工作、情境及引致的需求

與當代組織中的多數(shù)“工作”一樣，在本研究中總經(jīng)理工作將以一系列職責和關系的形式正式或非正式地加以界定。具體來說，與這些工作相聯(lián)系的各種職責和關系包括：

A.職責

●長期——負責為組織制定某些或全部基本目標、方向和優(yōu)先原則，包括決定應該進入什么行業(yè)或開展什么業(yè)務以及如何獲取關鍵資源。

●中期——負責決定如何為某業(yè)務或某些業(yè)務有效地配置資源以達成長期目標。

●短期——負責高效地使用某業(yè)務或某些業(yè)務所擁有的人力、物力及財力資源，包括承擔一些創(chuàng)造利潤的責任。

B.關系

●向上——向總經(jīng)理的上級（或董事會）匯報。

●平行——偶爾（但不經(jīng)常）需要組織內(nèi)部其他團隊的支持（例如公司同事），或必須與不隸屬于本職位管轄但與本業(yè)務相關聯(lián)的各種團隊進行協(xié)調(diào)。

●向下——對通常是極為多樣化且數(shù)量眾多的下屬（不僅僅是某一職能領域的專業(yè)人員）進行管理。

正如以上對總經(jīng)理工作的界定中所使用的諸如“某些”“通常”及“偶爾”等詞匯一樣，對這些工作的界定是多樣的，對于這種多樣性我們將在本章后面加以探討。但盡管如此，以上對于職責和關系的表述基本上描述出了本研究所涉及的所有總經(jīng)理的工作內(nèi)容。

這些總經(jīng)理工作被置于更加寬廣的業(yè)務和組織環(huán)境內(nèi)，由于受到諸如業(yè)務的不確定性和涉及人員數(shù)量眾多等因素的影響，該業(yè)務和組織環(huán)境總是極為復雜的，使得每項工作的責任和關系都被放大，并形成重要且困難的要求、挑戰(zhàn)及困境集合。

工作要求Ⅰ：與責任相關的挑戰(zhàn)和困境

關鍵問題/挑戰(zhàn)：盡管存在極大不確定性，但還是要設定基本目標、政策和戰(zhàn)略。作為本研究中一個典型的總經(jīng)理工作，長期任務充滿了極大的不確定性。與該類具有極大不確定性的戰(zhàn)略決策相關的因素數(shù)量是非常驚人的，而有關這些因素是怎樣相互作用的知識卻極為有限，同時，對這些因素未來變化進行預測的工具又通常都是不成熟的。然而，盡管如此，總經(jīng)理的工作卻通常是全權(quán)負責為組織制定長期決策。

例如，當我第一次見到丹·唐納休（Dan Donahue）時，他就已經(jīng)在重新審視和調(diào)整其所在組織的基本發(fā)展方向了。之所以要對其重新審視，是因為他所在的公司（他剛加入到其中）那時正在虧損。有兩個主要原因可以說明重新審視組織基本發(fā)展方向是一項多么艱巨的任務。第一，唐納休缺少有關該公司及所處產(chǎn)業(yè)的過去和當前事態(tài)的準確信息，他無法清晰地識別出該公司勝過競爭對手的獨特能力和競爭優(yōu)勢（如果有的話）。該公司內(nèi)不同的人都有各自不同的觀點，但沒有一種觀點能夠用可獲得的信息客觀地加以論證。第二，對未來所存在的機會與風險的預測被許多未知數(shù)所困擾，甚至最專業(yè)、最復雜的信息收集、分析和預測也僅能對諸如以下的問題做出模糊的猜測：

●未來10年里，他們最常應用的兩三項關鍵技術是否會實現(xiàn)任何突破？如果是，這些技術上的突破將給產(chǎn)品設計和制造費用帶來怎樣的影響？

●未來10年里，是否會有重要的新競爭者進入他們目前所處的產(chǎn)業(yè)？如果是，這些潛在進入者會是誰（來自國外或國內(nèi)）？他們將試圖定位在哪里？

●誰會當選為1980屆和1984屆的美國總統(tǒng)？這將對他們所在產(chǎn)業(yè)的政府管制產(chǎn)生什么影響？

●未來10年里，在母公司層面將可能發(fā)生什么？這些變化將使母公司對其子公司的資源配置傾向發(fā)生怎樣的影響？

盡管唐納休面對的長期決策極為復雜且不確定性很大，但他的處境在本研究中一點也算不上特殊。實際上，本研究中至少有一半以上的人必須應對看起來與唐納休所面對的一樣甚至是更加復雜且不確定的長期任務。此外，我所了解的所有證據(jù)都表明，總體上來講，當今企業(yè)里此類總經(jīng)理工作大都如此。

關鍵問題/挑戰(zhàn)：在各種不同類型的職能部門和業(yè)務部門需求之間實現(xiàn)對稀缺資源配置的精準平衡。避免短期導向支配長期利益，或使市場問題抑制生產(chǎn)需求等。由于成長、遠大目標以及業(yè)績問題等諸如此類因素的影響，資源在本文研究的環(huán)境中總是稀缺的。實際上，15位總經(jīng)理中沒有一位會將資金用于沒有真正需求的地方。資源的稀缺性使得資源配置成為一項特別重要的工作。此外，由于企業(yè)的運營涉及不同的產(chǎn)品、市場、職能以及技術等多個方面，因此，典型的情況是一系列不同的活動同時需要資源的支持。資源需求的多樣性使得資源配置成為一項非常復雜的工作。總體來講，資源的稀缺性和需求的多樣性使得資源配置工作成為一項最需要綜合平衡的活動。在這樣的環(huán)境下，極易出現(xiàn)短期關注支配長期利益，或者一條產(chǎn)品線餓死另外一條，再或者是一個職能領域抑制另外一個職能的發(fā)展等情況。

當我遇到約翰·湯普森時，正值美國的經(jīng)濟走向低迷時期。由于銷售在下滑，為了維持最低限度的盈利水平，約翰·湯普森不得不按照之前的計劃削減資源預算。對于此事的看法，他是這樣對我說的：

“有時，在這樣的情況下判斷應該削減多少資源以及在哪里進行削減是非常困難的。如果我削減過多，我們當年可能會表現(xiàn)得比較好，但這將傷及公司未來的發(fā)展；如果削減不夠，我們當年就會受到極大傷害。如果我在生產(chǎn)上削減過度，我們將以無法掌控我們的業(yè)務而告終；如果我在銷售上削減過度，我們將以過多富余的生產(chǎn)能力而告終。這真是一項困難的平衡行動。”

弗蘭克·菲羅諾（Frank Firono）講述了基本相同的問題：

“在我們公司，快速推進短期銷售并獲取短期利潤是非常容易的。同時，使某一家商店達到出色的業(yè)績水平也相對容易。困難的是在獲得令人滿意的短期盈利水平的同時，保持或提升該項業(yè)務的整體質(zhì)量（一項關鍵的長期目標），并實現(xiàn)絕大多數(shù)或所有商店都擁有較好的業(yè)績水平。”

在某種程度上，本文提及的所有總經(jīng)理都面臨著這樣的問題。其他地方的證據(jù)也再次表明，總經(jīng)理工作普遍都是如此。

關鍵問題/挑戰(zhàn)：掌控各類不同活動的進程，能夠及時識別出失控的問題（俗稱“起火”）并迅速加以解決。因為責任最終會落到總經(jīng)理頭上，所以任何與公司業(yè)務有關的問題最終都將成為總經(jīng)理的問題，任何未能被富有成效地完成的工作最終都將會給總經(jīng)理帶來嚴重的問題。但是，由于總經(jīng)理工作的職責范圍寬廣，準確地定位出“起火”環(huán)節(jié)是非常困難的；并且由于這些活動的多樣性和復雜性，導致制定如何將“火”撲滅的方案也是非常具有挑戰(zhàn)性的。

本研究所涉及的總經(jīng)理，其中有些要負責遍及全球范圍的運營，有些要負責制造和銷售成百上千的不同種類產(chǎn)品，而另外有些則要負責涉及許多不同技術的生產(chǎn)運營活動。在一個典型的總經(jīng)理案例中，地處不同區(qū)域的成千上萬人都以某種方式加入到其日常運營中來。在這種情況下，只是試圖去監(jiān)控每日或每周的運營活動都會十分困難。當前能夠使用的最為先進的信息系統(tǒng)技術也無法對所有這些活動進行及時且準確的監(jiān)控，就算此信息系統(tǒng)技術能夠做到這一點，總經(jīng)理能夠做的也就只能是每天花費24小時去消化那些收集來的信息了。此外，在這些情況下，相對次要的短期性問題將會大量涌現(xiàn)。當斯帕克思曼（B.J.Sparksman）告訴我說“有時，總經(jīng)理的工作就是處理沒完沒了出現(xiàn)的小問題”時，他的觀點基本代表了本研究所涉及的許多總經(jīng)理的共同感受。

而且，與絕大多數(shù)總經(jīng)理工作相關的運營管理活動具有極大復雜特性，這種復雜性使得當發(fā)現(xiàn)一個問題后確定如何去解決它是非常困難的。在與總經(jīng)理的訪談期間，我看到了許多類似的情況。有一個例子最具代表性，這個事例中的公司正面臨著準時發(fā)貨上的困難。擺在總經(jīng)理理查德·帕玻利斯（Richard Papolis）面前的有兩個問題：第一，這個問題有多嚴重（如果需要的話，他應該給予該問題多少關注）？第二，該問題為何會發(fā)生（更深一層次的問題是什么）？帕玻利斯的下屬們對這些問題有著各不相同的看法。一些人認為此問題是由制造線兩名員工的低績效水平引致的，因此解決此問題非常容易；另外一些人則認為問題的產(chǎn)生原因是非常復雜、系統(tǒng)和嚴重的，他們指出公司的整個生產(chǎn)制造系統(tǒng)無法與公司的增長保持一致是問題出現(xiàn)的主要原因；還有一些人認為這些問題主要是由市場部門無法準確預測訂單所導致的。對于這些問題的一些初步討論給帕玻利斯帶來了大量信息（事實和觀點都有），就是沒有問題的清晰答案。這就是總經(jīng)理所遭遇的通常境況。

再次提醒注意的是，從某種程度上講，此類問題僅僅是本研究所要討論的總經(jīng)理工作的一部分。從其他地方獲得的論據(jù)同樣表明，這種境遇幾乎是多數(shù)或所有總經(jīng)理都會經(jīng)歷的。

工作要求Ⅱ：與關系相關的挑戰(zhàn)和困境

除了帶來職責，總經(jīng)理的工作還將任職者置于一個關系網(wǎng)絡當中。該關系網(wǎng)絡既對以上提及的職責產(chǎn)生影響，同時又受這些職責的影響。每一類主要的關系通常都會制造出屬于自己的一系列挑戰(zhàn)和困難。

關鍵問題/挑戰(zhàn)：從上級那里獲得開展工作所需的信息、協(xié)作和支持，費些精力與上級交往而不是讓上級感到不配合自己工作。與其他經(jīng)理人一樣，沒有來自上級的支持與配合，總經(jīng)理無法有效開展他們的工作。總經(jīng)理的上級能夠向其提供關鍵的資源、信息和獎勵。正因如此，由于這些上級是人（而非“完美”上級），同時也出于其他一些因素的影響，總經(jīng)理的另外一項重要工作挑戰(zhàn)或問題就是處理與上級或一群上級的關系。

杰拉爾德·艾倫（Gerald Allen）和丹·唐納休兩人都位于公司CEO下面好幾個行政層級的職位上，他們的直接上級在公司內(nèi)都處于相對弱勢且不受尊重的地位。在這兩個例子中，無論是向高級管理層匯報還是獲得他們的支持都是非常困難的。如果不付出額外的努力，來自公司頂層的信息有時無法及時或清晰地傳達至杰拉爾德·艾倫和丹·唐納休這里，同時他們的想法或需求也無法得到高級管理層的關注。另外，由于他們的上級幾乎不能給予他們什么支持，僅僅應付這樣的上級做一些基礎性日常工作通常是十分乏味的，并且這導致用于更加重要事宜上的時間和精力受到嚴重減損。

特里·弗蘭克林（Terry Frankin）和鮑勃·安德森（Bob Anderson）的辦公地點距離他們的上級有1600公里之遙，他們負責的業(yè)務占其上級責任指標的比率不到10%。弗蘭克林一年中僅僅能夠見到其上級兩到三面。雖然這使得弗蘭克林和安德森獲得了極大的日常自治權(quán)，但同時也使得他們很難得到上級的關注、理解或幫助。

保羅·杰克遜（Paul Jackson）的直接上級是一個非常強勢的CEO，此人曾經(jīng)是他的同事和競爭對手。由于他們的管理風格不同，杰克遜發(fā)現(xiàn)與他的上級相處十分困難。公司的其他職員說他的上級不止一次在公開場合說杰克遜的不是。因此杰克遜告訴我，從某種角度上來說，就是因為他的上級，他的工作“已經(jīng)完全不再有任何樂趣而言了”。

本研究中的其他總經(jīng)理還面臨著其他一些問題，這些問題使得他們在與上級關系的維系上變得困難或令人沮喪，或兩者兼有。即使某些情況下與上級的關系維系并不能構(gòu)成一個“問題”，但總經(jīng)理們在“管理上級”的工作中同樣需要非常重視和認真。他們所有人都坦言，在某種程度上，自己當前的工作業(yè)績和未來的職位晉升全靠與上級關系的維系了。這種現(xiàn)象不僅會出現(xiàn)在其他總經(jīng)理的工作中，同時也出現(xiàn)在絕大多數(shù)的管理工作中。

關鍵問題/挑戰(zhàn)：獲取公司同事、其他相關部門或分支機構(gòu)以及重要的外部團體（如大型社團、客戶或供應商）的協(xié)作，盡管并不擁有對這些人的正式管理權(quán)限；盡管會遭遇到阻力、繁文縟節(jié)等諸如此類的困難，但仍舊需要設法通過這些人將工作出色完成。本研究提及的大多數(shù)總經(jīng)理工作都必須與公司內(nèi)各類同事群體打交道；有些總經(jīng)理則要去協(xié)調(diào)與他們所管控業(yè)務有聯(lián)系的其他職能部門的員工，盡管這些員工在管理權(quán)限上并不直接對他們負責；另外，有些總經(jīng)理還不得不去與那些規(guī)模龐大且對業(yè)務有重要影響的各類社團或其他外部團體進行周旋與應對。諸如以上列舉的這些橫向關系在本質(zhì)上存在著某種程度的對立，這種對立經(jīng)常會給總經(jīng)理制造難題，而有時這些難題的涉及面是非常寬廣的。

當我問及保羅·杰克遜在過去幾年里他不得不做的最為困難的決策是什么的時候，他毫不猶豫地回答我說：“做決策是容易的，但要使這些決策付諸實施有時簡直是不可能的。我不得不依靠如此多的人開展工作，而這些人又都不歸屬我直接管轄，這有時使我的工作極難開展。”對此問題，約翰·湯普森說：

“我認為，如果我們自行獨立地去完成我們的工作，這將會使工作變得更加容易和富有樂趣。而事實卻恰恰相反，現(xiàn)實工作中往往有非常之多的人要參與進來，這些人包括公司同事、其他部門、來自華盛頓的官員以及各類團體，等等。”

在我拜訪杰克·馬丁（Jack Martin）期間，他得知公司另外兩個不受他直接管轄的人的所作所為將在盈虧底線上花費他將近35萬美元。而在此之前，既沒有人與他商議此事，也沒有人告訴他。他只是在事情發(fā)生后得到通知，僅此而已。杰克·馬丁顯然對此事極為憤怒。我曾看到杰拉爾德·艾倫在一個人事經(jīng)理（該經(jīng)理并不歸杰拉爾德·艾倫直接管理）的辦公室坐了大概30分鐘，其間那個經(jīng)理對杰拉爾德·艾倫表現(xiàn)出明顯的粗魯無禮。但艾倫一直平靜地坐在那里，直到他得到了那個經(jīng)理對其所求之事的應允承諾。在其他事例里，我看到總經(jīng)理時常要與公司內(nèi)的廣告推廣部門（該部門通常耗費很大成本卻不能提供什么實質(zhì)性服務）艱難周旋，或設法應付提出無理要求的重要客戶，或身陷于其他類似的境地。

在別處獲得的證據(jù)也表明，由橫向關系所引致的這些問題在當前的綜合管理工作中非常普遍，在分權(quán)的企業(yè)里更是如此。一些證據(jù)甚至表明，應對這些由橫向關系所引致的問題，已經(jīng)成為當前多數(shù)管理工作中相當大的一部分。

關鍵問題/挑戰(zhàn)：激勵和掌控數(shù)量眾多且類型不一的下屬群體，處理業(yè)績水平欠佳、部門間矛盾沖突等諸如此類之事。本研究所指的綜合管理工作賦予總經(jīng)理任職者權(quán)力來管理通常是數(shù)量眾多且多種多樣但卻相互依賴的員工群體。這些員工通常持有不同的觀點，對組織決策和結(jié)果有不同的影響度，并且有時具有非常不同的人格特征。盡管如此，總經(jīng)理還必須依靠所有這些人，因為他們直接影響著總經(jīng)理所負責事宜的結(jié)果。

本項研究的總經(jīng)理經(jīng)常談及激發(fā)良好業(yè)績水平，同時，將近一半的總經(jīng)理坦言在過去的幾年里，他們最難做出的但又必須做出的決策就是替換一個關鍵的下屬。在此類境況的所有事例中，下屬都處于績效欠佳的狀態(tài)，總經(jīng)理不得不對以下幾類問題進行一系列艱難的判斷：此人是否還有改進提升的可能，如果有的話需要多長時間，以及在此過渡期間欠佳的績效水平會給公司造成多大成本和風險等。我就曾經(jīng)目睹了邁克爾·理查森在這樣的問題上苦苦掙扎。他所遭遇的情況是：隸屬于他一個下屬的兩個關鍵員工辭職離開了，剩下的其他人對他們直接上級的管理風格及方式方法也感到非常不滿。理查森已經(jīng)嘗試了解決此問題的一些方法，但都不奏效，然而，除非絕對必要，否則他不想做出一個無法后退的決定。他與這個下屬已經(jīng)結(jié)識15年之久，并將他一步步扶植到現(xiàn)在的職位上。整個事態(tài)讓其下屬、理查森和他周圍的人（其中某些人正向他施壓，迫使他以完全不同于其固有的做事風格來處理此事）都處于不快當中。

本研究所涉及的總經(jīng)理也經(jīng)常談及發(fā)生在下屬及他們部門之間的對立和溝通問題。鮑勃·安德森告訴我：“公司管理層和業(yè)務層是兩個完全不同的世界。就像油和水一樣，他們永遠不可能很好地結(jié)合在一起。”理查德·波林（Richard Poullin）也指出類似的問題：“如果我們沒有時刻努力地避免對立和溝通等問題的話，公司內(nèi)創(chuàng)造性人員和生產(chǎn)性人員不出5分鐘就會爭吵起來。”

我曾親眼見證了大量事例，在這些事例當中，總經(jīng)理將不得不置身于不同部門的下屬員工之間產(chǎn)生的問題和矛盾當中。在某些事例中，沖突與矛盾僅僅來自雙方的誤解。而在另外一些事例中，問題則是激烈、復雜的，且根本不好解決。當我訪問約翰·科恩（John Cohen）時，我了解到他的兩個年輕且有沖勁的下屬總是相互爭吵。他們倆都堅信對方是沖突的根源所在。其中一個感覺另外一個為了政治利益而攻擊他，而另外一個則認為前者給公司制造大麻煩且拒絕接受有價值的建議。在與他們兩人交談過后，我認為對我來說，在不準備付出巨大努力的情況下想平息他們的爭吵并調(diào)和他們之間的分歧，根本難以做到。

在本研究所涉及的所有總經(jīng)理工作中，管理下屬是一項從中等難度到艱難的挑戰(zhàn)。大量來自其他地方的證據(jù)表明，對于總經(jīng)理工作以及大多數(shù)中高級管理工作而言，應付這樣的挑戰(zhàn)也許已經(jīng)成為其日常工作的一部分。

總體要求：總結(jié)

圖2-1和圖2-2歸納總結(jié)了所有與總經(jīng)理工作的職責和涉及的各種關系相關的要求。圖中所顯示的這些問題和挑戰(zhàn)中的任何一個都能夠使總經(jīng)理的工作陷入困境。6項加總便可以將總經(jīng)理置于極大壓力之中，并且形成異常困難且耗費時間的管理問題。本研究中的許多總經(jīng)理一星期要工作60個小時或更多，某些總經(jīng)理坦言，如果他們不為自己的工作設限的話，這份總經(jīng)理工作將能耗費其一周中的120個小時。而且，他們通常工作于快節(jié)奏高壓力的環(huán)境中。最近剛剛開始總經(jīng)理職業(yè)生涯的約翰·湯普森這樣表達了他對這個問題的看法：

“在此之前（在他以前的工作崗位上）每天下午6：00結(jié)束工作回家，在頭腦中暫停對工作的思考是比較容易做到的。而現(xiàn)如今，即便是6：00離開公司，我卻經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)自己在回家的路上或是在家里仍然思考或擔心著工作上的事情。”

對此，湯姆·朗是這樣說的：

“每天有多少人要來見我，他們又帶來多少棘手的問題，這些一直以來都讓我感到很吃驚。如果我們不去有意加以控制的話，我敢說我們可以將各種會議議程排滿所有白天和黑夜。”

當然，在需要耗費時間和涉及壓力方面，綜合管理工作并非是唯一的。其他專業(yè)性工作和管理性工作也同樣十分耗費時間并有壓力。圖2-1和圖2-2中所列的所有要求也并非只能在總經(jīng)理工作中找得到。在某種程度上，幾乎所有的管理工作都或多或少具有類似要求；但是綜合管理工作在要求的總體多樣性方面顯得尤為特別。

除了綜合管理工作，再也沒有任何其他一項管理性工作或?qū)I(yè)性工作能夠?qū)⒁粋€人置于這樣一個位置上了，在這個位置上他不僅必須同時處理各類長期、中期和短期任務，而且還必須應對處于各種各樣不同類型關系當中的極為多樣化的專業(yè)人群。所有其他工作在某種程度上都限制了對工作要求的多樣性。例如，底層管理工作并不負有長期責任，其他高層管理工作沒有這么多樣性的專業(yè)人員作為下屬，職員工作和傳統(tǒng)的專業(yè)性工作基本沒有那么多的下屬。綜合來看，只有總經(jīng)理工作包含所有這些與任務和人員相關聯(lián)的多樣性。因此，最終是復雜要求的多樣性使得總經(jīng)理工作成為綜合管理工作，使得該工作與眾不同且尤為困難。