重新定義銀行業

作者：ThoughtWorks

譯者：裴興蕊

摘要

金融服務行業正面臨海嘯般的變革。從立法變化到競爭格局正以前所未有的速度不斷演變。消費者的期望值越來越高。當然，這個局面背后的推動力是技術，技術領域正在發生的徹底快速變革。2017年6月7日，ThoughtWorks在英國Banking Hall進行了“重新定義銀行業”專題討論會，邀請了幾家典型銀行的管理者，一起“重新定義銀行業”。本文為論壇的轉錄及現場視頻。

Chris Murphy, ThoughtWorks

歷經多年挫折和夸大后，云計算應用模式終于落地。我們點一下鼠標，就可以搭建好基礎設施。我們還可以從一些服務中獲取洞見和信息，這在幾年前是根本難以想象的。而且，這種改變在不斷加速，增長的單位是指數級的！

在金融服務領域，我們發現許多傳統企業都擁有獲得更多數據和信息的機會。這些企業能夠抓住目前的機遇嗎？或者他們會被遺留信息如何實現實用化的難題所堙沒？對于新進企業而言，作為破局者，他們會從傳統企業那里把市場搶奪過來嗎？他們會創造一個全新的市場嗎？或者是我們可以看到一個兩方都樂見的市場格局，新舊企業都能夠和平共處，合力為人類創造一個全新的服務場景？

幸好我們這里來了一撥行業專家，從他們那里我們可以獲得一些洞見，我們更希望他們對這些問題有思想火花的碰撞。首先介紹一下我們的嘉賓……

Emma Movitz來自Nordea Bank。Nordea Bank是一家傳統銀行，不過他們已經全面進入數字時代。Emma是資訊報告部門的負責人，管理對內和對外的所有報告架構。目前，Emma面臨一個挑戰：用通常的信息獲取渠道，不足以為Nordea帶來競爭優勢和戰略優勢。

Megan Caywood來自Starling Bank，她的職銜我最喜歡，首席平臺官。大家都知道Starling Bank是一家新型金融服務公司，該公司是一家全新構建的純數字銀行，沒有線下網點，都是線上服務，他們將客戶現有的賬戶進行歸集。

來自FDATA的Gavin Littlejohn是一個典型的企業家。他起家時的第一份工作是開著卡車在澳大利亞的內陸郊區創業，目前他已經創辦了幾個英國頂尖的金融科技企業。Gavin有很多頭銜，其中之一是開放銀行服務的倡導者和帶頭人。他目前是金融數據和技術協會的主席，也是UK Open Banking Implementation Entity下轄Fintech Stakeholder Group小組的召集人。

Ariadne Capital的Amit Pau大家想必已經比較熟悉，他發表過許多文章，也是BBC的常客。他擁有超過20年的行業經驗，推出了許多市場營銷解決方案，覆蓋領域涉及出行、娛樂、托管服務和商務。我們今天有幸請到Ariadne，他將給我們傳授一些加速顛覆性創新的專家經驗。

Chris Murphy, ThoughtWorks

我和Emma昨晚在晚餐上談了很久，其中一個話題就是你對持續學習和發現更多世界最新潮流的好奇心。在信息領域，你對當前發生的轉型和變化有什么想法？你是否認為傳統企業或許擁有一些數據優勢，這些優勢將讓他們成為變革的引領者？

Emma Movitz, Nordea Bank:

我認為是這樣的。15年前我進入銀行業監管領域的時候，信息被這一塊那一塊的監管和管理割裂的十分嚴重，分析學在這個行業根本不存在。目前非常重要的是我們要保證所有這些職能版塊之間信息一致。因此監管部門不能單打獨斗，銀行負責管理匯報的部門也不能閉門造車，分析和解決客戶的需求通過單打獨斗是無法實現的。大家需要協作共享。了解數據在這些流程中如何交互至關重要，因為通過數據我們只能看到銀行狀況的一個側面、從它的特定角度使用數據。將監管層面的經驗分享給管理層面，然后使用這些數據進行分析，是非常重要的。

Chris Murphy, ThoughtWorks

謝謝你，Emma。我們已經看到數據已經給銀行帶來了不小的變化，Gavin是一個地道的企業家，Gavin，你在創業時也經歷了很大的轉型。你認為，推動開放式銀行服務發展的動力是什么？在這個領域我們將見到什么變化？

Gavin Littlejohn, FDATA

開放式銀行服務是一個運動，我們不必將它與當前的監管環境聯系過多。

公共銀行的驅動力是用客戶數據對終端用戶賦權，公共銀行業數據通常有三大作用，第一個是賦予終端客戶開展自助服務的能力，數據來源是客戶自己的銀行交易數據，同時市場也可以更好地了解這個客戶的需求。之前的嘉賓已經申明了這一點的重要性。

我認為第二個作用完全關乎對產品定價的條款和條件的理解力，只有獲得了這種理解力，你才能開始去研究市面上的所有產品，找到哪些產品符合這種交易模型，藉此來做出更好的決策。

而數據的第三個作用就是能力，如果上述兩者已經準備好，可以讓資金流動，還可以下達支付指令，這些結合起來開放式銀行服務運動將勢不可擋。尤其是當它開始應用到抵押貸款、投資和養老金管理等環節，變化將是翻天覆地的，遠遠超過我們從PSD2（The Second Payments Services Directive《支付服務指令》第二修訂版）獲得的交易性支付范疇。

Chris Murphy, ThoughtWorks

謝謝。聽到開放式銀行服務概念時，我的第一感覺是這完全顛覆了現有模式，對傳統銀行和行業新興企業來說都是最新的。我們昨晚曾經探討過，大家都知道Amit是一個星戰迷，我想你一定聽說過這些對Starling Bank之類新興企業即將發起《帝國反擊戰》的隱喻，你怎么看待傳統銀行積極參與創新的趨勢？

Amit Pau, Ariadne Capital

帝國反擊要攻打哪里？我們對破壞和變化的速度有所耳聞。如果你松懈了一點，你就會錯過。我這么說絕不是危言聳聽。七年前，Uber還沒誕生。而今它已經顛覆了出行市場，而且它將會顛覆物流市場，目前它的估值是700億美元。Airbnb也給市場帶來了類似的沖擊。想象下，如果你的行業被顛覆和/或商品化將是什么面貌。這將注定發生。我來自通訊行業。2016年第三季度，OTT（over-the-top/instant）消息服務，WhatsApp已經消滅了一個曾經收入達600億美元的市場——手機短信服務（SMS）。這筆600億美元的收入是移動手機行業歷史上最盈利的收入來源。銀行業也將注定被顛覆。開放式銀行服務將會加速這一進程。傳統銀行可以積極去擁抱這些變革，抓住新的發展機會。如果錯失機會，你的公司不僅要面臨被商品化的風險，我懷疑你們甚至無法在行業立足。

我們面對的選項有哪些？為什么要稱之為帝國反擊？我們所討論的并不是Starling做的這些業務，Megan將會討論這些內容，如果GAFA（谷歌、蘋果、Facebook和亞馬遜）四大企業以及騰訊和阿里巴巴主宰了世界，這對全球來說真是一件悲劇。而現實是這確實有可能發生，因為它們掌握著不公平競爭優勢。他們不被嚴格監管，它們不交稅，它們無需提供雇傭合同。這樣一來，它們就憑借不公平手段獲得了競爭優勢。

此外，它們還可以使用平臺中心策略，更快地進入市場。你們身邊一定有很多企業，推出一個ERP系統就要耗費兩三年之久，是吧？特斯拉只用了4個月的時間就從零起步搭建并推出了ERP系統。亞馬遜的Amazon Prime從構思到進入市場只用了67天。面對這種思維模式你將沒有一點還手之力。

你該如何應對這種局面？據我所知，所銀行仍采用相同的策略。它們說我們將以客戶為中心，采用開放式API。我們將授予人們使用數據的權利，構建互信。但你們中有多少企業能夠真正取得成功？密切留意這一領域吧！

我想分享的一個觀點是，不只將銀行即服務（BaaS，Bank as s Service）提供給金融科技初創企業，要同時提供給其他行業，這是銀行引領行業走勢的絕佳機遇。但不要讓GAFA摧毀你的行業，因為這將是個讓人沮喪的局面。

我們曾與三家全球性銀行合作，幫助它們制定反擊GAFA的策略。其中一家銀行的CEO稱“沒有人會相信Facebook創辦的銀行”。然而現實是，社交媒體一代以及數字原住民，例如我17歲的孩子，相信Facebook比銀行更可靠。因為在數字時代，身份即服務。我們的保守測算是，這將是一個1500億美元的市場，一個全新的市場，你已經合法地擁有這個行業，并可以推動它發展。

我想說的是帝國反擊即將開始，如果他們對變化持全面開放的態度。如果他們擁有一個不同的變化戰略，我們確實需要一個與其他人不同的戰略，使用開源API，以客戶為中心。何不向新入局者、零售商和游戲行業提供銀行即服務方案？游戲行業有26億玩家——想象下，為他們提供平臺服務你可以創造多少價值？

Chris Murphy, ThoughtWorks

謝謝你，Amit。如果你是帝國反擊戰的角色，梅根，我認為你就是絕地武士，你覺得呢！

Megan Caywood, Starling Bank

我同意。

Chris Murphy, ThoughtWorks

很好。你顯然是在挑戰者一方。Starling Bank這邊在金融科技領域進展如何？

Megan Caywood, Starling Bank

我們處的時機很好，我們也有很好的團隊，現今我們見證了不少技術變革和監管層面的變化。大家知道，2008年金融危機發生后，銀行業出現了許多新規定，行業監管力度也大幅增加。突然之間，那個時點創新也跌到了大家優先級的最末位。但是2008年我們也見證了Uber的誕生，iPhone和AirBnB這些顛覆性創新也誕生在這個時點。銀行提供服務和客戶逐漸提升的期待值之間開始出現鴻溝，這個問題在產品體驗層面尤其突出。

我認為很激動人心的是，從技術進步和監管變換中，我們獲得了在更廣泛的金融服務和銀行業推動實際的服務的機會。其中一部分確實關乎市場上的平臺，不過我對那些API相關的技術也很關注，對軟件誕生和上市的方式充滿好奇。回顧過去五年，我們會真切地感受到早些年的技術真的是“重資產”型的。公司都是垂直集成的，并且運作諸多不同的智能。不過后來開發人員發現，與其重新發明“輪子”，自己點點地親手打造所有的部件，其實他們可以戰略性地引入生態系統中的其他合作伙伴，借助這些擁有不同領域專長的人來實現協作分工。這樣他們的產品上市時間就會更快，成本更低，而且可以專注做好自己差異化的功能組合，以更快的速率推進開發工作。

目前我們所處的銀行業也在這個節點上，我們將看到API在技術領域的變化。說到Uber，它的運營是基于谷歌地圖API，但是此類安全數據共享在銀行業還未看到。在前邊分享的“解構銀行”幻燈片中我們知道，先前，無論何時想要分享你的銀行數據——這些公司已經存在多時，他們也在讀取你的銀行數據，但是他們是通過屏幕抓取實現的，這種分享數據的方式非常不安全，因為你必須提供你的認證信息，而有些人黑掉信息庫時，數百萬用戶的用戶名和密碼就會被竊取。這是非常恐怖的情形，也是非常不安全的。而造成這種局面的主要原因是銀行業機構沒有實現開放的API。API意味著你不需要分享你的憑證就可以獲得分享信息的安全方式。

突然之間，我們見證了這種巨大轉變，使得各個公司之間更加高效的協作成為了可能。我們發現監管風格也發生了變化，政府開始鼓勵將這種新創新方法安全地引入到市場中，保證安全的同時也確保了生態系統的完整性。這是目前我最看好的，即金融科技在銀行業協作場景中的應用。

Chris Murphy, ThoughtWorks

謝謝你，Megan。之前Megan和Amit談到了速度，以及新入局企業和傳統銀行都需要抓住的技術變革新機遇，像Amazon Prime那樣快速行動。Emma，你之前談到過快速形成戰略是一種重要能力。我們要做哪些工作才能實現這種能力。要想取得這方面的成功需要哪些要素？有什么特定的團隊動態配置需求嗎？

Emma Movitz, Nordea Bank

的確，這是一個需要跨團隊協作的工程。大家都明白這一點。如果說傳統銀行需要擊，這不是你死我亡的爭斗。我的觀點可能只是個人意見，但是從我們的視角來看，這不是此消彼長的殘酷斗爭。如果你不想與他們作對，那就加入他們。因此，我們當前正在與一家新興金融科技公司合作，頻率是一周一次。我們選擇協作是因為我們知道我們擅長的領域，即數據和安全，確保我們擁有一個良好的基礎。金融科技公司無意于在這方面加速。他們注重的是是早先展示給我們的那些，那些炫酷的東西，我們在不同設備上都看到了它們確實很棒。

但是在酷炫界面的背后，需要許多后臺支持。因此又回到了我們的問題上來，這是一個跨團隊的協作。需要在我們銀行實現數字化，這需要許多要素，與金融科技公司合作，通過我們運營的各種平臺實現數據安全，是的，我們確實有很多平臺，確保這些數據最終實現融合。因此，這需要職能團隊、IT團隊和安全團隊……大家都需要參與協作。對傳統銀行來說，最重要的是認識到我們不能與他們對抗，我們要加入他們。第二要點是降低組織內部的各種藩籬。要實現這些，只是依靠技術顛覆或者業務模式創新是不夠的。我們需要思考我們的員工，同時并行地改變傳統銀行內部的文化。二者齊頭并進至關重要。

Chris Murphy, ThoughtWorks

這的確是比較大的挑戰。對于是Starling Bank這樣的企業，你們始于這樣的（數字創新）文化。但是巴克萊銀行以及世界上的其他銀行都在積極轉變或重塑公司的文化，以應對數字世界帶來的挑戰，以做到視人員為變革的核心，而不是忽視他們。因此我又來找你了，Gavin，我們再聊聊開放式銀行服務的問題。今天早上Michael和John再次提及，身份認定有許多困難點，也有很多機遇，尤其是開放式銀行服務和可攜帶ID。你認為，我們作為消費者，擁有一個虛擬可攜帶的ID之前需要解決哪些問題？

Gavin Littlejohn, FDATA

我認為終端客戶可以因此獲得為自己做決策的能力。剛才我曾經談及數據的三個作用，這將給客戶帶來順暢的體驗，找到他們真正需要的產品。如果客戶決定切換到另一個產品后，還不能輕松切換過去，還需要復雜的線下操作，這樣的客戶體驗遠遠算不上是良好，這對我們實現競爭目標也沒有任何幫助，這也遠遠不是開放式銀行服務運動迫切想實現的場景。

Gavin Littlejohn, FDATA

關于身份還有另一個要素，即公司的身份是否是一個合法的市場參與者。因此，從2018年1月30日開始，我們就將獲得PSD2的線上數據。從這個日期開始，所有類別屬于AISP（賬戶信息服務提供商）的銀行和信用卡發卡行將不得不更改他們允許屏幕掃描的條款和條件。這些要求已經上升到法律層面。

但是與此同時，除非位于RTS標準（監管和技術標準）的后端，否則他們將在無法在歐洲其他地區追蹤到在市場上提供服務的是誰。在對市場參與者可追塑性的效率上，我們確實有需要克服的困難，因為不要忘了，沒有可追塑性，就沒有責任模式，因為所有人都可以簡單地說“這不是我干的。丟失數據的不是我們。”如果沒有合理的責任模式，就沒有責任保障。這對所有想要入局的市場參與者來說都是基本要求，所有金融科技公司也需要有有責任保障。

因此，我們可以合理地說，除非我們解決了這個可追塑性的問題，能夠確定市場參與者的角色，然后RTS也就順理成章地運作，否則我們有一個系統性問題需要解決，PSD2可能會完全失敗，而市場上也不會有一個合格的參與者。

Chris Murphy，ThoughtWorks

我也想聽聽其他專家的觀點。我們怎樣才能解決這個與生俱來的問題？比如，Emma，你們公司想到應對之道了嗎？

Emma Movitz，Nordea Bank

不，很遺憾，我們目前也沒有……我們正在尋找方案。有關個人數據的安全問題是個非常大的問題，我們未來怎樣讓我們的1100萬客戶控制他們自己的數據呢？而且我們還要考慮到歐洲各地法律之間存在的差異。比如在瑞典，我們還是歐盟的法律框架，在這種框架下，我們還需要與本國的法律相結合——兩者之間的交集是最關鍵的。我們發現，國內法律和歐盟的法律之間存在許多問題和沖突。這部分目前是非常危險的，因為這個問題讓我們無所適從。就我們的狀況而言，我們需要與七個不同的國家進行談判，歐盟和歐洲央行要合理解決這兩個問題，對PSD2和GDPR等一系列與客戶數據相關的法規進行梳理。這目前是歐洲非常熱門的談判主題。

Chris Murphy, ThoughtWorks:

謝謝，我想把話筒再次交給Amit。我知道一個關于《星球大戰》的小秘密，可以分享給大家，黑武士達斯·維達是個健身迷。Amit，你的身材保持得也很好啊。我聽說你會打英式橄欖球，有時還會有神來一腳的射門。但是銀行應該如何獲得適應性以及敏捷性呢？

Amit Pau, Ariadne Capital

就敏捷性而言，有三點…如果你不怕我得罪人我還可以把第四點說出來。

銀行和傳統金融機構怎樣做才能變得更敏感更靈活？我們會專注三個方面，領導力、常規業務和合作伙伴關系。我所說的領導力，是指銀行要聚焦創新、內部顛覆以及自頂向下的變革步伐。所有在傳統銀行工作過的人都明白領導力并不僅僅是高級領導層。他們要創建一個激勵和鼓勵冒險及創新的環境。

為什么領導力至關重要？我們應該都聽說過Netflix和Blockbusters的故事。1998年的時候，Blockbusters有機會以800萬美元的價格收購Netflix。他們為什么沒有做？Blockbusters的董事會解雇了想要促成這項并購的CEO，因為Blockbusters 60%的收入來自特許經營，因此收購Netflix就好像火雞們慶祝圣誕節一樣充滿諷刺。我們知道后來Blockbusters的結局了。

我們可以比較下Netflix的Hoffman是什么策略。Netflix剛開始沒有什么深厚的技術積累，剛開始只是從事DVD配送業務。他在20世紀90年代后期意識到，隨著互聯網連接加速，實物配送的延遲時間太長，因此，借助互聯網的力量，Netflix就可以為客戶提供在線流媒體服務。當時公司的主要營收和利潤都來自DVD配送業務。

Hoffman沒有說這是公司的傳統業務，沒有說這是公司的主要利潤來源，而是鼓勵他的COO說：“你可以放手管理我的企業，我對你充滿信任。保證資產安全的前提下，按照你的理解來管理這個企業就行。如今我要仰仗我的同事們了。他們會為我們開創未來，他們也將是我未來的領導團隊。”

我們看一下兩個機構的領導層：有的領導層很有氣魄，而有的領導層則是愚蠢保守。領導層和文化非常重要。我可以開展常規業務，并投資你的未來，要不然你就會被顛覆和商品化。

第三個選項是培養良好的合作伙伴關系。我們稱之為亦敵亦友。集團擁有一個無與倫比的競爭優勢——你有品牌、領域專家和客戶。金融科技公司擁有打破常規傳統，打造一個更好未來的能力，但是他們沒有獲得客戶的渠道。

為什么年紀輕輕、像David一樣有雄心的企業家們不愿意與Goliaths合作？因為他們所面臨的蛋糕，比目前橫掃每個行業的四大科技公司（GAFA）還要大得多。我這個有爭議的第四點想說的是，有些傳統銀行不在這個范疇中，因為有些銀行確實有自己的規劃，企業自上而下致力于創新和挖掘企業家精神。在座的有哪些在企業內部設立了孵化器和加速器？有一些。我的建議是，不要盲目效仿同行，不能因為這很新潮和時髦，就學其他同行去建一個加速器或者孵化器。

如果沒有真正創造價值，將給你的品牌資產價值帶來什么影響？我們與每一個加速器負責人交談的時候都會問：“我們好奇的是，作為企業，你們與第三方合作伙伴的合作成果有哪些真正上市推廣過？”世界上最大的加速器目前已經運營五年了，當我問他們的CEO這個問題時，他的回答是，沒有一個！

然后我們對比了另外一家銀行，他們與我們采取了“亦敵亦友”的合作模式，從概念確立，到客戶接入，到發布全新產品和新業務模式，再深入到使用可穿戴設備實現個性化保險定價，連通四個國家超過50萬消費者，所有這些都在90天內做到了。這就是借助強大“Goliaths”的專長，充分發揮富有創新、充滿激情的小兵蛋David能量的故事。從業務模式上來講，這比為單項目標創建一個品牌資產價值更有效。不能因為建一個加速器很新潮就去跟風做這些事情。

Chris Murphy, ThoughtWorks

謝謝。這次要再問你個問題，Megan。我記得在去年某個時候，你曾經說過“…明年我們競爭對手中很多將是新興銀行”。根據我在ThoughtWorks的個人經驗，人們時不時都會給我一個新興銀行的名字，并向我展示他們的App。你去年的這個預測還是對的，是吧？

Megan Caywood, Starling Bank:

說這話的人不是我，是編程馬拉松的一個參與人員。她寫了一篇博文中談到了這個觀點。她說。我們當時召集了一批“黑客”開發者，用了一天的時間啟動，現在已經創建了這個符合PSD2（歐盟支付服務指令修正案）的平臺。這是她的節奏。我認為，這個預測確實是對的。

我們可以看到，市場上新涌現了許多參與者，而且他們側重的方向也各有不同。

比如，Starling的重心是零售現金賬戶。市場中的其他參與者的重心是銀行體驗的其他環節，例如，儲蓄和抵押貸款，不過他們顛覆舊格局的策略是不同的。但是我們過去幾年的經歷告訴我們，我們確實看到了成果，市面上也終于有新產品推出了。

人們對使用這些新興銀行擁有很大的興趣，而且切換時也不會猶豫。我們發布Starling時感到非常驚喜的是，我們認為人們開始使用我們的產品時，我們覺得他們最多往賬戶放個幾百英鎊，測試一段時間，看下效果如何，然后再考慮要不要把他們的銀行賬戶轉過來。我們實際上發布App時附帶了CAS（現金賬戶切換）產品。你只需要輸入你的名字，賬戶和銀行代碼，只需幾天時間我們就可以將您的所有賬戶相關信息切換到Starling。我們驚喜地發現，人們切換的虛擬隊列排得真的很長。

我們目前只發布了IOS版本，由于切換的數量比較大，我們不得不調整我們開發路線圖的優先級，加快安卓端的開發工作。現在市場上的這些新興銀行終于有了申請銀行牌照機會，也被允許使用云托管服務，這將加速技術開發的進程。我們看到PSD2即將落地，這將催化出更多創新，數據分享的空間將會打開。隨著這些進入市場，人們對這些技術和服務提供的產品擁有濃厚興趣，他們已經在試用了。

我不知道是不是每個人明年都會用新興銀行的服務。但是我確實認為新興銀行正在走向市場，并將做出一些改變，而我們正處于眼前的轉折點。

Chris Murphy, ThoughtWorks

我們目前已經接近到達那個大量新興銀行趨于成熟的節點，客戶也可以輕松切換服務商，或者找到在線渠道。Emma，你說變革通常是對領導層的革命，而領導層面臨的艱巨任務之一是確定公司的發展方向。那么你認為，銀行通過什么方式來決定使用哪種領先的技術戰略？

Emma Movitz, Nordea Bank

聆聽和尊重會議室里那些最新的觀點。比如，你看下我們高管的董事布局就會發現其實很簡單。兩三年前董事會都是60多歲的人——年齡不是問題——但是可能性之一是，開會時需要有一些不同的觀點。這就需要組織層面的轉型，從上到下的思維轉換，同時也需要對水平的業務層面進行創新。這至關重要。

如果涉及到團隊創新層面，非常重要的一點是不要強行推進變革，不要只是說：“你必須這么做！”通常在傳統架構的機構里，如果我是領導，那么向我匯報的職員就會按照我的指示去做，因為我們已經做了決定，但是他們在下邊做事的時候，連貫性已經沒有了，人們還是按照自己的方式做事。他們需要參與經營，他們需要明白原因等等。因此，我們特別強調，高層堅決不能采用“你必須按我說的做”這個價值觀，而是要拓寬人的思路，讓價值感從人內心溢發，推動業務的發展。

我們非常強調主人翁心態。什么是主人翁？勇氣的內涵是什么？是什么力量讓我們充滿勇氣，打破并質疑我們銀行的行為方法？這事關降低組織內部各部門之間的藩籬，帶來更高效的協作。我們不能再持續筒倉是發展——因為這種方式終將被淘汰。這實際上來自我們內部，來自我們自己的員工，來自客戶，而不僅僅是來自高層。因此，我們并不是從上至下地去做事，而是在創造…….以非正式運動的形式鼓勵公司內部各個層級的創新。

Chris Murphy, ThoughtWorks

對你的員工賦權，讓所有人都投身到技術優化中來？

Emma Movitz, Nordea Bank

我不太喜歡賦權這個詞，但是這個解釋是對的。

Chris Murphy, ThoughtWorks

Gavin，接下來的問題是拋給你的。我認為可以使用“intuitive banking”（直觀銀行）這個術語，雖然有點大膽，但我想這應該是客戶通過開放式銀行服務想要實現的體驗效果。你能說下你對它的看法嗎？這對銀行業的人來說意味著什么？

Gavin Littlejohn, FDATA

我想我們必須想一下數據發揮作用的方式。通過終端客戶的交易數據和其他數據點，我們將擁有深度理解終端客戶的能力。我們曾經討論過征得客戶同意，人們會談論同意的分量，客戶會想，如果他們選擇同意，將會出現什么結果。我認為這非常令人擔憂，因為目前我們的討論的這個課題很復雜。

一方面來說，我們已經見證了數據科學的飛速發展，這種技術可以從客戶角度為他們解決很多問題；從另一方面來講，GDPR之類的新規將要生效，屆時我們將有權要求被匿名和數據簡化。GDPR和金融服務本身就存在本質的沖突。

例如，如果你是一個財務顧問，有人來咨詢養老金產品，而你并不知道他的一張商店專用信用卡里有一筆大額債務尚未償付，而且他還要支付很高的利息，那你就不可能合理地為他定制產品。你可能也沒有機會去問或者想到自己應該問到的一些問題。而一旦出售了一款金融產品，你就必須永遠保留支持你決策的那些數據。

我確實認為這是一個巨大的機會，前提是我們讓客戶有從自己數據獲取收益的能力。它不僅基于數據的控制力。更是基于真正擁有智能系統，來幫你找到更適合的方案。如果最終我們需要客戶自己想明白在哪些場景中同意交出自己的數據，那他們將丟掉與許多有價值的數據。這可能給他們一種掌控感，但實際上這種方法對他們來說并不適用。這只會帶來不必要的沖突，實際上，他們確實想要避免沖突。

我要強調的是，首先，更好地理解客戶真實生活的歷程，第二，我們真的需要把重心放到一個行業上——這句話我是真誠的對在座每一位的忠告。——我們真的需要重點放在擁有友好、清晰標準的技術上。無論是客戶還是銀行業，參與者最不想看到的就是60家銀行打造了60種與客戶互動的各種不同方式。這只會再次把市場搞亂。我們需要一個行業有一個友好、清晰的標準，然后我們再去商討下一個行業的標準，這樣新法規就可以從容地聚焦目前活躍的市場，而不會把市場搞得烏煙瘴氣。這是我對在座業界朋友的主要呼吁。

Chris Murphy, ThoughtWorks

非常感謝，Amit，你之前曾經談及這個話題，還有什么需要補充的嗎？你認為，大銀行需要做什么大手術來迎接開放式銀行服務革命的浪潮？

Amit Pau, Ariadne Capital

幾乎所有的銀行和新入局者說的都是千篇一律——開放式API、與初創企業社團保持互動，專注自己擅長的領域。想象下，如果你能夠以可信的方式向Google、Facebook、Amazon或電子游戲提供KYC/AML，你就有機會搭建自己的產品，并將利用這個產品提供具有真正附加值的服務，實現與其他市場參與者的區分。

我們要談的另一點是以客戶為中心和高效互動……大家有多少人將SnapChat中的互動視為業務活動而不是客戶活動？幾周前，我在接受CNBC和BBC接受采訪，要求對SnapChat遜于預期的財報進行分析，現實是，金融服務機構對于美國50%的18到35歲群體還很陌生，這些年輕人每天會看SnapChat半個小時。品牌如果想與他們的客戶進行互動，SnapChat是個非常強大的媒介之一。我懷疑這個調查是否覆蓋了16歲的群體，或許他們甚至應該覆蓋14歲以上的群體，要知道，他們他們一定會是你們的未來客戶，有些可能已經是你們的客戶了，因為他們也會影響到父母的控制和決策。大家想一下，你們在社交媒體上真正與客戶的互動有多少。這將會讓你們脫穎而出，而不是說有一個開放式API就行，或者是某個平臺的一部分。

Chris Murphy, ThoughtWorks

最后問你一個問題，Megan，接下來我們將把提問探討的機會交給聽眾，你對我們的聽眾有什么建議嗎？我們怎樣才能實現快速創新？

Megan Caywood, Starling Bank

我們這里的聽眾尤其要注意了解那些影響到他們業務的PSD2新規和監管變化，不過我的第二點建議是，大家要有擁抱變化的積極意愿。我們聽到過很多，這些新破壞力量即將顛覆市場，你們要通過什么方式來抓住這個機會，大家剛才也聽過Blockbusters的教訓。首先，你可能會看下數字，可能目前新業務模式只有市場的1%或2%，有些新模式也可能被淘汰。但是如果你等到它已經占到可觀的市場規模后，那你就沒機會了。創新的最大障礙之一是ta可能破壞你當前的收入來源。如果你的產品構架是銷售現有的金融產品，你可能沒有動力去接納開放式API，或者與其它競爭對手合作……如果你對這個變革沒有興趣，最終你將被時代的浪潮拋棄。要抓住新興業務的潮頭，不要害怕你收入來源受到暫時的影響，從長遠看，這將給你帶來更多益處。

另外兩個建議是，認真想想怎樣才能真正確保客戶擁有他們自己的數據。在戶所有權以及客戶歸屬的問題上，我們有很多文章可以做。如果你真的可以轉換思維，，那么就要去思考，怎樣協助客戶擁有他們的數據，幫助他們理解他們需要分享哪些數據，什么時候可以去分享它，如何方便的收回分享權限，這些問題將幫助你真正去轉化思維。

與你的合作伙伴集成時，你首先要了解的是，他們要獲取哪些數據來完成他們的責任和工作。例如，如果是抵押貸款合作伙伴，保險合作伙伴和外匯代理之間的需求是不同的。同時你也不想與客戶分享過多信息，只要給客戶合理的信息量即可。而這也符合我們看到的許多新法規要求。因此，你可以清晰地了解什么時候分享哪些信息，了解通過什么方式賦予客戶了解這些信息的工具，并且知道屏幕抓取并不是獲得信息的合規方式，而通過API進行分享絕不會強迫你分享自己的認證信息。然后，在分享的過程中教育客戶，分享你的數據意味著什么，如何才能高效地分享它們，把控制權真正交回到他們手里，同時也幫助他們輕松實現分享的過程。最終可以發展壯大的是這樣的公司：它們擁有以客戶為中心的動機；它們了解以通過什么方式讓客戶從新法規中收益，提升客戶的生活質量，它們了解如何幫助客戶理解產品的可選項有哪些，幫助客戶比較和選擇；它們幫助客戶管理自己的數據。擁有一種獨特的視角并體現在你的具體路線圖中，這就是成功的關鍵。

Chris Murphy, ThoughtWorks

非常感謝，接下來，我們把提問的機會交給我們的聽眾。我想我們會場上應該有一些話筒。如果你有什么問題來問專家小組，請舉手，我們會把話筒遞給你。提問者需要闡述問題，同時指定想要哪位專家來回答。

聽眾提問：

你好，你認為創新中心在銀行業的未來發展中將扮演什么角色？我想請有意表述自己見解的在座專家都表達下他們的想法。

Megan Caywood, Starling Bank

我認為這是未來銀行的中樞。我們已經見證了創新對人們生活帶來了方方面面的益處，但是銀行業至今還沒有太大變化。我們在其他領域中看到的變革性創新目前還沒有被引入到金融服務業中來。我個人的觀點是，那些創新做得快、切中要點的企業將成為市場中該領域的領軍企業。

了解當前復雜、費時或者讓客戶費解的流程，并在這些領域推動創新，將會讓客戶開始意識到金融服務領域創新的力量。。例如，我們做客戶調研的時候讓客戶做的第一件事就是開立一個銀行賬戶……我們發現這是個非常耗時的流程。你必須去支行拿一堆文件出來。如果你是外國人，那你想在英國開一個銀行賬戶是越來越難，因為你必須要提供一個水電煤氣的賬單以證明實際居住，但是要想在英國租房，你首先得有一個銀行對賬單。因此，你可以聽到客戶對銀行服務的流程有許多抱怨，而這種情形在所有金融產品中都是類似的。我們從CMA聽到的反饋也是如此。

去年，他們做了那個行業分析后推動了開放式銀行服務的誕生，他們發現當前的金融機構通過結構化的方式把他們的產品組合做得非常復雜，故意讓人們搞不清楚他們買的到底是什么，讓客戶無法獲得更好的產品，他們也不知道該從哪里購買。開放式銀行服務主要就是幫助客戶高效地集合和比較，協助他們更輕松地做出決策。因此，我認為監管機構也在推動此類創新，提升金融服務的易用性。

側重這些方面進行創新的銀行將會引領業界……如果在Starling開一個賬戶，兩分鐘不到就可以完成，拍一下你的身份證，錄一段你的小視頻，開戶就完成了。你不需要專門去跑一趟支行或者填一大堆資料。這真的很簡單。如果你在所有流程中都采用這個思路，簡化應用到所有不同的產品中，降低使用難度，建立客戶信任，這些體驗才是真正吸引客戶的秘訣。我認為這類服務最終將大幅提升人們的生活質量，同時也會催生出新的細分行業巨頭。

Emma Movitz, Nordea Bank:

我同意Megan的觀點。確保所有流程都簡單有效。不僅僅要在客戶面對的前端實現流程簡化，對后端的所有流程也需要實現簡化。如果你看到某個前端流程不錯，但是如果后端不可靠，你就會快速失去客戶的信任。對于傳統銀行來說，聯合起來創建一種合作伙伴關系，我們要認清自己在新格局中的角色。非常重要的一點是充分發揮我們的優勢，即數據、客戶，以及確保后臺穩定運行。因此，我很期待看到全面創新的格局，讓整個價值鏈協同工作。了解需要什么樣的角色，參與者各自擅長什么，對價值鏈的不同環節進行創新，實現更高效的協作。

Chris Murphy, ThoughtWorks

謝謝，我想我們還有時間問最后一個問題。

聽眾提問：

Emma剛才提到價值鏈，那我的問題是關于遺留銀行核心平臺。顯然，Nordea決定讓它們繼續發揮重要作用。在銀行業我們已經聽到過很多創新和很多很棒的產品。我的疑問是對這些遺留平臺我們能做什么，每個平臺要做到什么程度。以及，我們（以及這里在座的大公司）能否做到。我們作為一個行業，要投入多久可以見到成效？對Emma所說的價值鏈要進行多大規模的投資？

Amit Pau, Ariadne Capital

說說我的看法。我們談到了實體零售銀行的數字化。你想要破壞這個價值鏈。原因如下：如果一個市場環境中利率是歷史新低，你需要通過什么方式賺錢，借貸嗎？再疊加些監管及合規成本，不同的股份銀行會有所差異，有的花費占比是60%，不過大部分在監管及合規上的花費是85%，占他們日常業務花費的95%。如果利率水平還是保持在目前這個歷史低位，我認為三年內零售銀行業將依然是個生僻字。銀行的增長速度是2%或4%的水平。身為股東，你有什么理由支持銀行發力零售銀行業務。這是個非常有爭議的觀點，五年后零售銀行業將會消失。

Emma Movitz, Nordea Bank

恕我不能贊同這個觀點！

Amit Pau, Ariadne Capital

你必須著眼單位經濟效益，單位經濟效益很重要。Barclays是一家運營很完善的銀行。你知道我有多樂觀嗎？2%的增長率？要知道，利益相關方想要涉足帶來更大回報的行業。這可能聽起來很不可思議和非常規，但是的確歸結于單位經濟效益，而單位經濟效益可行嗎？這是我留給在座各位的問題。

Emma Movitz, Nordea Bank

我想補充下。我們目前所見是傳統銀行有可觀的業務和技術沉淀，而初創企業則有很酷的創新技術。傳統銀行這邊是什么情況呢？他們真的想做這一塊，這點大家都知道。不過難題所在是，據我觀察，至少截止今天還沒有很好解決的是將二者很好地融合起來。因此，這就是價值鏈可以發揮作用的地方。我認為至少還有兩到三年的機會。因為如果有人想開一家咨詢公司，專門解決傳統和初創企業的融合協作問題，花多少錢我都愿意！關鍵點就在在這里。無法解決這個問題的公司，都將出現在Ruth之前提到的消亡名單上。這一點我非常確定。

Chris Murphy, ThoughtWorks

這是個有爭議的結論，不過或許是一個富有洞察力的結論。在此，我們再次感謝各位專家參加我們的研討會，謝謝Emma，謝謝Megan，謝謝Gavin，謝謝Amit。謝謝大家！再見！