俗話說：“千里馬常有，而伯樂不常有。”許多管理者抱怨手下沒有可用之才，其實問題的關鍵在于他們不善于識別人才。他們總是在某員工做出一定成績的時候，才將其視為人才，并給予重用。這就致使許多潛藏的人才由于沒有被放對位置而難以發揮其優勢，進而被埋沒。所以，領導者要善于慧眼識珠，做善識人才的“伯樂”。

慧眼識珠，會“識人”才會“用人”

福特汽車公司是世界上的著名企業，該公司有一個顯著的特點——非常器重人才。有一次，公司的一臺馬達發生故障，大家修了很長時間都修不好，只好請一個名叫斯坦·因曼思的人來修。斯坦·因曼思察看了一番，指著電機的某處，說：“這兒的線圈多了16圈。”果然，當斯坦·因曼思把那16圈線圈都去掉以后，電機就正常運轉了。

福特見此，就邀請斯坦·因曼思來自己的公司上班，但是斯坦·因曼思說原來的公司對他挺好的，他不能過來。福特馬上說：“我把你那家公司買過來，你可以來上班了。”

福特為了得到人才，不惜花費大量的錢財，買下其所在的公司，這樣的做法到底值不值得？當然值得。要知道，市場競爭歸根結底是人才的競爭。在一個企業中，最重要的資源和要素莫過于人才。可能有的管理者并不認同這種說法，他們認為企業最重要的應該是客戶。不可否認，客戶是企業利潤的重要來源，但是管理者要清晰地認識到：客戶是需要“人”去發現、開發并維系的，如果沒有企業中的“人”，客戶是不會主動找上門來的。尤其是在當前這個競爭激烈、同類企業眾多的“商場如戰場”的時代和環境中更是如此，如果缺失人才，企業恐怕無力支撐，甚至會關門大吉。

“世有伯樂，然后有千里馬”，這句古語精辟地道出了管理者識別人才的重要意義。企業能夠不斷發展，人才發揮著決定性作用。所以，能夠像伯樂識別千里馬一樣識別人才，是企業領導者的必修課，也是他們應該具備的才能之一。只有善于識別人才，才能更好地用人，企業才能得到長足、穩定、高效的發展。

用人必先識人，知人方能善任。這就要求企業的管理人員學會慧眼識人，為公司選拔最合適的人才。只有用對了人，企業才能獲得成功。

事實上，每個人都有其閃光點，管理者要做的就是找出員工的閃光點，將員工安排在合適的崗位上，做到人盡其用，充分發揮他的潛力和才能。

然而，在識人、選人方面，一些管理者容易陷入四大誤區。只有走出這四大誤區，管理者才能找到真正適合的人才。這四大誤區分別如下：

1.“專家”誤區

為了保證招聘的效果，有的管理者還會組織一批由各種專家——如人力資源專家、心理測試專家、行業技術專家等組成的招聘小組，對應聘者進行篩選。事實上，這些專家在招聘方面可能并不管用，因為他們對什么崗位需要什么樣的人才，并不十分清楚。因此，管理者最好請一些行家里手和熟悉崗位職責的人來評判和招聘新人。

2.“文憑和學歷”誤區

文憑和學歷雖然可以代表一個人的文化層次，但是管理者不能把它看得過于“神圣”，過于重要。這是因為，學歷、文憑不等于工作能力，更不等于貢獻度。

3.“精英”誤區

有人說：“一個拿破侖是偉大的，但三個拿破侖就很難說了。”這和“三個臭皮匠，賽過諸葛亮”的效應正好相反。因為將“偉大人物”組合在一起，并不一定能組成一個“偉大小組”，產生最強的效果。也就是說，如果將所有單個令你滿意的人才組合在一起，并不一定能做出令你滿意的成績。如果一個小組中個個都是精英，這就像滿盤象棋都是“車”，見面就“懟”，工作就無法開展。所以，管理者在招聘人才時，不要指望個個都是精英，更不要將同一類型的人放在一起開展工作，而是要取長補短，使其優勢互補。

4.“直覺、經驗、測試”誤區

“直覺、經驗、測試”固然重要，但不可過于依賴。比如，有些用濫的心理測試也許不能提供準確的信息，反而會掩蓋應聘者的真實能力。

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《呂氏春秋》中“察賢識才”三標準

《呂氏春秋》的作者呂不韋身為秦國的丞相，他深知人才對治國的重要性。借助《呂氏春秋》，他提出了“察賢識才”的三個標準。

呂不韋在《呂氏春秋》中大量運用“圣、賢、士、能”等概念，這足以表明，他心目中的“賢人”都是一些品德高尚的能人，也就是德才兼備之人。

《呂氏春秋》有言：“凡舉人之本，太上以志，其次以事，其次以功。三者弗能，國必殘亡。”這里，呂不韋將心志、做事和功勞歸結為舉人之本，這個選才標準實際上將德才兼備具體化了，延伸到了做事的能力和政績等方面。《呂氏春秋》中明確提出了選人的標準，那就是“八觀六驗”和“六戚四隱”。所謂“八觀六驗”，是指“凡論人，通則觀其所禮，貴則觀其所進，富則觀其所養，聽則觀其所行，止則觀其所好，習則觀其所言，窮則觀其所不受，賤則觀其所不為。喜之以驗其守，樂之以驗其僻，怒之以驗其節，懼之以驗其特，哀之以驗其人，苦之以驗其志”。“八觀”：當一個人事事順遂時，應注意觀察他待人行的是什么禮；當一個人地位顯赫時，觀察他推薦的是哪些人；當一個人富有的時候，觀察他門下豢養的是哪些門客；當一個人聽取別人的意見時，觀察他采納的是哪些內容；當一個人閑暇時，觀察他有哪些興趣愛好；當一個人處于放松的狀態時，察聽他會講些什么內容；當一個人貧窮的時候，觀察他不能接受的是什么；當一個人地位卑賤的時候，觀察他不愿意去做什么事情。“六驗”：使一個人開心，借此考驗他是否會安分守己，看他是否會因此而得意忘形；討好一個人，以此看他有沒有什么癖性；惹怒一個人，以此考驗他的自制力；使一個人懼怕，看他在這種情況下是否依然能堅定立場、正義凜然；使一個人悲傷，借此考驗他的為人；使一個人痛苦，看他是否有志氣。

除此之外，還要用內觀標準來識人，也就是通過“六戚四隱”來評估一個人，所謂“六戚”，指的是父、母、兄、弟、妻、子，而“四隱”則包括交友、故舊（以前交過的朋友）、邑里（鄉親）、門郭（鄰居）。

摒除門第觀念，選人要唯才是用

英雄不問出處，歷史上的許多英雄豪杰都出自民間。

比如，秦朝末年，被劉邦重用的韓信，向劉邦提出“反其道而行之，爭奪關中之地不難，進而奪取天下也不難”的建議，這為劉邦后來奪取天下做出了巨大的貢獻。其實，劉邦看中的是韓信的“才”，而不是他的出身，因為韓信并非出身于豪門大戶，也沒有什么高貴的身份，甚至還受過“胯下之辱”。

一些企業管理者在選拔人才的時候總是不自覺地根據個人的身份、資歷來判斷這個人的能力大小，殊不知，這種做法會忽視那些真正有才能的人，使組織出現僵化的情況，從而止步不前。從這一點來看，現代的管理者們就有必要借鑒和學習一下古人的做法了。

墨子的選才主張：“賢能”是唯一標準

門第觀念是一種封建的等級思想，若將其用在現代用人管理中，則是一種腐朽落后的用人準則。

早在兩千多年前，墨子就認為為政治國的根本大計在于用人，而用什么樣的人則應有一定的標準。他反對封建森嚴的等級制度，反對儒家所說的“天命”，認為“天命”是“天下之大害”。

為了擺脫這種等級制度的束縛，他提出在選拔人才時要打破等級制度的界限，廣選賢能。為此，他提出了“官無常貴，民無終賤；有能則舉之，無能則下之”的主張，建議選拔人才時不分階層，不分貴賤，把“賢能”作為招賢的唯一標準。這樣的話，賢能之人就會越來越多，并能在被重用的情況下施展其才華，做出一番成就。

墨子的這個選才標準在今天看來也不過時。

麥肯錫：歡迎胸懷大志卻一貧如洗的員工

可以說，麥肯錫是一個“不拘一格”選拔人才的典范。

為了召集和留住更多優秀人才，近年來麥肯錫推出了一項“歡迎胸懷大志卻一貧如洗的員工”的人才戰略，將目光瞄準那些有滿腔抱負卻貧窮的優秀人才。麥肯錫認為，大批引進這樣的人才，具有無可比擬的優越性。

1.給公司帶來更大的效能

根據麥肯錫多年的選人、用人經驗，他們認為胸懷大志卻一貧如洗的優秀人才精明能干，有很強的敬業精神和責任心，而且能吃苦。工作認真、投入，積極主動，因而能為公司創造更大的效能。

2.有利于公司人才隊伍的穩定

這類員工容易滿足于公司提供的工作環境和物質條件，很少發牢騷、抱怨，對公司有著較強的榮譽感，所以更能維護公司的形象和威信，忠誠度要高于其他員工。通常來說，他們中跳槽或者另起爐灶者較少，留用率比較高，所以更有利于公司人才隊伍的穩定。

3.對老員工產生激勵作用

“胸懷大志卻一貧如洗”的員工經常因不安于現狀、不受規范約束而大膽創新，這對老員工具有一定的激勵作用，能激發老員工的工作熱情和創新精神，以此激活潛在的沉淀的力量。即使公司不采取任何激勵措施，員工也能主動為公司創造更多的效能。

由此可見，管理者在選拔人才的時候，要摒棄門第觀念的用人法則，摒棄偏見，做到“人才不問年齡，英雄不問出處”，將一切有用之才招納到自己的麾下。

詩人龔自珍曾發出“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”的吶喊，直到今日，依然振聾發聵。在選拔人才的時候，只有不看出身、不拘資歷，唯才是用，才能得到真正的人才。

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衡量才能的標準

管理者在選拔人才時，不應僅看求職者的外貌、出身等外在因素，而應將“才能”作為考察的重點。“才能”是一個廣義的概念，包括見識、學問、經驗等。管理者在選拔人才時，要對應聘者的這幾個方面進行綜合考核，從而在有限的時間內選出最適合的人才。

1.見識

有見識的人對事物總會有獨到的認識。當出現問題時，他們往往能夠高瞻遠矚，打破固有的思維模式，憑借敏銳的眼光和強烈的預見性提出有建設性的建議，并據此制訂出堪稱完美的計劃，為企業創造出更多的效益。

2.學問

學問，就是一個人通過各種方式學到的知識，也可以理解為一個人的知識結構。有的人知識結構專而精，對某個行業比較精通，這種人可以被稱為專業人才；而有的人知識結構雜而全，這種人對相互關聯的專業知識都有一定的了解，通常被稱為綜合性人才。管理者可以根據工作崗位的不同擇優錄用。

3.經驗

經驗，指的是一個人在實踐過程中得到的知識或技能。一個有經驗的人，對工作流程的熟練程度會更高，解決實際問題的能力也更強。所以，很多公司在招聘的時候十分注重經驗。

學歷≠才能，打破“唯學歷論”的用人思維

說起羅永浩，人們不禁豎起大拇指，他曾經是一位極受歡迎的老師，如今是一位成功的商人。

殊不知，羅永浩在新東方的面試中，經過三次試講才通過。

面試之前，驕傲的羅永浩給新東方創始人俞敏洪寫了一封求職信。

面對這個連高中都沒畢業的人，俞敏洪沒有打擊他的積極性，而是給了他試講的機會。

羅永浩第一次試講的時候，由于緊張，他講砸了。學員們對這次試講的評價是“這個人沒有幽默感”。羅永浩十分沮喪，他說：“我長這么大，第一次被人說沒有幽默感。”俞敏洪安慰他說：“你要在講課的時候表現出來。你回去再準備一下。”

第二次試講的時候，俞敏洪將其安排在自己的辦公室，讓羅永浩講給自己一個人聽。這次，羅永浩又講砸了。俞敏洪繼續安慰他：“你再去準備一下，一個月后再來見我。”

結果，第三次，羅永浩的試講大獲成功，他順利地進入新東方工作。

對于人才的選擇，俞敏洪堅持這樣的原則：“人才不問年齡，英雄不問出處。只要是人才，新東方都歡迎。”用一句話概括就是，只要符合條件，什么人都敢用。因此，面對羅永浩這樣高中都沒畢業的人才，俞敏洪同樣賞識，將其招到自己的麾下。

結果，新東方因為有了人才的積累效應而獲得了良好的發展動力，成為商業領域潛力無窮的超級品牌。

走出“學歷與能力關系”的誤區

近年來，很多管理者在選拔和任用人才的時候將學歷作為一個重要的準入門檻，比如，在招聘條件上提高學歷要求，本科生都難入他們的法眼，只有具有研究生以上學歷的應聘者，他們才考慮選拔任用。

對此，他們所持的觀點是，學歷高，能力自然不會差。從某種意義上說，這種看法不無道理，學歷高說明受教育程度高，同時說明這個人在學習的時候認真投入，并且擁有一個聰明智慧的大腦。但是，如果就此認為學歷和能力呈正相關的關系，那就有失偏頗了。實際上，這樣的認識是非常狹隘的，會使公司流失很多優秀的、能力出眾的人才。

隨著現代社會分工的細化，工作項目越來越繁雜，這就要求員工必須具備較高的知識水平，從這方面來講，這是必要而且是有益于企業發展的好事。但是，管理者也要認識到：學歷并不能真實地反映出一個人的實際能力。對于確實有真才實學的人才，管理者不能因為他的學歷低就將其拒之門外，要走出“學歷低能力低，學歷高能力強”的認識誤區，辯證地看待學歷和能力之間的關系，對人才不求全責備，不能將學歷作為人才選拔的唯一門檻。

這方面，麥肯錫就做得很好。一直以來，麥肯錫都將“不唯學歷”作為一條重要的用人標準。麥肯錫認為，公司看重員工的學歷是理所當然的，但是并不能因為員工有比較牛的學歷就將他高高地、白白地“供”起來。如果公司錄用的是一個學歷高而能力平平的員工，那么對公司來說就是一種極大的資源浪費。換句話說，員工憑借自身所儲備的知識能為公司創造多大的效益，他所具有的才干能為公司帶來多少實際的價值才最重要，也才最“貨真價實”。

因此，作為管理者，應該把目光放長遠，將“才能”作為選拔人才的標準，招收不同學歷的優秀人才，將其用在合適的崗位上，發揮他們最大的潛能，不斷開創“百舸爭流，百花齊放”的良好局面。

盛田昭夫：《讓學歷見鬼去吧》

索尼公司的創始人盛田昭夫是一位舉世聞名的企業家，他曾著有一本暢銷全世界的書——《讓學歷見鬼去吧》，在書中，他總結了自己的領導經驗，認為不能讓學歷阻礙了人才的選拔通道。

在書中，他這樣寫道：“我想把索尼公司所有的人事檔案燒毀，以便在公司里杜絕在學歷上的任何歧視。”他是這樣說的，也是這樣做的。

不久之后，他就將這句話付諸實踐，此舉使一大批人才脫穎而出。

事實上，索尼公司在招聘人才的時候一直遵循這樣的選人宗旨：信奉唯才是用，而不是唯文憑是論。他們將學歷放在次要地位，主要考核指標是他們的實際才能。索尼公司在錄用人員時，不管招聘什么崗位，不論職務高低，他們都會對其進行嚴格的考試。在分配工作或者晉升職位時，主要依據就是他的考試成績以及在實踐中所表現出來的才能。

索尼公司能做到這一點，在這個重視文憑的商業時代，尤其顯得難能可貴。也正因為索尼公司能夠拋開文憑的標準，堅持唯才是用的選人方針，才在公司內部形成了一支龐大的科技和管理人員團隊。

“讓學歷見鬼去吧！”索尼公司的實踐已成功證實了盛田昭夫的不能只看學歷的觀點的正確性和合理性。

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面試知識型員工的技巧

面試人員時，問、聽、觀、評是幾項重要而關鍵的基本功，但是在提問方式的選擇以及恰到好處地轉換、結束與擴展問題和問話等細節上，又有很多值得注意的技巧。

1.封閉式提問

簡單來說，就是只需要應聘者回答“是”或者“不是”的提問。這種提問方式，常常表示招聘人員比較關注應聘者的答復，或者想讓應聘者結束某一話題。

2.開放式提問

目的是讓應聘者自由發表自己的意見，以獲取有效信息。這種技巧通常在面試剛開始的時候使用，以此緩解緊張氣氛，并讓應聘者充分發揮自己的水平。

3.假設式提問

比如，可以這樣問：“如果你遇到這種狀況，會怎么處置呢？”這種技巧若使用得當，面試官可以更多地了解應聘者的想法和能力。

4.舉例式提問

又被稱為“行為描述式提問”，面試人員所提的問題并不在一個點上，而是考察一個連貫的工作行為。比如，可以這樣詢問應聘者：“你以前在工作中遇到的最大難題是什么？你是如何分析、如何解決的？”據此可以鑒別出應聘者所述問題的真實性，以及其實際解決問題的能力，而這些是面試的核心技巧。

拋棄個人好惡，客觀評價人才

由于每個人的經驗、受教育程度、家庭背景等不同，人與人之間存在著很大的差異，有著不同的人生觀、價值觀和世界觀。而很多人就是在固定的環境中產生了對人、對事物的固定看法，進而形成一種深深根植于內心的思維方式和處事方式，這就是我們通常所說的“偏見”。

在武則天當政期間，大臣武三思說過這樣的話：“凡與我為善者即為善人，與我為惡者即為惡人。”在官場上，他將這句話付諸實踐，全憑自己的好惡識人，結果把一些不學無術之人弄進了朝廷，嚴重擾亂了朝廷的秩序。

在當今職場中，同樣不乏這樣的管理者，他們依據自己的意愿和理解對人才進行甄選。比如，有的管理者喜歡被恭維，就把那些溜須拍馬、諂媚奉迎的人當作人才；有的管理者熱衷于小圈子，就把與自己氣味相投的人招納進來；有的管理者喜歡“聽話”的下屬，就把對自己言聽計從的人看作人才；還有一些管理者比較看重個人恩怨，凡是有恩于自己的人，總是想方設法加以重用；等等。

其實，對于管理者來說，自身所處的職場規則才是最應該遵循的職場規則，不應該摻雜個人的好惡。在個人好惡和職場規則發生沖突的時候，應該不顧自己的喜好，優先考慮公司的利益。如果管理者依據個人的好惡來選拔人才，試圖破壞職場規則，那么很可能會給公司和自己帶來很大的損失。

因此，管理者在選拔人才的時候，首先應以公司崗位所需作為判斷標準，而不應該考慮這個人是否符合自己的“口味”。美國IBM（國際商業機器公司）總裁小沃森就是這樣一個典范。

一天，小沃森正在辦公室里忙碌著，一個中年男人闖了進來，大聲嚷嚷：“我還有什么盼頭！沒了銷售總經理的差事，整天干著因人設崗的閑差，還有什么意思？”

究竟是誰這么肆無忌憚呢？原來是IBM公司未來需求部的負責人伯肯斯托克，也是才去世的公司二把手柯克的好友。由于柯克和小沃森是對頭，伯肯斯托克認為，柯克一去世，小沃森一定不會放過他，于是決定主動辭職。

沃森父子都是出了名的暴脾氣，可是面對挑釁找茬的伯肯斯托克，小沃森并沒有發火，他了解伯肯斯托克的所思所想。他覺得，伯肯斯托克是一個不可多得的人才，甚至比柯克還要精明。雖然伯肯斯托克是自己的對頭柯克的下屬，性格又桀驁不馴，但是為了公司的利益，還是應該把他留下來。

于是，小沃森采用激將法來留人，他對伯肯斯托克說：“如果你真行的話，即使在我父親和我的手下也能成功。如果你認為我不公平的話，你可以選擇離開。否則，你就應該留下，因為這里有很多機遇在等著你。”

果然，伯肯斯托克“中計”留了下來。

事實證明，小沃森的做法是極為正確的。后來，在促使IBM投入計算機業務方面，伯肯斯托克做出的貢獻最大。當時，小沃森極力勸說父親及其他部門管理人員盡快投入計算機行業，但是公司總部很少有人響應，而伯肯斯托克給其大力支持。最后，通過二人的共同努力，IBM才免于滅頂之災，并走向更加輝煌的成功之路。

后來，小沃森在他的回憶錄中寫道：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以來所采取的最出色的行動之一。”并且，他還總結了自己在選人、用人方面的經驗：“我總是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人。那種討人喜歡的助手，喜歡與你一道外出釣魚的好友，是領導人的‘陷阱’。我總是尋找精明能干、愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周圍工作，耐心聽取他們的意見，你能取得的成就將是無限的。”

可見，做一個不以個人好惡為用人標準的管理者，是一種最明智的做法。所以，選賢用能，管理者必須保證選拔的公平公正，把個人的好惡拋開，以公司的利益為重，按照崗位要求選擇最適合的人才。

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選用人才的工作策略

對人才的評價標準，從根本上說，應以能否勝任工作為主要標準。而能否勝任則主要體現在價值創造上，所以管理者應根據個人的價值創造能力來進行人才的選拔和錄用。

通常來說，管理者應做好以下三方面的工作：

1.在招聘中保持理性

有一個心理學名詞，叫作暈輪效應，說的是一個人對另一個人或者事物的最初印象決定了他的總體看法，這會使自己看走眼，不能摸清對方的真實品質，從而形成一種或好或壞的偏見。而求職者在面試時通常都會盡力美化自己，因為他們知道，自己頭上的榮譽光環越多，被重用的可能性就越大。對此，面試官應保持理性，以免受到暈輪效應的影響而做出錯誤的判斷。

2.要重視人崗匹配的問題

管理者任用人才的時候，既不要“大材小用”，也不要“小材大用”，而是要量才而用。

3.加強培訓，提高員工的工作能力

員工決定企業的成敗，員工工作能力強，企業則具有很強的市場競爭力；員工工作能力差，企業則沒有與其他同類企業競爭的資本。其實，培訓是一種投資，通過提高員工的工作能力能獲得更多的經濟效益。

忽視“墨菲定律”，“小惡”或釀成大禍

某公司聘用了張女士，她性格開朗，十分健談，于是公司把她安排在業務部試用。在三個月的試用期中，張女士表現出了極強的公關能力，她的加入使業務部的業績不斷提升。總經理聽說了張女士的表現之后，在大會上熱烈地表揚了她，并以豐厚的獎金作為獎勵。

可是不久，張女士的缺點就日益顯露。憑借自己的能說會道，張女士在同事間散播謠言，導致同事間的和諧關系被破壞，好朋友變成了仇人。

不僅如此，她的貪婪本性暴露無遺。由于經不起誘惑，張女士竟然串通他人貪污公款。公司認為她有著極強的業務能力，就給了她改過自新的機會。結果，沒過多久，張女士又開始在公司搬弄是非，并再次貪污公款。這次公司不再對她抱任何希望，果斷將其開除。

這個張女士具有過人的公關能力，她的才能也確實給公司創造了一定的利潤，但是，她的德行卻令人不敢恭維，她不僅破壞了公司內部的團結，還因貪污公款給公司造成了重大的經濟損失。公司因看重她的能力沒有將其辭退，而是給她改過自新的機會，但是她不懂珍惜，依然我行我素，繼續做一些損害公司利益的事情。顯然，這種人是不可以留用的。

由此可見，員工的品質對企業來說至關重要。作為企業的管理者，一定不能忽略這一點，否則后患無窮。

“墨菲定律”的啟示

1949年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，發現他的一位同事經常遇到倒霉事，在不經意間開了一個玩笑：“如果一件事情可能會被弄糟，如果讓他去做，那么一定會弄糟。”這句話被迅速傳播，逐步演變為“如果壞的事情有可能會發生，不管發生的概率有多小，它總是會發生，并且會造成最大程度的損失”。

這就是著名的“墨菲定律”。

其實，“墨菲定律”無處不在。比如，這一定律在人力資源管理中經常發生，尤其是企業在招聘時通常對職位的招聘條件要求很高，比如學歷、年齡、職位方向、行業工作年限等，而忽視能力、品行等方面的調查，結果很可能導致聘用的人才根本不符合企業發展的需要。這就要求管理者在人力資源管理中建立一支適應公司戰略的人才隊伍，避免用錯人，發生制約企業發展或者給企業帶來損失的情況。

破解“墨菲定律”的選人原則

要想避免選錯人的情況，管理者要遵循以下兩個原則：

1.不要抱僥幸心理

“墨菲定律”告訴我們，不管科技如何發達，事故總會發生，錯誤總是難以避免，事實上它已經構成了這個世界的一部分。由于這些意外事件發生的概率比較小，通常情況下不會發生，所以常常被人們忽視。人們容易產生僥幸心理和冒險意識，而這些恰恰是事故發生的主觀原因。

因此，即使是引起小概率事件的錯誤，我們也要避免。

企業選人也是一樣，通過上面的案例我們可以看出，選聘人才時需要慎之又慎。在從外部引進人才時，尤其是市場總監這種重要崗位的人才，人品應作為一個重要的考量指標。一旦發現有可能會對工作產生不利影響的因素，即便證據不充分也不要以身試險，一定要充分驗證，避免錯誤的發生。

2.科學評定，規避用人風險

要想規避風險，首先要制定科學的選聘程序。一般來說，一套相對科學、有效的選聘程序包括五個步驟。

第一步：對候選人進行知識檢測，考核其行業和專業知識，以便對其崗位勝任能力有所了解。

第二步：對候選人進行心理測驗，考察其職業操守和人際敏感度。

第三步：根據企業實際情況編制情景模擬測驗，以此對候選人的工作經驗、職業操守、溝通協調能力、組織敏感度以及團隊管理能力等方面進行考察。

第四步：進行結構化訪談，在訪談中考察候選人的溝通協調能力、人際敏感度和團隊管理能力。

第五步：專門組成一個項目小組，調查候選人的履歷背景，對候選人的工作經歷、工作職責和工作業績等進行核實，并根據得來的信息評估候選人的職業操守。

總之，通過制定科學、有效、嚴謹的招聘、選人程序，并嚴格照此實施，可以最大限度地避免企業用人風險，為企業找到合適的、優秀的、有潛力的人才。

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國外部分名企人員甄選標準

許多名企都有自己選拔人才的標準，下面列出部分名企的甄選標準，以供參考。

1.微軟

一般來說，有三種人符合“微軟人”的條件：第一種人是非常有激情的人，他們對公司有激情，對工作有激情，對技術有激情；第二種人是聰明的人，他們學什么都快，而且有創新精神，知道怎么獲得新想法，并有能力提高自己；第三種人是努力工作的人。

2.松下

松下的人才標準包括：不念初衷而虛心學習；不墨守成規，常有新觀念；愛護公司，和公司成為一體；不自私，能為團體著想；有自主經營能力；隨時保持熱忱；能支持上司；忠于職守；有擔當公司重任的氣概。

3.思科

思科公司在進行人員甄選的時候，一般不對其進行智商和情商方面的測試，他們主要關注候選人以下五個方面的特征：一是文化適應性；二是創新精神；三是團隊合作性；四是客戶導向；五是要有超越自我的目標。

4.寶潔

寶潔公司有七大用人標準：強烈的進取心、卓越的領導才能、較強的表達能力、較強的分析能力、創造性、優秀的合作精神、正直的人格。

5.美國通用電氣公司

美國通用電氣公司對人才提出四點要求：精力充沛、有團隊精神、有創新精神、善于學習。

精準把握招聘需求，破解“手表定律”難題

德國心理學家發現了一個有趣的現象：如果給一個人一塊手表，那么他肯定會對這塊手表指示的時間確信無疑，但是如果給他兩塊手表，他反而會不知所措。這是因為，這兩塊手表的時間很可能是不一致的。他就會糾結：究竟該相信哪一塊手表呢？這種矛盾心理被稱為“手表定律”或者“矛盾選擇定律”。

需求不明：“手表定律”出現的根本原因

某公司總經理華先生正受著“手表定律”的影響。本來他想招聘一位市場經理，通過層層選拔，能入他法眼的只有兩個候選人：張先生和李小姐。張先生的特點是比較穩重，有著很好的大局觀和很強的策劃意識，而李小姐的特點是比較細心，文筆好，市場開拓意識較強。一時間，華先生難以取舍，猶豫不決。

其實，出現這種情況是因為華先生對市場經理的需求并沒有一個明確的方向。沒有方向的事情是永遠無法研判正誤的。

很多企業招人難的主要原因也是企業的需求不明確，這種不明確表現在兩個方面：一方面是對招聘需求產生的原因不明確，另一方面是對招聘需求不明確。

一般來說，企業產生招聘需求源于以下四個原因：（1）工作量增加。以工作定額合理、工作量飽和為前提，企業由于產生了新的工作量，需要及時招聘員工。（2）工作難度和專業化程度加大。由于市場環境變化、競爭加劇以及企業和行業發展等多方面的原因，員工的工作難度不斷增加，專業化程度越來越高，企業需要增加人手，來完成既定的工作量。（3）工作內容增加。隨著企業越來越正規化，各方面的功能日益健全，就會產生大量新的職位，這是企業產生招聘需求的另一重要原因。（4）員工離職。勞工合同到期不續簽、企業發展快速而不能勝任工作、出于個人發展考慮等，都會導致員工離職，從而形成最直接的招聘需求。

企業可以根據以上四個方面的原因，對招聘需求進行量化分析，以確定和評判需求職位的關鍵性。一旦確定關鍵崗位缺人，企業必須實施招聘。

實施人才選拔計劃

要想擺脫“手表定律”的影響，企業就要精準把握招聘需求，而這需要建立在人才選拔計劃的基礎之上。

人才選拔計劃指的是根據公司的發展規劃，通過對公司未來的人力資源供需狀況的分析和估計，在職務編制、人員配備、教育培訓、招聘和選拔等方面所進行的人力資源部門的職能性計劃。

依據時間長短的不同，人才選拔計劃可分為長期計劃、中期計劃、年度計劃和短期計劃四種類型。其中，長期計劃適用于大型企業，往往是未來5～10年的規劃；中期計劃適用于大、中型企業，期限通常為2～5年；年度計劃適用于所有的企業，它每年制訂一次，常常是公司發展計劃的一部分；而短期計劃適用于短期內企業內部人力資源變動加劇的情況，是一種應急計劃。

人才選拔計劃處于人才選拔活動的統籌階段，它為下一步的人才選拔提供了目標、原則和方法。所以，制訂好人才選拔計劃，是管理者需要進行的一項非常重要和有意義的工作。

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要選拔什么樣的人才

每一個企業都需要不同類型的人才，他們之間相互配合，分工協作，才能給公司創造效益。通常來說，主要需要選拔以下五種類型的人才。

1.精英型人才

精英型人才的特點是眼界開闊，志向遠大，不斤斤計較；見識異于常人；思維邏輯方式帶有個人特色；工作時忘我投入，同時不忘充實自己，廣結善緣，不僅能出色完成自己的工作，還能幫助和指導同事完成工作；有著較強的影響力，不管時間長短、地位高低，他們都能不知不覺地影響別人，控制群體的行為。“狼行天下吃肉”，大概說的就是這種有勇有謀的精英型人才。

2.創新型人才

此類人才的特點是不安于現狀，總是不斷尋找和開拓新的領域，并積極進取，他們對現有的制度和做法敢于進行大膽的改革和完善。這類人才是不可多得的創新型人才。

3.專家型人才

專家型人才最大的特點是精通本行，擁有高深的專業知識和實戰經驗。這類人才通常無可替代，而且對于領導來說，專家型下屬是不可或缺的。

4.明星型人才

此類人才有七個特點：（1）有雄心壯志；（2）能帶動別人完成任務；（3）許多人愿意向他求助；（4）能快速轉變思想、做出決定、說服他人；（5）可以獨立解決問題；（6）有擔當，負責任；（7）比別人進步更快。

5.知識型人才

知識型人才的特點是具有自主性；能充分發揮自己的才能應對各種可能出現的狀況，推動著技術的進步；成就動機強；等等。

善用人才測評法，選出最合適的人才

現在許多公司在招聘人才時，都是“按圖索驥”。比如，在招聘條件上寫明“本科及以上學歷，五年以上工作經驗，擔任管理職務三年以上”等，人力資源部門就按照“學歷、經驗、背景”等標準挑選人才。

事實上，按照這樣的選才模式，選出來的人才很可能是個庸才，因為學歷、經驗等都是一些表面、沒有經過實踐驗證的東西，更何況這些標準不能考查應聘者的個人品質、協作能力和敬業精神等內在的本質。而后者往往比人才自身的工作能力更重要，這是因為，有才無德的人往往是害群之馬，能破壞整個公司的氛圍，甚至損害公司的利益。

那么，如何判定求職者是不是企業所需要的人才呢？這就要用到人才測評法。這種評價人才的方法是現代人力資源管理中的一種專門技術，是一種以心理學、管理學、行為科學等學科為基礎，對人才的素質進行測評的綜合評價體系。它可以對人的知識水平、智力、個性、職業傾向和潛力等多方面的素質進行綜合測評，從而為現代企業選拔和任用人才提供重要參考。

人才測評主要包括三個方面的內容：一是個人能力，如知識面、智力、管理才能、專業技能等；二是個性品質，如情緒的穩定性、獨立性、責任心以及決策是否果斷、性格是否活潑等；三是個人的職業興趣與職業的適應性，也就是個人適合做哪方面的工作。

目前，社會上出現了多個人才測評工具，下面簡要介紹幾種較常見的人才測評法。

1.通用人才選拔測評法

此法是在美國心理學家高夫所編制的“加利福尼亞心理測評表”的基礎上進行修訂而成的。在國外，人們普遍認為通用人才選拔測評法是測評個人發展潛力較為準確的一種測驗。

2.卡特爾16種人格因素測驗

這種測驗方法是針對16歲以上個體的人格特征進行評估的一種最普遍采用的測評工具，常被用于教育輔導、企業管理和臨床診斷等方面，針對個體的個性特征和能力水平分析其人格特征，同時可以測量其心理健康水平和自我整合水平。

3.KENNO測驗（箱式測驗）

此測驗屬于投射性操作測驗，具有較好的隱蔽性，所以能較為真實地反映被測人員的心理狀況，測評方式是讓被測人員通過對測試題目的理解和分析，按照自己的行為風格和意愿進行操作，以便對其動機、行為風格、反應方式等方面進行考查。

4.瑞文標準推理測驗

這是一種被廣泛采用的非文字性能力測驗，不僅可以用于個人，還可以用于團體，主要是給被測者安排一些非言語抽象圖形的推理任務，通過他們的完成結果測查其心智能力和發展水平、觀察力和形象思維推理能力。

現在國際上采用的人才測評工具大都是在這些測評法的基礎上發展起來的，公司可以通過選用單一或者組合的測評方法來獲得需要的測評結果。

通常來說，在使用人才測評工具時，會有兩種情況。第一種是使用標準測評工具。它的特點是簡單、標準、價格便宜，但是可信度相對較低。第二種是使用個性化定制的測評服務。它的特點是較為復雜，需要專業人士或者機構指導，可信度較高，因而價格較貴。企業在聘用高級管理人員或者關鍵人員時經常使用第二種測評方法，他們需要專門的機構來提供全方位的測評服務，根據被測者的測評結果，對其進行個性化的個人發展指導。

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識別中高級人才簡歷的幾點建議

企業在招聘時，要謹防招到“假人才”。所謂“假人才”，指的是學歷造假、給人一種能力很強的假象的人才。

為此，人力資源專家給出了三點建議。

1.仔細辨簡歷

對于簡歷的真實程度，管理者可以從以下三個角度進行評判。首先，看簡歷所述的事實是否存在邏輯方面的錯誤，比如，有的應聘者簡歷上的教育背景起止時間明顯與常識不符，有的工作業績與工作經歷不相符。其次，看求職者的工作描述是否與行業內同等級別崗位職責要求一致，若偏差過大，則可判定簡歷存在造假的成分。最后，看求職者所在職位和行業內同等職位薪酬水平是否匹配，如果差異非常明顯，就要對這份簡歷慎重對待了。

2.背景調查要仔細

招聘中高級人才時，背景調查是必不可少的步驟。進行背景調查的目的是獲取求職者更全面、更真實的信息。

在進行背景調查工作的時候，需要注意：調查的時間最好安排在最后一輪面試結束后與上崗前，這時大部分不合格的候選人已經被淘汰，這樣調查的工作量相對較少；調查的周期不要太長，因為優秀的中高級人才是眾多公司爭相搶奪的“獵物”，調查時間過長，很可能會錯失人才；調查的內容應簡明，一般包括證書的真實有效性和相關工作經驗的真實性。

3.通過獵頭顧問來招聘

專業的獵頭顧問一般都具有資深的人事經理從業背景、良好的職業道德，他們閱人無數，能夠在人才真偽判斷和人才背景調查方面準確把握。他們一般會通過電話咨詢、問卷調查和訪談記錄三種模式來展開調查，以確認候選人證書和職稱的真假，并確認其人品和職業道德。