以客戶為中心，構建銀行商業生態

作者：夏寅

摘要

金融脫媒的影響，正在從小額高頻消費市場的長尾客戶，蔓延至銀行最為關注的高凈值客戶。面臨重重挑戰，當下的銀行亟需進行數字化轉型，“商業生態戰略”成為許多銀行轉型的關鍵破局點。如何以客戶為中心，構建銀行商業生態呢？

中國的傳統銀行正在面臨著前所未有的挑戰，支付場景的爭奪戰從生活消費場景延續到了交通出行領域，競爭進一步白熱化。金融脫媒的影響，正在從小額高頻消費市場的長尾客戶，蔓延至銀行最為關注的高凈值客戶。面臨重重挑戰，當下的銀行亟需進行數字化轉型，“商業生態戰略”成為許多銀行轉型的關鍵破局點。

1．重新認知創新，洞察數字化時代的商業邏輯

說起創新，一種大規模的商業模式轉型和一個小的想法同屬于創新。我們在過往的銀行咨詢實踐中觀察到，諸多銀行雖然已經意識到創新的重要性，并通過一些創新機制的建立或舉辦創新大賽等活動，推動銀行內部進行創新。但其中大部分的創新僅停留于“想點子”的維度，無法真正推動銀行規模化可持續的進行創新實踐。

在今天，互聯網巨頭和金融科技企業通過以客戶為中心創造價值，依托提供更便捷、更低門檻、更豐富的體驗吸引客戶使用其金融服務，這也給傳統銀行帶來了巨大的沖擊。數字化轉型已經成為傳統銀行轉型的唯一出路，而數字化轉型的核心競爭力，就是企業的規模化、可持續的創新能力。商業模式創新將幫助銀行轉變原有的業務流程，推動業務模式的轉型，提高銀行、客戶或合作伙伴的商業價值。

那么，如何理解數字化時代的商業模式創新呢？我們可以探索一下互聯網企業與傳統企業的創新邏輯。

1.1 互聯網企業的商業創新邏輯

無論是BAT還是各類垂直領域的互聯網平臺，其商業模式創新通常包括以下三個圈層：

第一圈層，獲取流量并直接變現。互聯網平臺早期通常以獲客為核心目標，以騰訊為例，其最核心的產品即是QQ和微信，借助兩大社交產品匯聚了大量用戶群，騰訊可以通過平臺廣告售賣直接獲得收益。

第二圈層，通過經營流量，實現增值業務變現。憑借核心產品帶來的用戶流量，騰訊逐步布局了騰訊新聞、視頻、音樂、游戲、地圖、瀏覽器等產品，這些產品大大增加了用戶的使用時長，不僅增強了用戶的粘性，還為騰訊帶來了多元化的廣告庫存。同時，通過不同產品會員體系的搭建，把控頭部高價值用戶，進一步提升了平臺價值和會員增值收入。

第三圈層，依托流量擴展生態場景，實現全生態價值鏈的可持續變現。騰訊在近幾年大力推廣“互聯網+”業務，通過戰略合作與投資并購，將其業務滲透到用戶生活方式的各個領域，不斷連接“人-設備-服務”，其商業變現也包括了生態布局紅利、合作傭金分成、數據價值等豐富的模式。在商業模式創新的同時，騰訊通過“連接一切”，進一步發揮了生態價值鏈的協同效應，為自己建立了更強的競爭壁壘和可持續的商業變現能力。

1.2 傳統企業的商業創新邏輯

隨著互聯網浪潮的興起，銀行或各類傳統企業紛紛開始進行數字化轉型，其商業模式也在創新實踐中發生著變化，同時與互聯網企業有著類似的三個圈層：

第一圈層，依靠核心業務直接變現。作為最原始的商業模式，銀行依靠金融服務直接獲得收益，車企依靠汽車銷售直接獲得收益，商超依靠商品售賣直接獲得收益。核心業務通常為傳統企業帶來50%以上的銷售收入，是傳統企業營收的重要保障。

第二圈層，圍繞核心業務布局產業鏈上下游來變現。當企業的核心業務達到一定市場滲透率后，企業通常會開始布局產業鏈上下游，以尋求新的利益增長點。這時，零售銀行開始將儲蓄業務延伸至保險、理財、貸款等金融服務，而汽車廠商則開始布局汽車維修、保養、二手車等后市場服務。

第三圈層，布局生態場景，通過連接創造價值，實現全生態價值鏈的可持續變現。傳統企業本可以在產業鏈上持續深耕，然而隨著互聯網企業紛紛將業務觸角延伸至傳統行業，行業邊界逐步被打破，這對傳統企業帶來了巨大的市場沖擊。例如支付寶和微信支付搶占了傳統銀行的零售支付入口，而天貓、京東、拼多多等電商平臺也顛覆了傳統零售的買賣模式。于是，在過去兩年，我們看到大量的銀行開始著手布局自己的商業生態圈，通過生態連接用戶的食、住、行、游、購、娛等場景，在場景中滿足用戶的多元化需求，為用戶提供最佳的服務體驗，并將金融服務滲透在場景中，根據用戶的需求提供個性化的金融解決方案。

由此我們不難看出，無論是互聯網企業還是傳統企業，其推動商業模式創新的本質，都是通過“連接”創造價值，從而實現“全生態價值鏈”的可持續變現。銀行隨著生態場景的布局，創新的價值將在實踐中逐步顯現，未來銀行的每個場景都將是一款數字化產品，其互聯網化的經營客戶的方式和全新的變現邏輯，都將改變傳統銀行原有的商業模式。新模式也將在未來進一步優化銀行的整體財務模型，使得生態創新業務占據總體收入更高的比例，從而以生態圈構建競爭壁壘，并實現業務的多元化增長。同時，通過在生態場景下收集、分析數據，由數據驅動金融服務和相關業務的增長，可以實現更好的客戶經營，提升客戶的體驗和價值。

2．重塑客戶體驗，擁抱客戶旅程3.0時代

不久前，我曾在《重新定義客戶旅程》這篇文章中提出了“客戶旅程3.0”的概念，其背后的演進邏輯，其實是隨著市場經濟的發展、新興科技的驅動，產品與市場供給結構發生的迭代變化：從“產品時代”的供不應求，客戶被動接受；到“客戶時代”的市場激烈競爭，客戶擁有更多選擇的權利；再到“客戶賦權時代”，客戶開始沉浸于場景中，并習慣被超越預期。這倒逼著企業在全流程客戶體驗上進行持續創新，以滿足今天“被慣壞”的客戶。

2.1 客戶賦權時代，銀行的客戶體驗管理

在客戶賦權時代，客戶旅程3.0思維將成為銀行進行規模化創新的必備能力，助力銀行將自身的產品和服務有效連接到客戶的生態價值鏈上。ThoughtWorks認為，銀行需要從以下四個方面重新思考客戶賦權時代的體驗管理：

1．客戶愿景出發

銀行需要基于大量的客戶調研和數據分析，充分理解客戶的期待，對客戶的愿景進行重新定義。然后，從這個愿景出發去思考為客戶提供服務的方式，將相關的旅程都整合進來，繪制出價值驅動的全新的客戶旅程地圖。例如對于購車的客戶，他們對銀行的需求僅局限于車貸，但是客戶的愿景可能是“擁有人生中的第一輛車”，這時銀行可以圍繞客戶這個“夢想”，在車輛的選擇、購買、駕駛、裝飾、置換等多個客戶旅程進行布局，將個性化的金融方案嵌入到“車生活”的客戶場景中去。

2．客戶價值驅動

銀行在重新梳理客戶旅程的過程中，需要不斷思考：我們正在做的這件事，對客戶有沒有價值？站在客戶的角度，銀行提供的服務旅程是否“必不可少”？銀行提供價值的方式和理念是否有“足夠的吸引力”？銀行能否持續為客戶提供價值，對銀行連接客戶、維系客戶忠誠度來說，舉足輕重。

3．創新客戶體驗

銀行需要創新和顛覆滿足客戶愿景、連接客戶生態的旅程，并關注與客戶的情感連接。“被慣壞”的客戶習慣于需求的即時滿足，也期待時不時的驚喜出現。銀行需要構建可持續創新的能力，才能為客戶持續不斷地帶來極致體驗。

4．連接客戶生態

客戶不會主動發現銀行所提供的產品或服務，銀行需要將金融服務的旅程與客戶的生活場景相連接，創造更多接觸點，提供更多創新的連接方式。銀行可以將金融服務有效映射到客戶的生活旅程中，比如將金融服務切入到客戶的生活場景或重大事件中，如買房、裝修、結婚、生育、購車、教育、旅行等。這將成為銀行進行客戶體驗管理、構建生態戰略布局的關鍵。

2.2 勞埃德銀行和招商銀行的客戶旅程實踐

英國勞埃德銀行的客戶旅程改造項目于2014年啟動。在項目初期，勞埃德與咨詢公司合作梳理了30個關鍵客戶旅程，由“新客戶”和“企業抵押貸款”兩個旅程起步做試點，截止2018年初，先后進行了16個核心旅程的端到端改造。未來三年，勞埃德將繼續加大客戶旅程項目的投資，計劃于2020年完成50條客戶旅程的端到端改造。在實踐中，勞埃德也構建了一套基于客戶價值的運營體系，通過組織跨職能團隊、建立客戶旅程實驗室、使用專有預算和重建KPI等一系列舉措，推動數字化“轉型的實踐。”

招商銀行也于2018年初提出了“打造最佳客戶體驗銀行”的口號，從“客戶旅程地圖”開展端到端的流程梳理和優化，以客戶的視角重新審視從最初接觸招行、到購買服務、到獲得售后服務的全過程，覆蓋客戶的全生命周期。招行將FinTech創新基金的很大一部分投資，用于客戶體驗項目上，提出樹立真正的“用戶導向”文化，以創造用戶價值作為核心評估標準，而不是像過去單以短期的財務結果論成敗。同時，招行以“內建平臺、外拓場景、流量經營”的方式，將業務聚焦于場景和APP，構建開放的銀行服務生態體系，實現流量的快速增長。

3．重構商業生態，升維思考銀行轉型戰略

銀行構建商業生態，通常會采用B2B2C的模式，圍繞“金融服務+生態場景”來進行布局。例如，丹麥銀行（Danske Bank）開發了住房生態圈Sunday平臺，客戶可以在該平臺上查找房源、預約看房、申請按揭，平臺還提供家具遞送、搬家、寬帶過戶等房屋售后服務。第一資本（Capital One）將汽車金融業務作為其在共享出行生態圈的布局，通過汽車導航應用軟件，客戶可以瀏覽1.2萬家經銷商的300多萬輛車，進而簡化其購買、貸款等繁雜流程。中國銀聯今年在交通場景布局的消息不斷，從湖北省高速公路全線開通“銀聯無感支付”，到寧波地鐵實現銀聯移動支付全覆蓋、青島地鐵全線開通銀聯二維碼乘車，再到全國百余縣域公交開通銀聯移動支付，為百姓提供了便利的支付方式，為行業提供了高效的支付解決方案。

金融機構類似的生態布局探索屢見不鮮，但同時也遇到了新的挑戰和困惑，比如：

●銀行是否應該像BAT那樣大而全的布局生態場景？

●面對豐富的場景，銀行布局生態圈需要從哪里入手？

●銀行需要怎樣調整內部資源，以支持新場景的落地？

●如何實現銀行的規模化可持續場景創新？

●基于在生態布局領域的最佳實踐，ThoughtWorks總結出“內部生態+客戶生態+合作伙伴生態”的三維生態構建思路，可以幫助銀行解決上述問題。

3.1 銀行內部生態

每家銀行都開始強調“以客戶為中心”，圍繞客戶提供產品和服務，以滿足客戶個性化的需求。然而在創新與客戶的數字連接旅程中，我們常常會面臨資源協調效率低、跨部門協作壁壘、違背組織原有流程、重復開發造成資源浪費等問題。顯然，如果沒有一套完整的內部生態機制作為保障，創新的客戶生態與合作伙伴生態，無法高效地在銀行內部流轉。因此，銀行在構建商業生態之前，需要同步搭建可以支撐外部生態落地的內部機制，我們建議銀行從以下三個方面入手：

1．打造銀行規模化可持續創新的能力，推進組織與文化轉型

建立支持數字化創新的組織架構和人才機制，通過成立創新基金、舉辦創新大賽等形式，鼓勵內部創新文化的培養。自上而下，銀行通過重點生態領域的布局，實現從”總-分-支”行的創新戰略落地；自下而上，銀行通過來自客戶一線員工的探索，從”支-分-總”行推廣規模化可持續創新實踐。以招商銀行為例，其推動金融科技創新并非優先從技術本身出發，而是從金融科技的思維和文化入手。招行董事會明確提出“容忍失敗，獎勵成功”的創新文化，不僅成立了金融科技創新基金，規模為上年營業收入的1%，且不考慮短期的投入產出比；還通過舉辦小團隊創新大賽，允許員工跨地區跨部門跨條線自由組合參賽。當創新文化與機制先行之后，創新項目在行內的落地也就成了順理成章的事。

2．構建基于客戶價值的運營機制，實現效率的提升與成本的優化

銀行需要基于客戶價值，采用設計思維和新的交付流程，重新構建運營模式和組織架構。通過自主的跨職能團隊，使用專有的預算和靈活的KPI體系，銀行可以從客戶的旅程出發，聚焦解決客戶的痛點和問題，為客戶創造價值。同時，通過縮短處理流程、增加自助服務、提高客戶轉化率等舉措，銀行可以進一步釋放人力資源，提升客戶的體驗和忠誠度，實現企業效率與成本結構的最優化。英國的勞埃德銀行經過研究發現，75%的客戶與銀行的第一次業務連接希望通過面對面進行，60%的客戶期待可以面對面的開展抵押貸款服務。因此勞埃德將人力資源集中在最有價值和最復雜的客戶需求上，例如理財規劃、購買保險、抵押貸款等；而針對簡單的和物理位置無法滿足的客戶需求，勞埃德在去年推出了遠程服務“Home To Hub”，客戶可以在家中通過遠程視頻會議，獲取專業顧問的建議。

3．以資源池提升協同效率，實現數據、技術和業務資源的平臺化與共享化

在數據資源方面，數據共享是構建內部生態的核心，通過獲取不同業務系統及第三方平臺的數據，將其存入數據湖集中存放和管理，為跨部門跨團隊的數據創新和業務支撐提供基礎；在技術資源方面，推動銀行內的產品設計、技術資源、數據能力等組件化、標準化、平臺化發展，以支持銀行全渠道戰略的快速變革和創新項目的落地，避免重復開發與資源浪費；在業務資源方面，推進跨部門跨業務條線的協作協同，建立銀行內部的業務資源池，將客戶資源與流量、渠道分發與營銷、各項業務能力、產業輻射資源、孵化創新空間等匯入資源池，以推動銀行內部業務創新的發展。

3.2 銀行客戶生態

伴隨著BAT的生態布局熱潮，銀行也開始意識到“金融+場景”的重要性，我們看到大量的銀行信用卡客戶端，正在成為金融與生活服務場景連接的核心“載體”。一些銀行也嘗試了類似互聯網平臺的“燒錢”模式，每年用上億元的補貼費用吸引客戶使用銀行提供的生活服務。在客戶旅程3.0時代，銀行最終必然走向以打造端到端的客戶體驗為核心，建立融入生活場景的客戶生態系統。而作為生態系統的后來者，銀行不可能像騰訊、阿里一樣同時發力多個場景，事實上這其中的每個場景，對于銀行而言也是一筆不小的投入。因此，針對銀行的客戶生態場景布局，我們建議：

1．優先拿下高頻場景

曾幾何時，銀行一直在忽略小額高頻支付市場，把業務重心放在高凈值客戶身上，直到支付寶和微信支付的顛覆式崛起。騰訊乘車碼從2017年7月在廣州首次上線之后，如今已覆蓋到北京、深圳、上海、廈門等全國100多個城市，根據微信官方公布的報告顯示，一分鐘全國有2.5萬人同時使用微信內的乘車碼乘公交、地鐵，并且在早高峰的2個半小時，使用乘車碼的人數達到375萬人次。顯然，高頻場景這場仗，銀行必須要打，與客戶生活場景相關的購物消費、餐飲娛樂、交通出行等高頻服務，銀行需要盡可能地廣撒網、多覆蓋。

2．深耕高價值場景

這里的高價值場景既包括了大額消費場景，如出國留學、商務出差、旅游服務、境外醫療等，也包括了覆蓋高凈值客戶的全服務場景，即銀行最為重視的高端客群（如信用卡鉆石卡、白金卡客戶）場景服務。這類客戶的打法通常是從場景向產業鏈上下游延伸，銀行可以B2B2C的模式切入產業鏈全服務場景。以旅游行業為例，在B端，銀行通過支付平臺，向產業鏈上游建立線上采購平臺，向下游拓展線上分銷渠道，基于支付產生大量信用數據后，通過數據分析為上下游合作伙伴提供融資、理財等金融服務，從而對整條產業鏈產生影響；在C端，通過聚合支付和金融服務，銀行可以依托線上渠道，為消費者提供與旅游相關的融資、保險、理財等服務。長期以來，銀行都將客戶運營的重點放在高凈值客戶身上，如今無論互聯網巨頭還是大型企業的自金融服務，都在積極搶奪銀行在高端客戶市場的優勢。當前銀行必須從頂層設計的角度，盡快明確戰略性場景，通過產業鏈布局深耕場景，構建維系高價值客戶的競爭壁壘。

3．以“小額高頻”帶動“高端低頻”場景

在銀行生態布局實踐中，我們發現大量銀行困惑于場景布局的優先級。而我們從互聯網巨頭的生態打法中發現，它們通常優先以高頻場景圈住客戶，運營客戶使其留存在平臺，再向其推薦相對低頻但高客單價的服務。我們認為，類似的做法在傳統銀行同樣適用。企業布局客戶生態場景，通常看中的是其中的數據流、業務流和資金流。銀行通過高頻場景觸達海量客戶，在場景中不斷的收集數據，基于數據分析實現更好的客戶經營，進而推動客戶使用銀行的高價值金融服務和生態業務，“資金流”在場景中水到渠成的沉淀下來。

3.3 合作伙伴生態

內部生態提升效率，客戶生態連接場景，釋放生態能量、構建行業壁壘則要靠合作伙伴生態了。以金融科技賦能合作伙伴，以生態戰略聯盟構建行業壁壘，將會成為未來銀行可持續增長的核心競爭力。在構建合作伙伴生態方面，銀行可以從以下幾個方面著手布局：

1．金融科技賦能商業生態

以大數據、區塊鏈和人工智能等技術為基礎，通過開放的API戰略和技術云化，推動銀行內部、銀行的客戶和銀行的合作伙伴共建金融科技生態圈，實現真正的科技賦能。一方面，銀行與業界領先的金融科技企業合作，構建核心技術優勢，形成技術壁壘，同時通過金融云向銀行內外輸出在大數據、區塊鏈等方面的能力，推動技術與數據能力的協作和賦能；另一方面，通過打造API生態圈，實現從銀行到內部生態、客戶生態和合作伙伴生態的開放共享，提升全場景的金融服務能力，釋放巨大的商業價值。2017年5月，西班牙畢爾巴鄂比斯開銀行（BBVA）的API市場對西班牙的客戶正式開放，首輪開放的API共8個，其中6個基于銀行零售端用戶信息，1個基于企業信息，還有1個是零售端多渠道數據的整合。隨后，BBVA對美國和墨西哥也相繼開放了零售API，并計劃陸續登陸其它國家。BBVA一系列在基礎設施、平臺化、數據方向的開放措施，幫助其構建了堅固的競爭壁壘。

2．“銀行+銀行”合作生態

銀行間的合作目前國內還比較少，我們在海外看到一些嘗試。在日本，阿里在多個城市大力推廣Alipay，給日本本土銀行帶來了巨大的壓力，包括日本瑞穗金融集團、郵儲銀行以及橫濱銀行、靜岡銀行、福岡銀行等地方銀行在內的約70家日本銀行，去年聯合推出了虛擬貨幣“J幣”，為個人、企業提供移動支付和轉賬服務。在美國，免費、快捷的個人對個人支付服務Zelle，幾乎覆蓋了包括富國銀行、摩根大通及美國銀行在內的美國多數銀行，這樣的聯手旨在與PayPal、Venmo及Square Cash等支付服務相抗衡。銀行之間通過結成戰略聯盟，依托各自資源優勢和客戶沉淀，通過合作伙伴生態構建競爭壁壘，聯合對抗互聯網支付巨頭的競爭，實現合作共贏，是國內金融機構下階段可以探索的方向。

3．“銀行+FinTech”合作生態

金融科技企業通常以技術驅動，善于運用創新概念，可以以更靈活的方式連接客戶，這將助力銀行擴展能力，為運營可擴展性提供支持，更好的提升客戶體驗，縮小傳統銀行提供的服務與客戶實際需求之間的差距；而銀行可以為金融科技企業降低服務門檻，提供受監管的產品和服務，幫助其培養客戶信任，并通過金融科技企業的戰略合作或投資并購，幫助其快速成長，實現合作共贏。以歐洲最新銳的數字銀行Number26為例，業務亮點在于引入了最新的科技元素，但是其本身并沒有銀行牌照，于是通過與德國傳統銀行Wirecard合作，由Number26負責數字銀行的平臺運營，由Wirecard負責保管Number26客戶的存款，合作雙方基于客戶存款產生的息差收入進行分潤，最終實現合作共贏。

4．“銀行+產業鏈”合作生態

銀行以B2B2C的模式構建商業生態，其中的每個生態場景都涵蓋了大量的產業鏈供應商合作伙伴。銀行與B端供應商進行合作，共同為C端客戶提供場景化服務，通過連接產業鏈上的大量B端，形成資源聚合平臺，從而吸引更多維度的C端客戶使用場景化服務。由此便產生了裂變效應，數據流、業務量與資金流在場景中自然沉淀，銀行即可收獲生態系統布局帶來的紅利，充分發揮合作伙伴生態的最大價值。以中國平安為例，在C端，平安以汽車保險為切入點布局汽車服務市場，通過戰略投資汽車之家把控影響用戶購車決策的“內容”和“線索”，依托平臺戰略打造“平安好車主App”，整合B端供應商資源，為車主提供優質的用車服務；在B端，平安通過經銷商云平臺、新車二網云平臺等覆蓋全國90%以上的服務提供商，與90多家整車廠、2萬多家4S店深度合作，帶來了汽車金融和融資租賃業務的飛速增長。

寫在最后

在完成這篇文章之前，我曾參與過互聯網巨頭的生態場景布局，也作為咨詢顧問服務于銀行生態戰略從頂層設計到落地實踐的全過程。對于“生態”二字，從探索商業邏輯、推進生態規劃時的“半信半疑”，到讓戰略落地、在實踐中持續迭代方法論后的“深信不疑”。直到現在，我越來越堅信：“以客戶為中心，構建商業生態”才是銀行真正的未來。

參考資料

●DIGITISING THE GROUP & TRANSFORMING WAYS OF WORKING

●金融科技賦能用戶體驗招商銀行“再進化”

●丹麥銀行旗下住房生態圈Sunday平臺

●從“一揮即付”到“無感支付”“銀聯速度”持續引領交通出行“更快一步”

●招行陳昆德：銀行做金融科技需要容錯機制

●LEADING PERSONAL CUSTOMER EXPERIENCE

●報告顯示：一分鐘全國有2.5萬人同時使用騰訊乘車碼

●西班牙畢爾巴鄂比斯開銀行API市場

●日本近70家銀行計劃聯合推出虛擬貨幣對抗支付寶

●美國Zelle支付服務平臺

●Number26 is now a true bank as it now has a full banking license

●中國平安2017年財報