非“勝”不可

文 / Harry McCracken　攝影 / Pari Dukovic

隨著Facebook發展壯大，CEO馬克·扎克伯格的野心也在高漲，他的虛擬實境、人工智能與無人機愿景將如何鞏固其未來10年的統治地位？

“馬克在修復問題。”

我在加州門洛帕克Facebook總部新建的20號樓里消磨時間，這棟樓由弗蘭克·蓋里（Frank Gehry）設計，其標志性特征是43.4萬平方英尺（約合4.03萬平方米）的開放空間。采訪約定時間過了片刻，CEO馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）仍未現身，一名公關正在為我解釋原因。我表示驚訝，馬克還要親自修東西？

“說他積極參與，”她坦白透露，“那是輕描淡寫了。他總能先比所有人更早發現故障。”

在2012年，扎克伯格立下了每天編寫代碼的個人目標，這可能意味著，他發現Facebook網站有漏洞，并親自動手改編程序。幾分鐘后，他出現了，大概是問題解決了。我們找了20號樓一間玻璃魚缸式會議室，靠近他的辦公桌，在相鄰的沙發上坐下，扎克伯格趕緊澄清，寫代碼的日子早已過去。

“假如我們準備設計世界級的動態消息流、通信產品、搜索產品和廣告系統，同時發明虛擬實境技術、打造無人機，我不可能每一行代碼都親力親為。” 他告訴我。“我一行代碼都寫不了。”

與幾年前相比，今天——乃至明天——的Facebook可謂規模空前。我們很容易忘記，2012年2月1日，這家公司申請上市時還只是一個網站加一個軟件，業內人士甚至不確定它能否盈利。如今，“有將近15億用戶在使用Facebook的核心服務，且仍在不斷增長。另外還有9億用戶在使用WhatsApp，這是整個生態系統的重要成分之一，”扎克伯格說道。“4億人使用Instagram，7億人使用Messenger，7億人使用Groups。漸漸地，我們會往這個方向增加投入。”

為了進一步發展以上業務以及Facebook正在開發或已收購的業務，扎克伯格將公司未來的賭注押在了三大技術項目上。其一是開發先進人工智能技術，幫助Facebook了解用戶需求。其二是虛擬實境技術，依托Facebook于2014年3月以20億美元收入麾下的開創性企業Oculus VR，扎克伯格相信虛擬現實將是未來人類彼此互動的主要技術之一。其三是將互聯網，其中當然包括Facebook本身，帶給尚未聯網的40億人，即便需要派遣無人機盤旋在村莊上空，通過激光傳送網絡數據。鑒于Facebook業務發展蓬勃有力，扎克伯格可以放心把精力和資源揮霍在此類設想的實踐之上。Facebook允許《快公司》廣泛接觸扎克伯格及其高級領導團隊，深入探究該公司塑造未來10年的宏圖大計。

在科技行業，設定極其崇高、甚至聽來難以企及的目標并不稀奇。比如，谷歌CEO拉里·佩奇（Larry Page）深深沉迷于野心勃勃、迥然各異的巨大項目——從無人駕駛汽車到智能隱形眼鏡——甚至不惜在2015年8月份圍繞這一概念重組公司，打造新創意工廠Alphabet，將谷歌的核心業務作為其分支之一。相比之下，扎克伯格并不渴望打造萬能企業——而只投身與企業核心愿景息息相關且至關重要的項目。“創新的方式多種多樣，”他說道，只字未提佩奇、谷歌或Alphabet，但依然形成鮮明對比。“你可以播撒大量種子，不投身任一項目，靜待觀察哪個可以發芽。但這不是我們的做法。我們以使命為先，集中于必需項目，再深入挖掘，最后全身心投入。”Facebook的使命是“賦予全球每一個人分享的權力，讓世界變得更開放、更互聯，”扎克伯格說道。現在，他把1/3的時間花在監督這些未來計劃之上。“非‘勝’不可。我們必須一一做到，才能達成使命。”

圖窺扎克伯格成長路徑

Facebook的CEO一直努力提升自我——也推動了公司發展。

2009

個人挑戰：每天打領帶。

公司里程碑：Facebook日益受到廣告商重視，比原計劃提前一年實現正向現金流，從初創企業變身常勝將軍。

2010

個人挑戰：學習普通話。

公司里程碑：盡管Facebook在中國還不能登錄，但其月度活躍用戶數量仍超過5億人，成為全球最大的社交網絡。

2011

個人挑戰：只吃自己親手宰的牲畜。

公司里程碑：收購了10多家初企。將總部遷至門洛帕克太陽微系統公司舊址，建立了廣闊集中的園區。

2012

個人挑戰：每天編寫代碼。

公司里程碑：Facebook上市估值為1,040億美元，創下了新企業上市估值記錄，盡管軟件故障造成了輕微破壞。收購Instagram。

2013

個人挑戰：每天結識一位公司以外的朋友。

公司里程碑：聯手其他技術公司創辦Internet.org，旨在讓互聯網服務普及全球。

2014

個人挑戰：每天至少寫一封感謝函。

公司里程碑：扎克伯格寄出的兩張卡片：感謝簡·庫姆（Jan Koum）以220億美元將WhatsApp賣給他，感謝帕爾默·勒基（Palmer Luckey）以20億美元將Oculus VR賣給他。

2015

個人挑戰：每兩周讀一本新書。

公司里程碑：Facebook擴展平臺，成為發布者，引進了新聞快讀（Instant Articles），加快視頻項目。同時開始為 Oculus添加內容。

當Facebook從常春藤高校項目進化成為硅谷初企時，扎克伯格不僅“從未管理過公司——甚至從未在任何一家公司工作過。”瀏覽器先鋒、風險資本家、Facebook董事會成員兼扎克伯格多年知交的馬克·安德森（Marc Andreessen）驚嘆道。“他在過去10年里學習了不少經商之道。而現在，他是全球最佳CEO之一。”

不知是因為扎克伯格年方31就事業有成，抑或因為他保持著年輕的活力以及不改把灰色T恤當工作服的習慣，他創業以來幾乎一直被低估：

Facebook走出哈佛不可能成功。

它走出名牌學校不可能成功。

它不可能適用于普羅大眾。

它不可能顛覆MySpace。

它不可能賺到足以與其估值匹配的收入。

一旦父母注冊，它就不可能留住青少年用戶。

換了智能手機端，它不再擁有PC端的影響力。

它在移動端的盈利收入不可能滿足華爾街期望。

……

質疑在Facebook發展的每一個時刻都伴隨著，而扎克伯格帶領團隊戰勝了每一句質疑。

早期15億月度用戶中將近90%至少部分時間使用移動設備登錄，2015年第二季度38億美元的廣告收入中超過3/4來自移動用戶。Facebook經營著全球六大社交平臺的其中之四（除了谷歌旗下的YouTube和騰訊旗下的微信），且利潤可觀。3年前，公司宣布每月有10億用戶登錄其服務時，此消息令人震驚。去年8月，僅周一一天就有10億用戶使用Facebook，而我們感覺卻是再尋常不過了。

當我向扎克伯格身邊的人問及他的成功方法時，我并未聽到多少關于他奮勇撲入、親自作出天才決策、一瞬間扭轉局面的奇聞異事。他們贊賞他的求知欲望、堅持不懈與調配資源的能力、以及全力改善Facebook、改善自身的奉獻精神。他擅長將宏大計劃拆解成可行性強的小戰役。“我們大部分對話都與長期戰略有關，接著再從長遠回到下一個月的行動規劃，”布雷特·泰勒（Bret Taylor）說道。從2009年到2012年，泰勒擔任Facebook首席技術官。當年，公司首次嘗試進軍智能手機領地時出師不利，泰勒重新校正了技術路線。“這也是Facebook得以有今日成就的主要原因之一。”

扎克的Facebook使用之道

馬克·扎克伯格是自己發明的社交網絡的最悠久用戶。如今，他的貼文深入探討自己的愛好與活動——無論主題是什么，Facebook讓世界變得更開放互聯的使命永遠是重中之重。

他有政治家風范

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如果你看到一張扎克伯格穿西裝打領帶的照片，那他很有可能正在會見外國貴賓。9月份，他在Facebook園區主辦市政廳論壇，接待了印度總理納倫德拉·莫迪（Narendra Modi）。莫迪贊賞社交媒體敦促政府認真負責的積極力量。

他也是凡人

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7月31日，扎克伯格發帖說，經歷三次流產后，他的妻子普莉希拉·陳（Priscilla Chan）懷上了一個女孩：“當你得知懷孕的消息時，你滿懷希望。你開始想象他們的模樣，夢想他們的未來。你開始規劃人生，結果他們突然就消失了。”

他的立場鮮明

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當美國最高法院宣布同性婚姻合法化時，扎克伯格發布了一張圖表，展示Facebook LGBT團體自2008年以來的發展。“我們的國家建立在人人生而平等的承諾之上，今天我們朝著兌現這一承諾的方向又邁出了一步。”

他慶祝勝利

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“我們的社區抵達了一座美好的里程碑。”扎克伯格于2015年2月份寫道。200萬家小型企業成為Facebook的廣告商——對這些公司及其顧客、乃至整個經濟而言都是好事。未明確說明的是：對Facebook也是大好事。

他幽默愛玩

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2015年4月份，扎克伯格戴上太陽眼鏡與動作明星范·迪塞爾（Vin Diesel）合照。迪塞爾拜訪Facebook，討論擁有8,700萬粉絲是怎樣一種感覺。扎克伯格非常興奮——“我很期待今晚去看《速度與激情7》！”——并指出，迪塞爾的Facebook帖子都是本人編寫的。

扎克伯格“在關注事業與認真工作方面的親身示范非常鼓舞人心，”克里斯·考克斯（Chris Cox）評價道。2005年，考克斯中途退出斯坦福大學的研究生項目，加入公司擔任軟件工程師，現任首席產品官。同時，扎克伯格極其重視企業文化，新員工參與入職培訓時，他會親自與每一個人談話。“對于與他共事的人而言，我們感覺，他真的很善于改進。”

蘇·戴斯蒙德-赫爾曼（Sue Desmond-Hellmann）不僅是Facebook董事會成員之一，也是蓋茨基金會（Bill & Melinda Gates Foundation）的CEO，這給了她近距離接觸兩位輟學哈佛、西尋財富之奇才的機會。她指出，扎克伯格與蓋茨“都有著百折不撓的精神。‘為什么不能這樣？為什么我們做不到？’輔佐他很有意思，有時會忍不住感嘆，‘OMG。’”

當我和首席運營官謝麗爾·桑德伯格（Sheryl Sandberg）會面時，她分享了一次家庭聚會制作棉花糖甜品的故事，扎克伯格展現了不可思議的天賦。“馬克說，‘我要做一個棉花糖。’”她在會議室里接受采訪時告訴我，墻上掛著一幅她的蜘蛛女俠裝裱畫像。“我看著我的朋友說，‘他會做出最完美的棉花糖。’因為他是我們之中唯一一個有足夠耐心的人。 要做出最好的棉花糖，你必須坐在那里等5-10分鐘，保持棉花糖處于火苗之上，但又不能太靠近火苗，如此一來它才能完全受熱，又不至于烤糊。而唯一樂意這么做的人是馬克。”

事后看來，Facebook之所以能夠大膽追夢，取決于兩個重要的歷史時刻。首先是2007-2008年的招聘熱潮——目前的領導層中有一大部分就是在這段時期加入公司的，其中包括桑德伯格，她從谷歌轉戰Facebook，成為其首席業務架構師。此外，扎克伯格還從火狐瀏覽器投資方Mozilla請來了邁克·斯科洛普夫（Mike Schroepfer）——人稱“斯雷普”（Schrep）——他最終接任泰勒成為首席技術官。

“在與一個人共事5年、7年、甚至10年的過程中，你們所建立起來的信任和溝通‘帶寬’，絕對是非凡的，”扎克伯格說道。“我關心全球網絡的開放性與互聯性。桑德伯格具備與人建立聯系的溫情與能力，能幫助我們在企業之內踐行使命。她甚至比外界所想的要更好。”至于斯雷普，“他擁有超乎尋常的耐心與淡定，而這正是管理長期項目的必備素質。”

與對手不同，扎克伯格能夠維持領導班子的穩定性。而他們的團隊凝聚力也帶來了第二個關鍵時刻：Instagram收購案以及后來的成功。

2012年4月，距離上市還有不到6周的時間，Facebook宣布即將收購這家照片分享巨頭的消息，在媒體界激起千層浪，出現了諸如《Facebook毀掉Instagram的5種方式》的文章。反之，這一收購案成為Facebook如何管理其投資企業的典范。扎克伯格讓聯合創始人凱文·斯特羅姆（Kevin Systrom）與邁克·克里格（Mike Krieger）繼續管理公司，鼓勵他們保留自身文化，同時為他們提供各種工具——從Facebook的招聘團隊到反數字垃圾技術——幫助他們在原本規劃的道路上繼續行進，并加快步伐。

“斯雷普和我負責日常運營，主攻團隊建設、招聘和組織方面，”身材瘦長、蓄著胡須的Instagram CEO斯特羅姆說道。“馬克和我在產品上密切合作。謝麗爾和我的交集則是廣告和政策戰略問題。想象一下，團隊里擁有馬克、謝莉爾和斯雷普三人，這是硅谷多少企業求之不得的機會。而我們因接受被收購而得到，真的是特別幸運。”宣布收購后的10個月內，Instagram的用戶群數量翻了三倍，月度用戶達到1億，接著又在之后的13個月內增長了一倍（目前有4億用戶）。

Facebook從這一交易中汲取的經驗，或許和Instagram的收入潛力一樣富有價值。它開始大舉并購——2014年年初收購了WhatsApp和Oculus——且開始以全新眼光看待自身業務。 扎克伯格聘請PayPal總裁大衛·馬庫斯（David Marcus）管理其聊天產品Messenger，并決定把它從Facebook的手機版中移除出去，迫使用戶下載獨立應用。“我們都非常不適應，”見證了扎克伯格闡述其基本原則的某Facebook前員工透露。“但他經過了深思熟慮，包括核心用例和競爭局面。”一年多以后，Messenger的活躍用戶群增長了兩倍以上。

將Messenger從Facebook分離出來，使馬庫斯得以打造自己的商業模式，與中國的通信巨頭微信頗為相似。Messenger擁有獨立的應用商店，由ESPN等合作伙伴提供動態GIF，以及一項允許（包括Everlane與Zulily等電子零售商在內的）企業在Messenger內部進行從物流追蹤到退貨等顧客服務的功能。“我們并不著急，”馬庫斯說道。“但久而久之，我們能夠從這些互動之中成就一個非常出色的企業。”

距離Facebook門洛帕克總部3,000英里（約合4,828公里）外的地方，在紐約Noho區（North of Manhattan）一棟沃納梅克百貨商店改造成的辦公大樓里，一位名叫羅伯·費格斯（Rob Fergus）的研究員正在為我展示專門用于識別視頻中物體的軟件。計算機一直以來都在試圖捕捉視頻中的信息，但視頻所包含的數據遠遠超過了文本或靜態照片。他將連接筆記本電腦的網絡攝像頭對準一個遙控器，電腦里運行著識別軟件。結果，軟件把遙控器識別為烏龜，由于其計算密集性極高，導致電腦內的冷卻風扇全速運轉，發出刺耳的聲音。他又把攝像頭對準鼠標。它再一次以為看到了烏龜，只偶爾才能準確識別物件。

費格斯露出尷尬的表情。但這次展示的重點并不是為了證明Facebook已經做好推出人工智能功能的準備，而是說明他們正在研發當中。

假如你曾經感覺自己的Facebook首頁信息流充斥著你不關心的人所分享的無關緊要的想法，你就能理解Facebook賣力完善人工智能藝術的原因。在當前形勢下，相比起理解信息內涵，社交網絡收集海量信息的能力仍然更勝一籌。先進的人工智能技術將有助于突出真正與你相關的內容，延長你的使用時間，并提升你作為定向廣告對象的吸引力。“Facebook正努力朝著人工智能中心的方向前進，因為這將影響到Instagram、WhatsApp與Messenger，”斯特羅姆說道。“它廣泛適用于所有社交產品。”

Facebook涉獵人工智能領域已有多年歷史。舉個例子，2010年，它引進了人臉識別技術，用于識別照片中的人臉。然而在2013年末，扎克伯格開始相信人工智能——被他稱為“當代最艱巨的工程挑戰之一”——是企業未來的核心要素，并決定建立一個專門實驗室。他請來紐約大學教員、世界級深度學習專家伊恩·勒坤（Yann LeCun）負責管理。不同于典型的少壯派Facebook員工，巴黎出生、今年55歲的勒坤可謂這一行業的幕后大師，在機器視覺、模式識別等實現社交網絡智能化的技術領域擁有數十年的研究經驗。

然而，勒坤不愿離開學術界，也不愿離開紐約。可一旦扎克伯格認定Facebook需要什么，任何障礙在他眼里都不是問題。他承諾讓勒坤在曼哈頓成立Facebook人工智能研究所，同時保留他的教授職位。勒坤同意加入。問題解決。

由于扎克伯格無法每天親自與勒坤面對面互動，他便把駐守Facebook主園區的研究員安排在他左右，方便向他們取經。 “遷到新樓后，我們和扎克之間隔了差不多9米的距離，”勒坤輕聲笑道。“他說，‘不行，太遠了，挪近一點。’”他們照做了。（這是扎克伯格用于吸收新知識的招牌動作；2011年，團隊正在籌備Facebook的“時間軸（Timeline） ”功能，他讓重要設計員工坐在他的辦公桌附近；收購Instagram之后，斯特羅姆按照慣例也坐在他旁邊。）

他給50人規模的人工智能團隊下達的指令，也是典型的扎克伯格作風：立下崇高目標，關注長遠方向。“我們未來5-10年的目標之一，”扎克伯格說道，“是在一切基本感官上超越人類：視覺、聽覺、語言、一般認知、味覺和嗅覺，我們不太關注。”他面無表情說道，“暫時如此。”

“我們的目標之一，”扎克伯格說道，“是在一切基本感官上超越人類。”

費格斯及其同事擁有從小處著手的自由，而非一開始便思考擁有數億用戶的企業帶來的大規模數據問題。安東尼·博爾德（Antoine Bordes）從法國一大學遷到美國，加入了紐約團隊（不過現在設立了巴黎分部，畢竟該市也是孕育人工智能人才的溫床），教計算機理解“約翰在操場上”和“約翰拿起了足球”等概念，從而幫助它處理類似于“足球在哪里？”的搜索請求。所有句子都從一個50詞的詞匯表中提取，研究人員刻意控制詞匯量，方便掌握情況。“這不是大數據，”博爾德說道。他身穿一件T恤，上面描繪了機器人與恐龍拳擊比賽的畫面，“這是超小數據。”

勒坤為Facebook打造了一個大學氣息濃厚的實驗室。與其花費精力確保其研究工作與Facebook的產品計劃保持一致，研究員——其中不乏學術界同行——能夠追尋自己的理想，同時由一個獨立團隊應用機器學習（Applied Machine Learning）負責研究如何把實驗室的突破性成果轉化成實際功能。“面對資深研究科學家，你不能指揮他們該干什么，”勒坤說道。“他們會告訴你什么才是有意思的。”

勒坤及其團隊所孵化的技術已經在Facebook露面了，比如Moments這個應用，能夠搜索你的手機相冊，尋找好友快照，然后分享給好友。“大部分研究員確實關心其研究成果是否具有現實意義，”費格斯說道。嚴格來講，他目前還在休假，平時則在紐約大學與勒坤并肩作戰。“在學術圈里，能夠發表一份在研討會現場受到贊許的研究報告，就是一項重大成果了。”

勒坤的研究直接影響了Facebook的盈虧，他研發改進預防垃圾信息的工具與軟件、以及檢驗廣告是否符合公司標準的評測機制，曾幾何時，這項任務還是勞動密集型的手動操作流程。“我開玩笑說，實驗室已經用自己的研究成果支付了接下來5年的研究成本，”斯雷普說道。

持續上漲

Facebook的快速成長為它提供了追求人工智能、虛擬實境與互聯技術的本錢。

在Facebook園區18號樓的Oculus駐地，我和帕爾默·勒基在類似隔音室的相鄰房間里拍打著手臂。在虛擬現實的世界里，我們互相分享。勒基這個23歲的可愛神童于2011年在父母的車庫里創辦了Oculus VR虛擬實境技術公司。此刻，他的頭和雙手變身卡通化的形象，盤旋在空中，我們正在玩反重力乒乓球。接著，我們一起燃放煙花，他用激光槍打中了我，瞬間把我的身體縮成昆蟲大小，他低頭俯視著我。

幾天后，第一次采訪扎克伯格時，我還沒來得及問問題，他就迫不及待討論起Oculus乒乓球。他描述用戶可調節的物理原理給乒乓球比賽帶來的樂趣，臉上洋溢著傻樂的笑容，而我也確實體驗過他所說的樂趣。[扎克伯格本身是游戲玩家，熱衷于歷史悠久的系列游戲《文明》（Civilization），這是Oculus公司CEO布蘭登·艾里布（Brendan Iribe）此前研發過的游戲。在1991年的原版《文明》中，游戲的目標——“建立一個能夠經受時間考驗的帝國”——精辟概括了它于扎克伯格的吸引力。]

假如你曾經在360度的Oculus 3D世界里感受過幾分鐘的目眩神迷，那你必定能理解扎克伯格對它的狂熱之心。但如果Oculus僅僅是游戲，那它絕對不會成為Facebook使命至上愿景的不二之選。扎克伯格對虛擬實境的興趣可以追溯到他在手機平臺上的經歷。當現代智能手機誕生時——蘋果的iPhone亮相于2007年，而谷歌的安卓手機于2008年面世——Facebook還是炙手可熱的初創企業，卻完全沒有辦法從零開始編寫自己的移動平臺，更別提說服業內其他人采用其平臺了。到2013年，Facebook積累了更多影響力，推出了Facebook Home功能，在安卓操作系統之上覆蓋了基于Facebook的界面。這次引人矚目的慘敗經歷進一步證實了在他人操作系統之上進行搭建的局限性。 “我最大的遺憾，”扎克伯格滿懷惆悵地說道，“就是Facebook還沒有機會塑造移動操作系統的環境。”（該公司在智能手機端的表現良好：多項研究表明，用戶在移動設備上使用Facebook的時間超過了其他競爭對手）。

Oculus反映了Facebook的兩大賭注：虛擬實境是未來的主要計算平臺，將搶奪手機的地位，正如手持設備取代了桌上設備——以及人類的本性不會改變。“仔細觀察人們在各種計算平臺上所花費的時間，無論是手機或此前的桌面設備，其中40%的時間都用在某種通信工具和媒體上，”扎克伯格說道。“長期來看，當Oculus成為一個更加成熟的平臺，我敢打賭，用戶仍然會把40%的時間花在社交互動上。這是我們所了解的，也是我們能夠把握的部分。”而去年9月，Oculus早已協助Facebook推出了360度視角的視頻功能。

在扎克伯格實現理想之前，Oculus必須先推出Rift虛擬現實頭戴式耳機。Facebook的收購并沒有改變這家公司的短期目標，即打造針對骨灰級玩家的Rift耳機。關于這款耳機的價格，艾里布唯一透露的信息是全套設備，包括PC在內，成本將在1,500美元左右。這一價格還包含了Xbox One游戲手柄，通過與微軟合作提供，著實出人意料。遲些面世的Oculus Touch手動控制器需要額外收費，它和耳機一樣都是令人驚喜的重頭戲，也是揮舞乒乓球拍的必備工具。

Oculus本也可以作為一家獨立公司蓬勃發展。除了其他眾多成就，它還發動了一場引人矚目的招聘壯舉，簽下了傳奇游戲程序師約翰·卡馬克[John Carmack，標志性第一人稱射擊游戲《末日》（Doom）的設計者]，擔任首席技術官。但與Instagram類似，它也受惠于Facebook的收購。在6月份的舊金山媒體活動現場，艾里布首次展示了Oculus Touch控制器，他告訴我，“我們大力擴招人手。當初被收購時，我們是60-70人的團隊。今天，團隊規模達到360人。增長速度之快確實不可思議。”

Oculus也充分利用了扎克伯格的戰略并購傾向。“我們對他說，‘我們有一群優秀的計算機視覺科學家，如果安排他們負責開發這一功能，或許就能打造出下一代產品，甚至是兩代以后的產品。’”艾里布說道。自從2014年7月Oculus正式成為Facebook一份子，他已默默收購了5家小公司。“而扎克伯格的反應是，‘好，就這么干吧。’”

“長期來看，我們必須確保它的可持續發展，”扎克伯格指出。“但可持續也可能意味著在盈虧平衡的狀態下賣掉它，然后擁有圍繞軟件或平臺其他方面的業務，這反倒是更適合我們的做法。”

對Facebook而言，根據潛力評判Oculus是第二天性。“我們為Oculus制定了5-10年的研發路線圖，清晰闡明了我們必須攻克的問題和解決方法，”斯科洛普夫告訴我。“所以，我們將繼續打造更好的傳感器和軟硬件，讓用戶大展拳腳，創造出精彩美妙的體驗。”

并非每一個人都相信扎克伯格的虛擬現實之夢。華爾街就是其一，它無法將目光放得如此長遠。 “我有點擔心人們的期望值太高。”金融服務公司Robert W. Baird高級分析師科林·塞巴斯蒂安（Colin Sebastian）說道。“消費者夢想著無縫進入此類交互環境，與好友彼此交流。但這項技術尚處于初期階段，虛擬環境也非常基礎。”而競爭也十分激烈。2016年，索尼與HTC也將推出虛擬實境頭戴式耳機。接著是谷歌Cardboard眼鏡，只需一部手機和一個紙盒，就能提供虛擬實境體驗，成本也才15美元。Cardboard的效果遠不及Oculus，但勝在價格低廉，容易買到，而且現在就有售。

關于Oculus的未來，扎克伯格懷著更遠大的想法。每回談及這家公司，他總會提到 “虛擬實境和增強現實（AR）”，后者指的是把虛擬物體覆蓋于真實世界之上的技術（想象一個虛擬人物出現在你面前，在你家中與你互動）。增強實景技術支持著微軟開發的HoloLens全息透鏡產品，以及秘而不宣、備受討論的Magic Leap。10月份，扎克伯格與艾里布公開證實，Oculus確實正在研發AR產品。假如Oculus能夠將其技術濃縮在一副眼鏡之中，讓用戶同時看到真實世界和虛擬世界，“這將是很多人需要購買的終極電子設備，”扎克伯格沉思道。而這一次，Facebook將成為售賣這款產品的公司。

Facebook的成功之道在于不斷發掘規模化的途徑——它的服務、業務和野心。“今天的Facebook在很多方面都和2008年的Facebook完全相同，”人力資源與招聘副總裁羅莉·格勒爾（Lori Goler）說道。她在2008年加入Facebook，當時的用戶數量僅為8,000萬人，員工人數也不到目前人數的1/12。“文化一樣，價值觀一樣，馬克的宏大愿景、智慧和學習心態——這一切都沒有改變。”

目前，公司用戶數量將近15億，扎克伯格可以將最后一步——推動世界前進——提升到全新的水平。2014年8月，他委派任職時間最長的員工之一、產品副總裁納奧米·格雷特（Naomi Gleit，2005年入職），負責帶領幾十名員工專門研發執行能夠幫助Facebook用戶行善的功能。去年，一款捐贈工具上線，用于捐款賑災，這項任務在Facebook看來是一個工程難題，必須通過不斷更新迭代來解決。“我賣力鉆研，但在埃博拉捐款活動中，我們讓用戶自行選擇捐款金額，”格雷特解釋道。“還讓他們選擇想要捐贈的慈善機構。”結果，用戶十分困惑，最終的捐款金額也不如Facebook的預期。“后來在尼泊爾的賑災活動中，我們把選項從5個縮減為2個，”格雷特說道。“我們設定了一個預選金額，并選擇了多個慈善組織，進行平均分配。”

此類工具“或許只有在Facebook才能實現，又或者只有在Facebook才能成功運行，”扎克伯格（他與身為兒科醫生的妻子普莉希拉·陳為各種慈善事業捐贈了16億美元）說道。“我想起我們所做的器官捐贈清單。我們開通的Safety Check報平安功能，在尼泊爾地震中讓1.5億人收到朋友平安無事的消息。只有繪制了用戶的關系圖譜，了解用戶的所在位置，并且擁有一個他們每天查看的工具，才能做到這些。”他說得沒錯：Facebook確實是能人之所不能。

“Facebook成立之初，我完全不懂如何經營管理,”他告訴我。“我只是相信這是一件好事。”他停頓了一下。“一開始，很少人相信這會是一樁好生意，所以幾乎沒有人去嘗試。”

但面對與數字世界脫節的人群，它就無能為力了。“如果我們真心希望把全世界每一個人都聯系起來，賦予每一個人發聲和與身邊人分享其所思所欲的能力，那么僅僅建立龐大的互聯網服務是不夠的，”扎克伯格說道。“你還必須推動互聯網的成長。”2013年，Facebook召集了諾基亞、高通（Qualcomm）、三星等技術巨頭，攜手成立了全球互聯計劃Internet.org，旨在將互聯網帶給全球尚未聯網的60%人口。

“從根本上說，聯網問題是一個財務問題，”桑德伯格解釋道。“對于90%的人群而言，這是一件花錢的事。世界銀行將絕對貧窮的收入標準定為每天1.25美元。全球1/6的人生活在這一標準之下。如果你是一名普通的美國Facebook用戶，你每天花在上網數據上的隱性消費是1美元。因此，我們必須改變商業模式，降低成本。而這正是我們努力的方向。”

“隨著國家經濟地位的提高，機會也會增長，我們并不是沒有考慮到這一點，但這不是最初的目標。”高通首席技術官馬特·格羅布（Matt Grob）補充道。“我們在全世界都曾看到，一旦提高了聯網條件，人們就能為孩子提供更好的教育，參與政治政府活動，賣掉自己的商品或找到工作。”

Internet.org的第一步行動是推出一款應用，在印度、印尼、巴基斯坦、菲律賓和南非以及其他17個國家上線，允許用戶免費接入Facebook、新聞、搜索和求職等服務。Facebook聯合當地的無線網絡運營商部署了這一服務，如今用戶數量達到了1,000萬人。但這款應用在多方面遭到了抵觸，尤其是因為它只提供經過策劃的特定活動，而非完整無限制的互聯網服務。

這場爭論在印度達到了白日化的程度：投資人馬赫什·穆爾蒂（Mahesh Murthy）控訴道，讓窮人免費一瞥互聯網海量信息的冰山一角，無異于“經濟上的種族歧視”，幾家參與行動的主流媒體公司也宣布退出。

對Facebook而言，發布產品、評估反饋、作出必要調整這個流程不僅合乎常理，更是相當于一枚榮譽勛章——畢竟，公司的指導原則之一是“完成比完美更重要。”當我問及這場爭議時，扎克伯格說道，“Internet.org一直在運作。我們從這次行動中學到了很多。我們傾聽了來自當地社區人民的反饋，并予以回應，做出了重大更改。”這些調整包括加強應用的安全性和私密性，并允許任何第三方服務提交整合入內的申請，受制于技術局限性。假以時日，Facebook或許能將Internet.org軟件帶到一個相對沒有爭議性的發展地步。即便是現在，它也擁有了同盟。“我堅信，此時此刻，有限網絡總好過無網絡，”斯里蘭卡科倫坡通信智庫LIRNEasia的CEO赫拉尼·加爾帕亞（Helani Galpaya）說道。

至于目前尚未覆蓋網絡的地方，Facebook與Internet.org也在努力解決這個問題。Facebook互聯實驗室主任雅艾爾·馬奎爾（Yael Maguire）解釋道，從陸地區域來講，“目前全世界只有10%的區域靠電話與外界保持聯系。那么回到公司的使命上，實驗室的重點就是摸索出連接最后這10%的方法。”

2014年3月，Facebook創立了互聯實驗室，馬奎爾及其團隊得出結論，認為問題的答案就是無人機——盡管馬奎爾更傾向于政治色彩不那么濃厚（但不太上口）的術語HAPI Link，即高空平臺網絡鏈接的縮寫。公司相信，通過利用太陽能為無人機電池充電，并保持6萬-9萬英尺（18,288-27,432米）的飛行高度，避免天氣和普通飛機的干擾，他們能通過激光為地面需求點輸送高速網絡連接信號。

項目啟動之初，Facebook已掌握了豐富硬件工程經驗。早在5年前，當高層決定，Facebook必須建立自己的數據中心、采用自己的服務器才能為數以億計的用戶提供高效可靠的服務時，它便開始積累這方面的經驗。于是，開放運算項目（Open Compute Project）應運而生。與其將自身設計視為專利產品，Facebook選擇通過非營利協議與同行分享，而這一協議如今也得到了蘋果、戴爾、惠普、英特爾、微軟等企業的支持。

“當初我加入時，我們還沒有機械工程師。”開放運算項目基金董事會成員弗蘭克·弗蘭科夫斯基（Frank Frankovsky）說道。當時，他領導著Facebook服務器的硬件設計團隊，而后在2014年離職創辦了一家存儲初企。“我們聘請了全球最頂尖的工程師。猜猜怎么著？無人機也需要機械工程師。”

2014年，Facebook以2,000萬美元收購了英國初創企業Ascenta，該公司由安德魯·考克斯（Andrew Cox）創辦，此前的成果包括一架在空中停留了將近兩周創下紀錄的軍事無人機。此番收購也使得Facebook立即獲得了無人駕駛航空學的專業知識。

一如既往，聽馬克·扎克伯格闡釋他的理想是一種強大的招聘手段。“我親自致電現在的激光通信主管，當時他還在美國航空航天局的噴氣推進實驗室工作，”他回憶道。“他說，‘什么？你為什么打電話給我？’我說，‘因為我們正在努力連接世界，我希望你能來見見我們的團隊。這對我來說很重要，我想我們可以改變世界。’”即便是復述，語氣聽起來仍舊透出當初的急迫。

Ascenta收購案過去14個月后，Facebook發布了由超輕碳纖維制成的全尺寸原型機“天鷹座”（Aquila）。新一代波音737-600客機空機重量在8萬磅（約合36噸）以上，翼展113英尺（約合34米）；天鷹座翼展138英尺（約合42米），重量卻只有880磅（約合400公斤）。在2015年底開始試飛。一旦飛機投產，Facebook計劃與當地電信公司合作進行調配部署。

盡管互聯實驗室取得了飛速進展，但百業待舉。它目前還在開發電池技術，以維持無人機在空中飛行3個月，這是公司的目標。雖然借用Facebook數據中心的技術，它已摸索出利用激光以每秒數十千兆字節的速度飛快傳輸數據的方法，但仍未敲定無人機對無人機語音通訊的最后細節。

除此之外，聯邦航空局規定，每一架無人機必須安排一名專門飛行員在地面負責控制，馬奎爾指出，這一條例將限制天鷹座的經濟可行性（谷歌的Project Loon互聯網氣球項目也遭遇同樣困境；這兩家激烈的競爭對手正攜手解決政策問題）。解決方案是什么？計算機科學。“我們需要出色的機器學習算法和控制算法，”馬奎爾說道。“從而實現一名飛行員控制1,000臺飛行器或者......我也不知道確切的數字，大概在25-1,000臺之間吧。”

扎克伯格親自撰寫了一份內容豐富的未署名Facebook白皮書，闡述互聯現狀。由于手頭上掌握著54%的Facebook股票投票權，他不需要向董事會征求許可，頂多進行一下思想碰撞。“傳說中，馬克自行決策，再通知董事會，”董事安德森說道。“但實際情況是，我們會展開非常詳細的討論。”

扎克伯格回憶道，董事會問他，“‘你準備在這上面投入多少錢？如何實現盈利？’而我回答，‘我現在還沒有一個直接方案，但我相信，只要我們把這些人聯系起來，一定會有好處。有利于經濟增長。而這些人的生活也能得到改善。我想，過不了多久，我們就能收到一部分回報。’”

扎克伯格早已贏得了相信自身直覺的權利。“Facebook成立之初，我完全不懂如何經營管理,”他告訴我。“我只是相信這是一件好事。”他停頓了一下。“一開始，很少人相信這會是一樁好生意，所以幾乎沒有人去嘗試。”

如今，大家都明白了：不去擔憂Facebook能否順利發展，反而是卓越的經商之道。扎克伯格也順應時勢，調整了自己的目標。正如安德森所說，“這家伙才31歲，還有40-50年的發展空間。這恐怕是史無前例的吧。”