序言

HR，敢問路在何方

前幾天，看到一則新聞：中國(guó)建設(shè)銀行在上海開了一家真正的無人銀行。

我知道這一天遲早會(huì)到來，就是沒想到來得這么快！

沒有保安，通過智能刷臉確認(rèn)你的身份；

沒有大堂經(jīng)理，取而代之的是會(huì)微笑、會(huì)說話、會(huì)噓寒問暖的機(jī)器人；

沒有柜員，取而代之的是效率更高、懂你所需的智能柜員機(jī)；

假如你的問題很復(fù)雜，智能柜員機(jī)也辦不了，那么，你只需戴上耳機(jī)，使用AR、VR技術(shù)由柜員遠(yuǎn)程處理。

面對(duì)這樣的場(chǎng)景，人力資源還能做什么？應(yīng)該做些什么呢？這是從未有過的挑戰(zhàn)！

將來，很多工作場(chǎng)景會(huì)像無人銀行一樣，不需要人了。從數(shù)量上看，工作的人會(huì)減少，但更重要的是，由于工作場(chǎng)景的變化，帶來了人力結(jié)構(gòu)的變化、工作方式的變化、職業(yè)需求的變化、企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造基礎(chǔ)的變化……

可以預(yù)見，凡是有邏輯的、可以由“算法”實(shí)現(xiàn)的工作崗位，終將被人工智能取代。

如果你是HR（人力資源管理從業(yè)者），恭喜你！這個(gè)崗位目前還沒有任何跡象能被取代。相反，你會(huì)變得更加重要！那是因?yàn)椋闼芾淼娜后w是人，企業(yè)員工的結(jié)構(gòu)將發(fā)生根本性的變化，企業(yè)員工未來將以知識(shí)工作者為主，這既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。對(duì)于知識(shí)工作者，更需要激發(fā)他們工作的自驅(qū)力！

未來，主要由人來負(fù)責(zé)的崗位，一定是對(duì)社交和創(chuàng)意要求更高的崗位。也就是說，一定是人工智能難以替代的崗位。當(dāng)價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)改變時(shí)，管理方法也隨之而變。

工作場(chǎng)景的變化會(huì)不會(huì)讓工作的時(shí)間、工作的地點(diǎn)更加靈活呢？答案是肯定的。技術(shù)進(jìn)步正在不斷掃除時(shí)間和空間的阻礙，未來足不出戶地上班也不是不可能！

工作場(chǎng)景變了，人的需求變不變？遠(yuǎn)的不說，就說這些年討論得最多的新生代問題，大家都很頭痛，這些新生代很特別嗎？當(dāng)然不是，是人的需求變了！他們個(gè)性更張揚(yáng)，更在乎個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，個(gè)人意見要得到表達(dá)、個(gè)人感受要得到關(guān)注，他們不再關(guān)注能為這個(gè)企業(yè)創(chuàng)造什么，而是關(guān)心企業(yè)能幫他實(shí)現(xiàn)什么。他們強(qiáng)調(diào)對(duì)話、藐視權(quán)威，在互聯(lián)網(wǎng)面前，他們比以往更有話語權(quán)。他們已不是為生計(jì)窘迫而謀生，也不是為家庭沒落而尋找出路。不管你在主觀上多么不認(rèn)同，任何人都是時(shí)代的產(chǎn)物，人們正在從價(jià)值驅(qū)動(dòng)向興趣驅(qū)動(dòng)變遷，每個(gè)人都會(huì)保留時(shí)代的痕跡。從積極的一面來看，他們敢于創(chuàng)新，富于發(fā)現(xiàn)，有夢(mèng)想，有激情，有主動(dòng)鏈接世界的意愿和能力。這些需求的變化，就構(gòu)成了人力資源工作的挑戰(zhàn)。

企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造基礎(chǔ)的改變顯而易見，過去效率決定一切，效率就是時(shí)間，時(shí)間就是金錢。有效率就有成本優(yōu)勢(shì)、速度優(yōu)勢(shì)，就有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，當(dāng)整個(gè)地球都產(chǎn)能過剩的時(shí)候，企業(yè)就必須提供與別人不一樣的東西，提供不一樣的服務(wù)，必須創(chuàng)新，不斷地推陳出新，不然難有出路。創(chuàng)新，就成為這個(gè)時(shí)代企業(yè)發(fā)展最主要的驅(qū)動(dòng)力！創(chuàng)新由誰來做呢？還是要由人來做呀！那如何把所有人的創(chuàng)新基因激發(fā)出來？如何把組織系統(tǒng)和流程系統(tǒng)有機(jī)地交融，變成一部創(chuàng)新的機(jī)器呢？這就是人力資源工作的挑戰(zhàn)。

當(dāng)然，這個(gè)巨變時(shí)代的挑戰(zhàn)還有很多，這里僅從最能直觀體會(huì)到的技術(shù)革新的角度，談一談對(duì)人力資源工作的影響。

本書就是想為這個(gè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)時(shí)代的HR的個(gè)人成長(zhǎng)之路提供即查即用的行動(dòng)指導(dǎo)。筆者根據(jù)近二十年來服務(wù)各類企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，以及自身做HR和顧問的經(jīng)歷，希望為HR的職業(yè)征途提供助力，降低HR的試錯(cuò)成本，幫助HR快速成長(zhǎng)為行業(yè)精英。

為了盡可能地給廣大同行提供最直接的指點(diǎn)，本書寫作的原則是“少說為什么，多說怎么做”。因?yàn)楣P者深知人力資源管理工作是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)的實(shí)踐，而不是高大上的理論，相信HR同行們大都有自我鉆研的悟性，能夠憑借本書提供的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)或案例，參透本源，舉一反三地摸索出適合自己的辦法來。

真誠(chéng)地期待，本書所提供的指點(diǎn)能夠幫助各位成長(zhǎng)為高效能的HR。

偉大的事業(yè)由人來做——專注人本

IBM公司的創(chuàng)始人沃森曾說：“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建一個(gè)IBM公司。”

現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克也曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源——人。”

1947年，共產(chǎn)黨軍隊(duì)撤出延安，很多領(lǐng)導(dǎo)干部和軍事將領(lǐng)不理解，延安相當(dāng)于紅色中國(guó)的首都呀，是“革命圣地”，撤出延安不就標(biāo)志著革命失敗了嗎？持這種想法的人有很多，毛澤東說：“存人失地，人地皆存；存地失人，人地皆失。”這十六字方針成為革命成功的法寶。

可見，人力資源對(duì)一個(gè)組織的發(fā)展乃至成功至關(guān)重要，特別在知識(shí)型經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造依賴的已非體力，而是智力，人在組織中的重要性無須論證了！

“人本”就是以人為本。

HR的工作就是圍繞激發(fā)和調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性而展開的。強(qiáng)調(diào)對(duì)人性的理解，樹立以人為中心的管理理念，以實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展為目標(biāo)，從而理解人、尊重人、依靠人、關(guān)心人、愛護(hù)人、培養(yǎng)人、教育人、解放人。

在HR眼里，應(yīng)該把企業(yè)的每一個(gè)員工當(dāng)作鮮活的生命看待，才有可能激發(fā)每一個(gè)個(gè)體的活力。所謂鮮活，是指人與其他生產(chǎn)要素有著最大的區(qū)別：人有主觀意志，有情感，有需求。如果這些個(gè)體的需求沒能在組織中得到落實(shí)，那就是同床異夢(mèng)、身在曹營(yíng)心在漢。

按照美國(guó)心理學(xué)家愛德華·德西和理查德·瑞安在20世紀(jì)80年代提出的人類行為動(dòng)機(jī)的自我決定理論：“人類的天性決定了他們會(huì)尋求對(duì)自己命運(yùn)的掌控權(quán)，希望自己引導(dǎo)自己。”說明要激發(fā)人的主觀能動(dòng)性，就應(yīng)該從人的基本欲求開始。對(duì)自己命運(yùn)進(jìn)行掌控的基本欲求可以表現(xiàn)為多個(gè)方面，比如：

?人有自我意識(shí)；

?人會(huì)不斷扣問人生的意義；

?人有夢(mèng)想，會(huì)為想象力陶醉；

?人在根本上是追求快樂的。

下面具體說明。

一、人有自我意識(shí)

小貓、小狗每天會(huì)照鏡子、顧影自憐嗎？不會(huì)，但是人會(huì)。因?yàn)槿擞凶晕乙庾R(shí)，他要問：“我是誰？我在別人心目中是什么樣子？”他孜孜不倦地尋找真實(shí)的自我。他有存在感嗎？他感受到歸屬了嗎？他認(rèn)為自己是組織中的主人了嗎？如果對(duì)于以上問題的回答是肯定的，他就有了歸屬于組織的理由。

“自我”指的是個(gè)人的信念結(jié)構(gòu)。自我的概念決定著一個(gè)人的自我認(rèn)知、自我感覺，決定著他如何看待自己與外部世界的關(guān)系。如果你認(rèn)為你與外部世界是為人民服務(wù)的關(guān)系，那么你就有可能成為雷峰，成為焦裕祿，成為孔繁森；如果你感受到世界與你有仇恨，那么你就可能成為恐怖分子中的一員——這都取決于你對(duì)自我的定位！

自我好比控制中心，掌控著個(gè)人表現(xiàn)、行為和結(jié)果（產(chǎn)出）。任何外在表現(xiàn)都始于內(nèi)在的自我概念的變化。換言之，個(gè)人外部世界的所有變化皆源于其內(nèi)部世界的改變。我是誰？我要成為誰？我將做點(diǎn)什么？這些與自我概念定位有關(guān)的信念，終將決定我們?cè)谏榱髦凶龀霾煌倪x擇，付出不同的努力并有著不同的命運(yùn)！

所以，聰明的領(lǐng)導(dǎo)首先想到的不是去控制他，而是幫助他清除那些消極的因素，建立健康的自我概念，從而讓他與外部世界的關(guān)系變得更加積極，進(jìn)而達(dá)到自我驅(qū)動(dòng)的目的。

HR應(yīng)如何滿足人的這種自我意識(shí)呢，舉例如下：

?頒獎(jiǎng)時(shí)向大家介紹他那些鮮為人知的、令人贊賞的細(xì)節(jié)；

?想辦法和接觸最少的員工聚一聚；

?向大家公布在員工提出方案后得到的積極效果；

?確保所有的建議在提出之后得到迅速處理；

?公開表揚(yáng)提出建議的人及其建議給公司帶來的改進(jìn)；

?讓員工知道自己的工作在整個(gè)公司里所起的作用；

?設(shè)立一個(gè)“帶新員工共進(jìn)晚餐”的活動(dòng)，在新員工入職后的兩周內(nèi)，要求老員工輪流請(qǐng)他們吃午餐；

?以某個(gè)員工的名字來命名某個(gè)地方；

?建一個(gè)關(guān)于員工先進(jìn)事跡的博客；

?讓員工拍攝一段團(tuán)隊(duì)或部門視頻；

?邀請(qǐng)員工的配偶參加公司活動(dòng)或開放參觀日；

?開展“我是榜樣”活動(dòng)；

……

二、人會(huì)不斷扣問人生的意義

員工是否能留在組織不僅取決于他的能力和公司的吸引力，還有他們對(duì)人生的向往。如果他的人生向往沒有在組織中落實(shí)，他感受不到意義，就會(huì)義無反顧地離開。

追問活著的意義，是人特有的現(xiàn)象。員工知道他工作的意義嗎？他感受到自己在整個(gè)公司所起的作用了嗎？……如果有，那你的管理就會(huì)變輕！你的手段就會(huì)變?nèi)幔?/p>

如果你是HR，就不能忽視這種強(qiáng)大的、驅(qū)動(dòng)人做出不同選擇的信念，應(yīng)該對(duì)此加以利用和設(shè)計(jì)，例如：

?讓所有成員輪流承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；

?授予特權(quán)，例如月度銷售冠軍可以享受不用打卡上班（或無定時(shí)工作制）的特權(quán)；

?只要可能，就施行靈活的工作時(shí)間制，把注意力放在員工的工作業(yè)績(jī)上，而不是工作時(shí)間長(zhǎng)短上；

?把工齡獎(jiǎng)金發(fā)給員工的親屬；

?員工生日當(dāng)天可以獎(jiǎng)勵(lì)員工一張“帶薪假期一天”的兌換劵，由其在三個(gè)月內(nèi)使用；

?讓員工可以按照自己的想法選擇參加的項(xiàng)目；

?發(fā)放福利時(shí)，最好設(shè)計(jì)一些可以讓他們?cè)谂笥讶乓臇|西；

?給個(gè)人頒發(fā)有趣的證書，承認(rèn)他們的貢獻(xiàn)或者特殊的才藝；

?頒發(fā)具有某種象征意義的勛章；

……

三、人有夢(mèng)想，會(huì)為想象力陶醉

人的夢(mèng)想豐富、細(xì)膩而認(rèn)真。

團(tuán)隊(duì)有偉大的前景嗎？員工對(duì)未來有信心嗎？他受到鼓舞了嗎？……如果有，管理就有方向。行動(dòng)自帶動(dòng)力！

《小王子》里有一段話是這樣描述的：“如果你想造一艘船，不要抓一批人來搜集材料，不要指揮他們做這個(gè)、做那個(gè)，你只要教他們?nèi)绾慰释蠛＞蛪蛄恕！笨梢姡瑝?mèng)想的感召力何其強(qiáng)大！

如果你是HR，就應(yīng)該對(duì)夢(mèng)想加以設(shè)計(jì)，例如：

?確保員工了解公司存在的目的、意義、價(jià)值觀；

?讓員工將個(gè)人職業(yè)發(fā)展所需要的機(jī)會(huì)列成清單，比如從事新的工作、學(xué)習(xí)新的技能、加入綜合性團(tuán)隊(duì)等，然后和員工探討如何獲得這些機(jī)會(huì)；

?盡可能多地告訴員工現(xiàn)有的發(fā)展機(jī)會(huì)；

?給予員工足夠的機(jī)會(huì)，讓他們可以在工作中大展拳腳；

?讓員工自主設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)的項(xiàng)目，讓激勵(lì)多元化和個(gè)性化；

?鼓勵(lì)員工展示自己的目標(biāo)夢(mèng)想板；

……

四、人在根本上是追求快樂的

快樂是動(dòng)力的源泉！好心情，好員工；壞心情，壞員工。

神經(jīng)學(xué)家告訴我們，當(dāng)滿足自己的真實(shí)需求時(shí)，大腦會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)自己少量的多巴胺（神經(jīng)傳遞物質(zhì)），這種生物性的能量會(huì)使你產(chǎn)生一種愉悅感，并為之付出行動(dòng)。

如果你是HR，你可以這樣設(shè)計(jì)：

?通過改善員工的工作環(huán)境來激勵(lì)他們，例如：植物，畫框，干凈的、不起卷的地毯，能夠充分通風(fēng)和照明的環(huán)境，隱私空間，寬敞的工作場(chǎng)所，適合的、運(yùn)作正常的辦公設(shè)備，令人心情愉快的接待區(qū)，充分的休息，可口的午餐，健身房，吧臺(tái)；

?給予獲獎(jiǎng)?wù)呙赓M(fèi)的化妝機(jī)會(huì)，全天的溫泉券，蹦極、跳傘、熱氣球旅行或者急流泛舟的門票；

?給予興趣類課程培訓(xùn)機(jī)會(huì)，如高爾夫、潛水、飛行、游艇、網(wǎng)球、騎馬、烹飪、畫畫等；

?和員工一起去苗圃，讓她挑選自己喜歡的盆栽，由公司來支付；

?設(shè)計(jì)積分制，允許員工自由地選擇獎(jiǎng)品獎(jiǎng)勵(lì)自己；

?辦公區(qū)播放舒緩怡情的音樂，放些甜食；

?在工作時(shí)間設(shè)立咖啡時(shí)間，創(chuàng)造交流空間；

……

以上用了許多篇幅來舉例，其實(shí)是為表達(dá)一個(gè)信息：HR的核心貢獻(xiàn)是挖掘人的潛力、激發(fā)人的動(dòng)力，而手段則是通過滿足人的基本欲求，引導(dǎo)其行為與組織目標(biāo)趨于一致，而不是局限于僅采用控制的手段去約束人的行為。

人之所以能被激發(fā)，是因?yàn)槿伺c生俱來就有這些欲求的本能，可以被驅(qū)動(dòng)。

在專注人本的工作中，如果逆人性而為，則必將失敗！反之，得人心者得天下！

競(jìng)爭(zhēng)的終結(jié)手段——突破績(jī)效

設(shè)定了許多目標(biāo)，最終難以實(shí)現(xiàn)——沒有產(chǎn)生績(jī)效！

制訂了許多計(jì)劃，沒有一項(xiàng)落實(shí)——沒有產(chǎn)生績(jī)效！

開展了多項(xiàng)活動(dòng)，業(yè)績(jī)沒有突破——沒有產(chǎn)生績(jī)效！

……

德魯克說：“績(jī)效是任何組織的最終檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)”，“績(jī)效是組織生存的唯一目標(biāo)”。

管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)！

企業(yè)的績(jī)效包含效益和效率兩方面內(nèi)容，如果不能在效益和效率上發(fā)揮作用，那么剩下的唯有成本了，這樣的話，管理的意義何在呢？

同理，HR的工作如果不能助推企業(yè)產(chǎn)生良好的績(jī)效，HR的價(jià)值又何在呢？

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)可以表現(xiàn)在戰(zhàn)略上、資源上、技術(shù)上、人才上、商業(yè)模式上，但最終都反映在誰的績(jī)效更優(yōu)！

職場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)可以表現(xiàn)在專業(yè)上、學(xué)歷上、技能上、態(tài)度上、關(guān)系上，但最終都反映在誰的績(jī)效更優(yōu)！

可見，要成為高效能的HR，一方面要在推動(dòng)組織實(shí)現(xiàn)高績(jī)效上有所貢獻(xiàn)，另一方面則應(yīng)在個(gè)人的工作方法上體現(xiàn)出高績(jī)效來。因此，高效能的HR應(yīng)做好兩點(diǎn)：

一是把工作與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)緊密地聯(lián)系起來，通過精心的設(shè)計(jì)和管理，推動(dòng)甚至引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。HR不僅需要掌握人力資源知識(shí)，還應(yīng)深諳戰(zhàn)略分析、商業(yè)模擬設(shè)計(jì)、市場(chǎng)運(yùn)作等方面的知識(shí)。

二是專注于思維、行動(dòng)、人際技巧、制度設(shè)計(jì)等能力的修煉，這能讓你在復(fù)雜的環(huán)境中游刃有余，提高你的影響力。

本書的整體結(jié)構(gòu)并不局限于人力資源管理工作本身，而是從經(jīng)營(yíng)的基本面和個(gè)人影響力入手，去突破績(jī)效，成就一個(gè)高效能的HR。

HR成長(zhǎng)路線圖

長(zhǎng)期以來，HR的人格常處于分裂的狀態(tài)：每家企業(yè)都說HR很重要，人力資源管理部門是公司的戰(zhàn)略部門，是企業(yè)的命脈，可實(shí)際運(yùn)行中，HR總是被邊緣化，變得可有可無，無足輕重。畢竟，盈利是最重要的，不斷地簽單尤為要緊，技術(shù)升級(jí)也迫在眉睫，漸漸地，人力資源管理部門的戰(zhàn)略地位淪為口號(hào)，實(shí)際做的多是只出汗不出活的瑣碎事務(wù)。

HR之所以常常被邊緣化，是因?yàn)镠R的工作一直在“體外循環(huán)”，從來只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的輔助單元。企業(yè)的先天基因是商業(yè)組織，是要賺錢、要盈利的，這一基本面從未被改變過，它的社會(huì)責(zé)任也必須基于這一基本面才得以展開。當(dāng)HR的工作與企業(yè)經(jīng)營(yíng)脫離，當(dāng)然就是“體外循環(huán)”了，被邊緣化是不足為奇的事。

如果你懂得經(jīng)營(yíng)，了解業(yè)務(wù)，你出臺(tái)的任何一項(xiàng)政策都是為了更好地掙錢、更好地建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么誰還能反對(duì)你呢？

要學(xué)會(huì)跳出人力資源做人力資源，不信你問問你身邊做人力資源總監(jiān)的朋友：他有多少時(shí)間真正在做人力資源的事情？他每天談的、溝通的、處理的大部分事情都與業(yè)務(wù)有關(guān)。

工作中的很多事都是通過人來實(shí)現(xiàn)的，HR要學(xué)會(huì)運(yùn)用人際影響力的技巧。人力資源部門往往不是權(quán)力的中心，多數(shù)時(shí)候只是政策的實(shí)施者、監(jiān)督者和專業(yè)的支持者、服務(wù)者。作為HR，業(yè)務(wù)部門講的話必須認(rèn)真聽，領(lǐng)導(dǎo)講的話得仔細(xì)聽，老板的話還要揣摩著聽。如果缺乏人際交往的能力，沒有情感的基礎(chǔ)，沒有人愿意幫你講話，沒有人告訴你真相，你就很難開展工作了。

另外，權(quán)力也很重要！權(quán)力代表著資源，在利害關(guān)頭，光感情好還不行，還要有工作需要的資源。但一開始，組織往往并沒有給你相應(yīng)的權(quán)力，你要有意識(shí)地設(shè)計(jì)晉升、選聘、考核、調(diào)薪等，甚至還要成為戰(zhàn)略的引領(lǐng)者、企業(yè)文化的“布道者”，任何一件事的成功都可以提高人力資源的影響力。

當(dāng)然了，長(zhǎng)期來看，一個(gè)人的品格也很重要，甘地說：“當(dāng)一個(gè)人的動(dòng)機(jī)被懷疑時(shí)，他所做的一切都會(huì)蒙污。”我們對(duì)人的判斷通常是以過去推論未來，“品格”就像一張信譽(yù)可靠的標(biāo)簽，足以讓人們先對(duì)你抱以信任。信任讓事情簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單就是速度，速度就是競(jìng)爭(zhēng)力！

有人問，修煉到什么程度才算是優(yōu)秀的HR？我說：當(dāng)企業(yè)離不開你時(shí)，你就算優(yōu)秀了！

企業(yè)離不開你的原因是你也在與時(shí)俱進(jìn)，塑造了企業(yè)深層次的價(jià)值。

以筆者的經(jīng)驗(yàn)來看，HR的高效能成長(zhǎng)分為三個(gè)階段，如圖0-1所示。

一、初階：人力資源支持者

HR要做的是關(guān)于人的工作，把人當(dāng)作資源來開發(fā)，讓人的德智體全面發(fā)展，努力激發(fā)人的創(chuàng)意和潛能，形成推動(dòng)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的力量。但你真的把人當(dāng)作資源開發(fā)了嗎？這首先是意識(shí)問題，然后才是技術(shù)問題。

做人力資源的人得有點(diǎn)看到“人”兩眼放光的感覺才行。把“人”當(dāng)作資源看待，難的不是不懂這個(gè)道理，而是難在始終秉持這種謙沖自牧、務(wù)盈守虛的態(tài)度。毫無根基的劉備若無如此操守，定不能廣聚人才雄踞一方。

在人力資源的技術(shù)層面，已有很多成熟的工具和方法，本書也有不同程度的介紹。不過我想說明的是：很多管理工具的研究多半集中在運(yùn)營(yíng)技術(shù)層面，如果直接拿到企業(yè)中運(yùn)用往往走偏走樣，這是由于還有一個(gè)因素被我們忽略了——人文心理。我的建議是，所有關(guān)于人力資源的理論、方法和工具，必須放于特定的人文環(huán)境中加以選擇和應(yīng)用，既要重視技術(shù)邏輯，也要重視文化心理！

要知道，做人力資源的最大底氣是：所有的經(jīng)營(yíng)目的都需要通過人來實(shí)現(xiàn)。

為什么有的HR的格局總難以上升到一定的程度？

任何管理措施都源于假設(shè)，任何假設(shè)都基于客觀條件的判斷，而任何客觀條件都是動(dòng)態(tài)變化的。你的視野越大，你所理解的客觀條件就越深廣，你所做的判斷自然高人一等。所以，我常常鼓勵(lì)HR朋友，一定要多去攝取人力資源之外的企業(yè)管理知識(shí)。

如果工作的焦點(diǎn)放在組織的內(nèi)部，稱為狹義的人力資源；

如果工作的焦點(diǎn)放在組織的外部，稱為廣義的人力資源；

如果工作的焦點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，那你可能在做人力資本。

今天的學(xué)習(xí)資源異常豐富、便捷，可為什么有的人總是消化得很慢呢？

我的經(jīng)驗(yàn)是，要學(xué)會(huì)使用“模型”思維，就是試圖把任何一項(xiàng)知識(shí)體系變成一個(gè)模型。這個(gè)模型首先是向別人學(xué)來的，然后隨著持續(xù)的學(xué)習(xí)不斷對(duì)該模型進(jìn)行解讀、豐富、修正、升華，久而久之，深深地烙在你的腦子里，形成完全屬于你的獨(dú)立理解。生活中就有這樣的現(xiàn)象，有的人力資源專業(yè)畢業(yè)的應(yīng)聘者知曉很多知識(shí)，讓他解決具體問題，他就不知所措了！為什么呢？因?yàn)樗膶W(xué)習(xí)方法是錯(cuò)的，他對(duì)于所學(xué)的東西沒有切身體會(huì)，只有簡(jiǎn)單的記憶，就像手握一把散亂的珍珠，不知該做何用。正確的學(xué)習(xí)方法是，采用模型思維，讓知識(shí)變得有目的、有秩序和有聯(lián)系！這就像在珍珠上穿了一根線，使珍珠變成一串漂亮的項(xiàng)鏈。

為什么有的人盡管很勤奮，可是進(jìn)步很慢？

這個(gè)問題并不深?yuàn)W！也沒有什么神奇的方法，說到底就是學(xué)的東西沒有被及時(shí)地應(yīng)用！“學(xué)你所用，用你所學(xué)”，學(xué)以致用是快速成長(zhǎng)的唯一方法，知識(shí)不經(jīng)操練怎能內(nèi)化為能力呢？就像盡管有豐富的游泳知識(shí)，能下水才算會(huì)游泳。從知識(shí)的角度來看，解決好一個(gè)問題有一百種可行的方法，但從實(shí)操角度出發(fā)，你只能選擇其中一個(gè)方法行動(dòng)。書上肯定告訴你有一百種方法，但一定沒告訴你哪一種方法最貼合你目前的實(shí)際！因此，你不實(shí)際操作，不親身經(jīng)歷，不內(nèi)化為經(jīng)驗(yàn)，怎么可能有進(jìn)步呢？

所以，一定想辦法將學(xué)習(xí)的知識(shí)拿去操練，或者要用到什么就集中精力、集中資源地學(xué)習(xí)什么！

二、中階：績(jī)效突破助推者

HR要助推企業(yè)的績(jī)效，一定要完整地理解本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯，并把業(yè)務(wù)需求整合轉(zhuǎn)化為組織和人力資源需求。

HR應(yīng)非常清楚你所服務(wù)的對(duì)象（企業(yè)）需要什么，并且知道如何將需求的實(shí)現(xiàn)嵌入工作流程中。

理解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯就好比旅行有一張地圖一樣重要，這樣就找到了績(jī)效突破的關(guān)鍵點(diǎn)、瓶頸點(diǎn)。

粗糙點(diǎn)兒說，你理解你所在的企業(yè)是如何賺錢的嗎？如果你真的理解了，你所做的一切都會(huì)恰如其分，受到歡迎，就算有爭(zhēng)論，你也會(huì)有充足的理由說服大家。

怎么快速做到這些呢？

第一，始終琢磨企業(yè)怎么賺到錢，對(duì)如何實(shí)現(xiàn)盈利、如何構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)形成基本的認(rèn)識(shí)。

第二，從業(yè)務(wù)流程入手，順著時(shí)間梳理一下：什么人、在什么時(shí)間、做什么事、完成什么成果。很快，生產(chǎn)的要素和運(yùn)作的路線就像一張地圖一樣掛在面前，你再去回答人力資源做什么、怎么做就不會(huì)迷路。

第三，不輕易放過任何疑點(diǎn)和問題，隨時(shí)把它記錄下來，像破案一樣去思索它。及時(shí)向這個(gè)領(lǐng)域的高手請(qǐng)教，很快你就有很大的進(jìn)步。

第四，按以下順序?qū)I(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為人力資源的工作邏輯：

第1步請(qǐng)回答：企業(yè)是怎么更好地掙到錢的？

第2步請(qǐng)回答：需要什么能力（公司層面）去實(shí)現(xiàn)它呢？

第3步請(qǐng)回答：實(shí)現(xiàn)這些能力需要什么人才？

第4步請(qǐng)回答：這些人才和能力如何獲取（選、育、用、留、激）？

第5步請(qǐng)回答：我應(yīng)該制定什么政策去支持它？

第6步請(qǐng)回答：眼下我最應(yīng)該去做什么或者改變什么？

第7步請(qǐng)回答：我如何讓老板知曉并獲得理解？

第8步：每隔一段時(shí)間再來一次。

當(dāng)你的工作嵌入企業(yè)的賺錢（經(jīng)營(yíng)邏輯）的流程之中，HR的價(jià)值和意義是不是就凸顯得迫切了呢？

所以，理解競(jìng)爭(zhēng)要素，HR就占領(lǐng)了運(yùn)營(yíng)的制高點(diǎn)；理解賺錢那點(diǎn)事，HR就有了話語權(quán)。有了這些對(duì)經(jīng)營(yíng)理解的基礎(chǔ)，績(jī)效突破的政策手到擒來，突破績(jī)效的行動(dòng)就能“步步為贏”。

三、高階：組織賦能驅(qū)動(dòng)者

假設(shè)一家企業(yè)在一定程度上能擺脫對(duì)人的過度依賴，用三流的人也能干出一流的活來，可以想象，這家企業(yè)的生命力何其強(qiáng)大！

企業(yè)真正的核心能力，就是當(dāng)這些人都不在的時(shí)候，企業(yè)還可以活著。

人力資源的主要價(jià)值是把人作為資源來開發(fā)，從而成倍地增加它的價(jià)值。但如果不搞人力資源，也能增加巨大價(jià)值呢？“反者道之動(dòng)”，要提升HR的貢獻(xiàn)，就要跳出人力資源的本身！

實(shí)現(xiàn)的辦法就是要為組織賦能，HR要從專業(yè)人士發(fā)展為組織領(lǐng)袖，主要路徑有以下四條。

一是以構(gòu)建合作為基礎(chǔ)的制度奠定企業(yè)的法制力量

好的制度把能力差的人淘汰，不好的制度把能力強(qiáng)的人擠走；好的體制能產(chǎn)生有效的合作，不好的體制只會(huì)讓人故步自封。賦予合作的力量是制度的根本目的，解放生產(chǎn)力是檢驗(yàn)制度有效性的唯一標(biāo)準(zhǔn)。沒有人，什么也無法實(shí)現(xiàn)；但沒有制度，什么都無法持續(xù)。

離開制度的監(jiān)護(hù)，組織將重歸混沌！

二是通過文化的習(xí)俗力量讓個(gè)體行為實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動(dòng)

文化管理重點(diǎn)解決“無為”的問題。

文化是人為建立的一套超越生物性規(guī)律的秩序，告訴我們什么有意義，什么無意義。假如個(gè)人的意義與企業(yè)的意義被綁定在一起，組織的自我激勵(lì)、自我組織、自我約束、自我創(chuàng)造、自我生長(zhǎng)不就實(shí)現(xiàn)了嗎？

離開文化的滋潤(rùn)，管理將沉重不堪！

所以，高明的HR要學(xué)會(huì)成為企業(yè)的“布道者”，有使命感的人才會(huì)被追隨。

三是通過知識(shí)萃取沉淀出來的企業(yè)智慧為組織賦能

企業(yè)最大的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)。

HR如果能夠不斷地對(duì)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行萃取與傳播，降低組織對(duì)人才的依賴度，那么人力資源管理部門的戰(zhàn)略地位將毋庸置疑。

從本質(zhì)來看，企業(yè)運(yùn)營(yíng)中需要的不是這個(gè)“人”，而是這個(gè)人所具備的能力，從勞動(dòng)力市場(chǎng)購(gòu)買的也不是這個(gè)“人”，而是這個(gè)人所具備的能力。但“人”的成本太貴且極不穩(wěn)定，有人預(yù)見，二十年后，凡是有“算法”的工作崗位將消失，不再由人承擔(dān)，到那時(shí)由人參與的崗位主要是創(chuàng)意和人際交往的工作了。可見，技術(shù)的進(jìn)步也在幫助企業(yè)把“人”這個(gè)要素消滅掉。

離開知識(shí)的管理，人才有時(shí)也會(huì)成為進(jìn)步的阻礙！

四是HR應(yīng)塑造自己的影響力，成為不可替代的驅(qū)動(dòng)因素

HR要具備必要的人際交往技能、結(jié)構(gòu)化的思考能力、高效能的工作方法等，這些雖與管理的專業(yè)無關(guān)，卻是高效能HR的必修課，畢竟，一個(gè)有影響力的HR是一切專業(yè)、政策得以有效實(shí)施的前提！

為組織賦能，你必須先成為那個(gè)不可替代的驅(qū)動(dòng)因素！

本書后面的篇章，亦是按人力資源支持者、績(jī)效突破助推者、組織賦能驅(qū)動(dòng)者三個(gè)層次遞進(jìn)展開。讀者可評(píng)估個(gè)人的發(fā)展階段或能力的短板，先從“最要緊”的章節(jié)讀起。為適應(yīng)這種即查即用的需要，筆者盡量讓每一章、每一節(jié)獨(dú)立成文，即每章集中闡述一個(gè)專業(yè)模塊的核心內(nèi)容，每節(jié)集中解決一個(gè)相關(guān)問題。

開卷有益，這是筆者的追求！

金大松

2018年9月