項(xiàng)目一　財(cái)務(wù)管理準(zhǔn)備

引導(dǎo)案例

鞍鋼的選擇：以財(cái)務(wù)管理為中心

各位讀者，你們認(rèn)為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理重要嗎？它在企業(yè)管理中占有怎樣的地位？帶著這些問題，我們來看一個(gè)經(jīng)典的案例。

曾以“鞍鋼憲法”聞名全國的鞍鋼，是擁有近50萬職工和80年歷史的國有特大型企業(yè)，為國家創(chuàng)造過600多億元的利稅，有著光輝的業(yè)績。但是，市場經(jīng)濟(jì)的沖擊，曾使鞍鋼原有的管理模式面臨嚴(yán)竣的挑戰(zhàn)。一方面，產(chǎn)品庫存顯著上升，資金回籠十分困難，全國各地拖欠鞍鋼的貨款高達(dá)50多億元；另一方面，由于調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行技術(shù)改造所帶來的資金壓力沉重。向銀行貸款，一是沒有那么多額度，二是即使能貸款卻負(fù)擔(dān)不起大量的利息。因此，鞍鋼不堪重負(fù)，陷入了“怪圈”。1995年1至2月，企業(yè)虧損2億元，且這種虧損局面一直持續(xù)了8個(gè)月。

以上不難發(fā)現(xiàn)，困擾鞍鋼的“怪圈”緣由在于資金。資金是企業(yè)的血液。過去由于忽視財(cái)務(wù)管理和資金管理，鞍鋼一方面資金嚴(yán)重緊張；另一方面資金“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴(yán)重，資金分散，賬號多達(dá)800多個(gè)。資金使用效率低，各單位只爭資金不計(jì)成本，亂投資、亂上項(xiàng)目，有限的資金沒有用在“刀刃”上，有的技術(shù)改造項(xiàng)目得不到預(yù)期的效益，相當(dāng)一部分資金進(jìn)入了“死點(diǎn)”，無法盤活。為此，鞍鋼制訂了以資金管理為中心的財(cái)務(wù)管理和以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)管理模式。對資金使用引入了市場機(jī)制，實(shí)行資金限額總量控制，統(tǒng)一信貸，差別利率，有償使用。

鞍鋼在加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和資金管理的同時(shí)，還抓住了“成本”這個(gè)關(guān)鍵。鞍鋼對各單位按不同類型全面核定目標(biāo)成本。主業(yè)生產(chǎn)單位的目標(biāo)成本一律采取鞍鋼歷史上的先進(jìn)消耗定額水平，并采用“倒推”的辦法，即從市場可接受的價(jià)格開始，從后向前，測算出每道工序的目標(biāo)成本，然后層層分解落實(shí)到每個(gè)職工，使“企業(yè)重?fù)?dān)眾人挑，人人身上有指標(biāo)”。鞍鋼就是通過這種嚴(yán)格的成本管理大大地壓縮了開支，降低了成本，使設(shè)備改造實(shí)現(xiàn)了低投入、高產(chǎn)出。

經(jīng)過一系列的運(yùn)行機(jī)制和管理方式的變革，到1995年8月，鞍鋼終于遏制住了連年虧損的勢頭，在上繳利稅之后，實(shí)現(xiàn)利潤3.3億元，鞍鋼重現(xiàn)勃勃生機(jī)。

2018年，鞍鋼已建立起現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，走出了一條具有自身特色的財(cái)務(wù)共享發(fā)展之路。

那么，如何做好財(cái)務(wù)管理呢？志當(dāng)存高遠(yuǎn)，路自腳下行。本項(xiàng)目首先引領(lǐng)各位讀者對財(cái)務(wù)管理有一定的認(rèn)知，培養(yǎng)起價(jià)值觀念，打好理財(cái)基礎(chǔ)。