把產業鏈思維融入商業模式

一個企業的商業模式通常包括多個環節，每個環節往往都會存在相應的供求關系。舉例來說，一家發動機生產廠商，可能需要鋼鐵廠為自己提供相應的原材料，那么鋼鐵廠便是發動機廠商所在產業鏈的“上游”；發動機生產廠商又會向汽車組裝生產商供應發動機，那么汽車組裝生產商成為發動機生產廠商的“下游”企業。因此，發動機廠商在自己的商業模式中就不得不考慮“上游”與“下游”的變化。這便形成了一個產業鏈。

可以說，企業之間的競爭，已不再是簡單的產品層級的競爭，而是商業模式的競爭、產業鏈整合能力的競爭。舉個簡單的例子，同樣是銷售一種產品，別的企業售價高，而你有更好的進貨渠道，所以在同等質量與服務的情況下，你可以做到售價更低，那么你的市場機會顯然會更多。可見，當你面臨創業時，能否更好地整合產業鏈，將對你的創業行為產生重要的影響。

我們不妨再來看看北歐家居品牌“宜家”的案例。

宜家家居于1943年創建于瑞典，當前，瑞典宜家集團已經成為全球最大的家居用品商家，所銷售的產品包括座椅、沙發系列，辦公用品，臥室系列，廚房系列，照明系列，紡織品，炊具系列，房屋儲藏系列，兒童產品系列等約1萬個產品。

應該說，隨著前些年房地產行業的火爆，相應的家居建材企業也一度呈現出十分火爆的情形。然而很快，很多家居建材企業陷入價格戰而難以自拔。尤其是近年來，電商對傳統線下商家摧枯拉朽式的沖擊，甚至讓不少家居建材企業相繼萎靡、倒閉。在這種情況下，宜家反而能夠保持良好的增長態勢，甚至風靡全球，其中的秘訣便是宜家精良的商業運作模式。那么，宜家又是如何運用這套商業模式維持其長期以來高效率、低成本的商業價值鏈條的呢？

截至2015年初，宜家在全球38個國家和地區擁有300多個商場，其中有16個在中國大陸。基于其全球布局，宜家采取全球化的采購模式，它在全球設立了16個采購貿易區域，其中有3個在中國大陸。

考慮到市場的接受度，宜家在對產品進行研發時，采取了“產品矩陣”的策略。首先，宜家根據產品的品類進行劃分，這是矩陣的一個維度。其次，宜家根據色彩和家具風格，又將同一品類的商品分為不同的風格，這是宜家產品矩陣的第二個維度。最后，宜家又將產品按照價格區間分為高價、中價、低價和超低價。

通過這樣的“產品矩陣”策略，宜家確保了產品與市場的匹配度，這也成為宜家產品具有競爭力的核心因素。

在此基礎上，為了更好地控制產品的成本，取得最初定價權以及控制產業鏈的上游，宜家長期堅持自己設計所有產品并擁有專利，并且在設計中細化到是否多用了一顆螺絲釘或一根麻繩，或者更經濟地利用一塊塑料板等。同時，宜家還嚴密地控制著物流中的每一個環節，以保證最低成本。

這樣一來，宜家將產業鏈思維融入其商業模式，將整個供應鏈的運轉，從每家商店提供的實時銷售記錄開始，反饋到產品設計研發機構，再到貿易機構、代工生產商、物流公司、倉儲中心，直至轉回到商店，實現了宜家的高效運轉。當然，這套供應鏈的運轉，是在宜家總部平臺的支持下才得以完全奏效的。

市場競爭是殘酷的，我們除了需要對未來市場的精準預測外，還離不開對產業鏈的把控能力。所以，創業者在籌劃商業模式的時候，一定不要撇開產業鏈思維。