03 贏得追隨：表達(dá)自我，獲得認(rèn)同

認(rèn)同是指組織對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同而產(chǎn)生的一種心理狀態(tài)。這種心理狀態(tài)能讓人對(duì)組織或管理者產(chǎn)生肯定的情感，從而成為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種驅(qū)動(dòng)力，能夠讓管理者贏得員工的追隨。絕大多數(shù)管理者無(wú)法贏得員工的追隨的根本原因就在于管理者沒有友好、全面地表達(dá)自我，沒有讓員工建立“心理認(rèn)同”。特別是對(duì)新生代員工來(lái)說(shuō)，能力和權(quán)力并不能征服他們，唯有“心理認(rèn)同”才能讓他們衷心追隨管理者。

通常情況下，管理者之所以無(wú)法獲得員工的認(rèn)同，是因?yàn)樵谧晕冶磉_(dá)中存在以下問題。

表達(dá)方式不同頻。例如：管理者喜歡的溝通方式是面對(duì)面的會(huì)議，而新生代員工追求更便捷的溝通方式，如網(wǎng)絡(luò)會(huì)議。顯然，兩者之間的溝通方式存在差異，導(dǎo)致管理者在自我表達(dá)時(shí)難以與員工同頻。

表達(dá)態(tài)度不坦誠(chéng)。多數(shù)管理者在表達(dá)行為上存在固執(zhí)、偏見以及獨(dú)斷專行的情況。例如：當(dāng)管理者表達(dá)的內(nèi)容得不到員工認(rèn)同時(shí)，管理者依然堅(jiān)持自己的想法，不接受員工的任何意見和建議。

表達(dá)內(nèi)容不清晰。很多時(shí)候管理者喜歡按照自己的方式表達(dá)，不在意員工能不能聽懂。而對(duì)于這種模糊不清、難以理解的內(nèi)容，員工自然不能認(rèn)同。

表達(dá)態(tài)度：尊重、坦誠(chéng)、主動(dòng)

尊重：管理者在表達(dá)自我的時(shí)候，一定要充分尊重員工。例如：在交談時(shí)不要一直說(shuō)個(gè)不停，要時(shí)刻關(guān)注員工的反應(yīng)、聽取員工的意見。

坦誠(chéng)：唯有坦誠(chéng)地表達(dá)，才能真正打動(dòng)一個(gè)人。因此，管理者在表達(dá)自我時(shí)，切忌為了顧及面子而說(shuō)一些冠冕堂皇的話，必須實(shí)事求是，坦誠(chéng)表達(dá)。

如何自我表達(dá)，獲得員工認(rèn)同

主動(dòng)：為了拉近與員工的距離，獲得員工的認(rèn)同，管理者應(yīng)該主動(dòng)向員工表達(dá)。例如：針對(duì)工作中的問題，主動(dòng)向員工表達(dá)自己的想法。

表達(dá)內(nèi)容：愿景、個(gè)性、期待

愿景。愿景包括個(gè)人愿景和團(tuán)隊(duì)愿景，是個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)未來(lái)發(fā)展的方向和目標(biāo)。很多管理者在表達(dá)時(shí)，容易強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)愿景而忽視員工的個(gè)人愿景，導(dǎo)致員工不認(rèn)同。因此，管理者在表達(dá)時(shí)需要注重員工的個(gè)人愿景，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的“共贏”。

個(gè)性。表達(dá)方式是管理者獲得員工追隨的一大關(guān)鍵。針對(duì)有個(gè)性的新生代員工，管理者在表達(dá)自我時(shí)也應(yīng)該個(gè)性化、多樣化。

期待。在期待的表達(dá)上，管理者要著重于對(duì)自身的期待、對(duì)員工的期待以及對(duì)團(tuán)隊(duì)整體的期待，要具體體現(xiàn)在能力和表現(xiàn)上面，讓員工能知道自己應(yīng)該朝著哪個(gè)方向努力。

表達(dá)方式：同步、同頻、同心

同步。同步就是要求管理者做到換位思考、將心比心，要注意表達(dá)的時(shí)機(jī)、場(chǎng)合和員工的情緒。最重要的是管理者注意語(yǔ)言和行為的表達(dá)，防止對(duì)員工心理造成傷害。

同頻。同頻就是要求管理者盡可能讓自己和員工處于同一個(gè)頻道，即思想能成功對(duì)接。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是以員工感興趣的方式，表達(dá)出你想表達(dá)的內(nèi)容，以此獲得員工的認(rèn)同。

同心。在表達(dá)時(shí)，管理者要做到求同存異，盡可能地做到以認(rèn)同換取認(rèn)同。例如：管理者希望員工能成為出色的建筑設(shè)計(jì)師，而員工希望自己成為工程造價(jià)師，但無(wú)論是建筑設(shè)計(jì)師，還是工程造價(jià)師，都需要先從施工員或資料員做起。這就是“求同存異”，這能有效避免雙方的沖突，讓員工更認(rèn)可管理者的做法。