lǐng)先優(yōu)勢，并構(gòu)建出強大的核心競爭力，最為關(guān)鍵的就是華為打造出了戰(zhàn)略型的發(fā)展模式。華為能夠不斷地發(fā)展壯大，與華為強大的戰(zhàn)略制定及執(zhí)行能力是分不開的。華為的戰(zhàn)略型發(fā)展模式具有以下幾個方面的特點：

★存在清晰而明確的戰(zhàn)略目標及愿景，組織成員知道企業(yè)將朝著什么方向發(fā)展。這種狀態(tài)下，企業(yè)在面臨突發(fā)狀況時，也不會手忙腳亂。

★對戰(zhàn)略性要素（比如核心技術(shù)與優(yōu)秀人才）給予高度重視，管理層制定決策時會將企業(yè)擁有的資源重點分配給這些要素，并借助于制定制度及機制確保能夠長期獲得資源支持，從而不斷發(fā)展壯大。

★在核心技術(shù)及業(yè)務方面集中自身的優(yōu)質(zhì)資源，構(gòu)建強大的核心競爭力。華為明白資源的過度分散會使自身在激烈的市場競爭中喪失主動權(quán)，只有將資源集中在自身制定的戰(zhàn)略目標上才能不斷拓寬企業(yè)的護城河。

★對于企業(yè)的發(fā)展路線、模式制定系統(tǒng)而完善的規(guī)劃，并通過制度確保員工真正執(zhí)行，而且在發(fā)展過程中還要對其進行不斷優(yōu)化改善，確保其能夠與市場環(huán)境及消費需求保持高度一致。

★使組織制度與戰(zhàn)略目標保持一致，讓管理層制定的戰(zhàn)略及其執(zhí)行能夠得到組織保證。毋庸置疑的是，華為的組織文化、組織架構(gòu)及運行模式都為其戰(zhàn)略提供了強有力的支撐。