營銷與商戰(zhàn)

營銷理論對營銷實踐的指導意義似乎十分有限，在營銷人才奇缺的情況下，營銷專業(yè)的畢業(yè)生依然就業(yè)困難就是一個例證。企業(yè)主最常見的抱怨就是：“學校所學基本用不上，滿腦子的條條框框，自我感覺良好，眼高手低，不易調教。”

也許，除培養(yǎng)少數研究型人才外，營銷教育應該歸入技能教育？其實不然，營銷人要學的專業(yè)知識絕不亞于醫(yī)學和法律。“缺失的一環(huán)”到底在哪里？

在和企業(yè)討論一個營銷方案時，經常會出現這樣的情景：比照競爭對手，苦苦尋找自己產品的特點和優(yōu)勢，百般無奈之際，有人提出：我們給產品編個故事吧。光靠故事就能打開市場，站住腳跟嗎？于是，有人建議說，我們在某地某處有某某關系和某某優(yōu)勢，因此可以如此這般……

這反應了營銷實戰(zhàn)思維的糾結與邊界，用傳統營銷理論很難迅速解構，但如果借用哲學的“三論”進行分析（注意，是借用），問題很快就得以清晰。

其一是“本體論”。哲學意義上的“本體論”，回答的是關于思維和存在、意識和物質何者為本原？也就是第一性問題。營銷的“本體論”研究的是產品和消費者。產品和消費者，誰為第一性？這是營銷的基本哲學命題，然后是“產品”和“消費者”究竟是“誰”（基本屬性），從哪里來？“比照競爭對手，苦苦尋找自己產品的特點和優(yōu)勢。”就是屬于營銷“本體論”的話題。

在營銷學中，關于產品端，要討論的是產品的特點和優(yōu)點，在市場競爭環(huán)境下，所有產品的特點和優(yōu)點都是與競爭對手相比較而言的。關于客戶端，要討論的是目標客戶的構成、需求集合、人格特點和典型化的購買行為。

其二是“認識論”。哲學史上的“認識論”，討論的是世界可否為人所認識，人的思維能否正確地反映現實世界。營銷學的“認知論”，要解決的是消費者對產品以及購買該產品怎么看，或者說，營銷者希望客戶如何看待自己的產品和為什么要購買該產品。“我們給產品編個故事吧。”就是“認識論”范疇的問題。

其三是“方法論”。哲學上的方法論，是指人們認識世界、改造世界的一般方法，前者是認知的方法，后者是指實踐的方法。營銷上的方法論，主要是實踐的方法。“我們在某地某處有某某關系和某某優(yōu)勢，因此可以如此這般……”試圖展開的，就是方法論。

在營銷實踐中，“本體論”是根本。洞察消費者需求，通過市場細分確定目標消費者是營銷者的基本工作；建立產品優(yōu)勢，擊中消費者的“痛點”是營銷的剛性任務。“認識論”是營銷者影響消費者的企圖、方式和手段。方法論則主要是達成銷售目標的路徑、步驟、方法和資源配置。

在營銷實踐中，我們總有著“以長補短”的傾向。產品不夠好，就試圖用“認識”來補，也就是人們常說的“忽悠”。“忽悠太單薄”，就看看是否可以通過“方法論”來解決。

方法論是資源導向、能力導向和路徑依賴導向的。逆向定義“短板理論”的“長板理論”啟示我們：如果長板足夠長，把桶斜過來可以裝更多的水。在實踐中，如果營銷者的長板夠長，就能變不可能為可能，如機場商店就可以賣高價，以渠道見長的“娃哈哈”可以在“可口可樂”“百事可樂”一統天下的情況下，一度將“非常可樂”做得風生水起。反之亦然，如果能力欠缺，資源不匹配，哪怕產品再好，概念再強，市場還是無法打開。營銷理論與實踐的脫節(jié)主要就是因為方法論的非一般性，諸如SWOT之類只能作為分析的工具，很難解決實際問題。需要提醒的是，“以長補短”是不得已之舉。說到底，營銷的認識論、方法論再強大，產品欠佳，終不久遠。

辯證法是哲學最主要的方法論之一。辯證法的核心是矛盾論，是關于對立統一、斗爭和運動、普遍聯系和變化發(fā)展的哲學學說。而營銷亦是一項活力對抗的活動，營銷者與消費者，營銷者與競爭者的關系，本質上是博弈關系。營銷的過程充滿了誘惑與堅守、勸導與抗拒、對立與合作、削弱與增強、征服與反抗，此消彼長，不斷變化。這其中，有必然之規(guī)律，也有意外事件、偶然因素；此其間，有資源配置、力量對比，也有意識的較量，智慧的比拼。而這些，并非是營銷學研究之所長，因此，有歷練的營銷人士更愿意從政治、戰(zhàn)爭以及社會運動這類有組織的對抗性活動中汲取靈感和知識。

科特勒說過：營銷就是一場永不停止的賽跑。營銷是一場競爭性的運動。社會學家們的研究表明，一般性的社會運動由提出訴求、確立目標、劃分陣營、動員民眾、形成事件、公開表達、階段性總結等元素組成。哥倫比亞大學教授查爾斯·蒂利（Charles Tilly）認為，社會運動是個“政治復合體”，它包含了以下三個要素：（1）針對目標當局開展群體性的訴求伸張運動；（2）進行一連串的訴求表演，其形式包括專項協會、公共集會、媒體聲明、游行示威等；（3）價值、統一、規(guī)模和奉獻的公開表達。

訴求：任何一場運動都需要有一個正當、明確、強力的訴求。世界上最偉大、最光榮、最正確的訴求莫過于“為人民服務”。在營銷中，我們把產品屬性轉化成銷售者獲益點的訴求稱作賣點（USP）；就品牌而言，價值主張是靈魂，用以吸引和凝聚消費者。

陣營：早在1925年，毛澤東就在一篇文章中指出：“誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這個問題是革命的首要問題。中國過去一切革命斗爭成效甚少，其基本原因就是因為不能團結真正的朋友，以攻擊真正的敵人。”將這段話翻譯成營銷的語言就是：誰是我們的競爭者，誰是我們的消費者（更寬泛地可以理解為以消費者為核心的營銷價值鏈），這個問題是營銷的首要問題。如果你的營銷收效甚少，其基本原因就是沒有團結利益相關者，緊緊抓住目標消費群，以戰(zhàn)勝競爭對手。

現代營銷學營銷戰(zhàn)略的核心是STP。S是市場細分（Segmenting）, T是目標市場（Targeting）, P是市場定位（Positioning）。S和T確定誰是我們的消費者，P是在劃清誰是我們的競爭者、誰是我們的消費者之后，確定自己的身份和位置。

動員：動員是遵循某一種價值主張，發(fā)起、發(fā)動目標人群進入某種狀態(tài)，投入某一種活動。但凡杰出的政治家、軍事家、社會活動家都是這方面的大家。毛澤東說過：“戰(zhàn)爭的偉力之最深厚的根源，存在于民眾之中。”“只要動員了全國的老百姓，就會造成陷敵于滅頂之災的汪洋大海，造成彌補武器等等缺陷的補救條件，造成克服一切戰(zhàn)爭困難的前提。”難怪柳傳志、史玉柱、任正非、宗慶后、馬云等企業(yè)家都從毛澤東那里汲取指導經營管理的思想并且感佩不已。

就營銷而言，全員營銷就是全體動員，比如“海底撈”；人海戰(zhàn)術就是人民戰(zhàn)爭，比如當年的“三株”“紅桃K”；做大市場就是最大限度地動員客戶和消費者，比如馬云的“讓天下沒有難做的生意”和一天上千億生意的“雙十一”。互聯網經濟的“粉絲”“流量”“鏈接”“共享”莫不是廣泛動員的結果。

動員力小的做的是生意，動員力強的成了平臺，動員力強到可以號令天下的只管負責打造“商業(yè)生態(tài)”。

資源：“事件形成”和“公開表達”，既是資源調度和勢能發(fā)揮的結果，同時也是這兩者再積累的過程。“兵馬未動，糧草先行。”所謂戰(zhàn)略，說到底就是關于資源的思考。從原則上講，有多少資源辦多大的事情，當資源和目標發(fā)生沖突時，要么調整資源，要么調整目標。“集中優(yōu)勢兵力，各個擊破”就是資源匹配目標的經典戰(zhàn)略。

對企業(yè)來說，資金、人才、設備、廠房、技術都是資源。調度資源是管理的本分，整合資源卻是管理者的本事：資金是死的，融資是活的；人才是有限的，人脈是無限的；設備和廠房是固定的，代工、外包是靈活的；技術儲備不是每家企業(yè)都有優(yōu)勢的，獲取技術為我所用卻能體現一家企業(yè)的意識和能力。喬布斯就是這方面的天才。

任何離開資源談戰(zhàn)略的行為都是耍流氓。很久以前，我曾服務過四川一家食品企業(yè)，這家企業(yè)規(guī)模不大，胃口不小，剛剛推出“黑芝麻糊”就想叫板當時如日中天的“南方黑芝麻糊”。老板的想法是，抬手往“巨人”臉上打一拳，“巨人”一回手，品牌就被打響——“巨人”第一，我第二。這也太天真了吧？我當場和他玩了一把“沙盤推演”，這位老板很快就明白，這個游戲他玩不起。

勢能：勢能與資源有關，是資源調度、整合、運用的結果。

2016年4月21日，網紅papi醬視頻貼片廣告拍賣。這是近一個月前著名投資人徐小平、自媒體大咖“羅輯思維”等入伙papi醬時定下的，消息一出，瞬間刷屏。

可就在開拍日期臨近之際，突然傳出廣電總局整改papi醬的新聞。消息坐實后，輿論大嘩，憤憤不平者有之，拍手稱快者有之，幸災樂禍者也是不乏其人。不管是哪類人，大概都覺得4月21日的拍賣要黃，投資人的錢要打水漂。然而，令人意外的是拍賣如期舉行，并拍出了2200萬元的驚人天價。

為什么會這樣？至少從當時的商業(yè)行為看是這樣的。

請注意，此次拍賣的標的物為：papi醬視頻貼片廣告一次（沒有限定時限、片長以及形式），外加微信一次，微博轉發(fā)一次，“羅輯思維”微信公號多次推送（這回是推送次數不定）。想想吧，即便是papi醬視頻重新上線遙遙無期，廣告主的傳播收益也未必得不償失。這就是徐小平投資組合的老到之處——拉上“羅輯思維”，錢是小意思，關鍵是資源，兩大網紅相互捆綁，商業(yè)的小船不會說翻就翻。此次的拍賣是在阿里拍賣上進行的，優(yōu)酷投了“羅輯思維”，優(yōu)酷又是阿里全資子公司，而本次廣告商“麗人麗妝”背后的股東正是阿里巴巴。

看明白了吧？時勢造英雄，時不濟，勢還在。

營銷說了那么多的“P”，怎么偏偏忘了勢能（potential energy）這個“P”呢？

組織：無論戰(zhàn)爭、政治，還是社會運動，那都是一群人的事，是群體間的博弈，所以組織是這些活動的基礎。組織效率決定活動效能。

美國非裔民權活動家杰西·杰克遜（Jesse Jackson）說過：“從政治學的意義上來說，組織起來的少數就是政治上的多數。”

中國人民解放軍戰(zhàn)斗力的提高，“三灣改編”可以說是起到了脫胎換骨的作用，正是在這次改編中，毛澤東提出了“黨指揮槍”、“支部建在連上”、成立“士兵委員會”的主張，將黨的組織影響力滲透到了軍隊的神經末梢。

從營銷的發(fā)展史看，從推銷到營銷的蛻變，正是組織化銷售之使然，或者說，營銷就是組織化的銷售。

和世界各國一樣，銷售在美國的最初形式是街邊小攤或“沿街叫賣的小商販”。大約在19世紀初，大批發(fā)商出現了，隨之而來的是旅行推銷員。到了19世紀末20世紀初，一批大企業(yè)出現了，如柯達、可口可樂、百事可樂、西屋電氣、卡內基鋼鐵、通用電器等。這些大規(guī)模生產企業(yè)已經不滿足于依靠批發(fā)商和旅行推銷員進行銷售，他們開始組建企業(yè)內部的銷售組織并建立和發(fā)展品牌。

正如錢德勒（Alfred Chandler）指出的那樣：“這些工廠發(fā)現現有的銷售機構不足以滿足它們的需要之后，便建立了它們自己的多單位的銷售組織，在國內的和世界的主要商業(yè)中心設置由支薪經理所領導的分支機構。”

組織化必然帶來科學化和標準化。1911年，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）所著的《科學管理原理》出版，由此，他被稱為科學管理之父。受到泰勒的影響，1913年，查爾·A．斯霍伊特寫作出版了《科學的銷售管理：銷售的科學管理原則的實際應用》一書，作者在銷售管理端嫁接了泰勒的主張：劃分工作程序、控制工作進度、提高整體效率。

個人以為，19世紀末20世紀初的美國是營銷研究非常值得關注的。在這段時間里，企業(yè)、學界、銷售人員乃至新聞出版界，全力以赴地推動了銷售的組織化、科學化和標準化，為日后科學營銷的出現奠定了堅實的基礎。經過這場運動洗禮的美國大企業(yè)，后來紛紛進入了世界500強的榜單。可惜的是，在快速發(fā)展中跌跌撞撞的中國企業(yè)大多缺了這一課。

“始于產品，成于運動”，這是我對營銷實踐的理解，也是我所創(chuàng)建的咨詢機構所奉行的理念。學習營銷學，可以增強我們對營銷的分析和理解能力；按運動和戰(zhàn)爭法則來指導營銷實踐才能大大提高營銷操作的勝算。

也許，真的應當建立一門營銷運動學來解決營銷的實際問題。

繼定位理論之后，1986年，艾·里斯（Al Ries）和杰克·特勞特（Jack Trout）再度合作，出版了《營銷戰(zhàn)》一書。該書以卡爾·馮·克勞塞維茨（Carl von Clausewitz）有關戰(zhàn)爭的思想為基礎，提出了市場營銷戰(zhàn)中的數學法則——在同樣條件下，大公司擊敗小公司；但具有規(guī)模優(yōu)勢的公司進攻處于防御狀態(tài)的劣勢公司，卻可能導致失敗。本書借鑒戰(zhàn)爭的形式，提出了市場營銷的四種打法：防御戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、側翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)。

難怪，人們喜歡將商業(yè)競爭稱為商戰(zhàn)。