沒(méi)有檢視和總結(jié)，就沒(méi)有進(jìn)步

企業(yè)的進(jìn)步，往往源于團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。對(duì)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤為如此。比如說(shuō)，企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)，總是面臨資源不足的問(wèn)題，實(shí)際上，在很多時(shí)候，并不是資源不足，而是我們整合資源、變廢為寶的能力還不夠強(qiáng)。

很多時(shí)候，境況的改變?cè)从谌说母淖儭?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步了，那么企業(yè)在發(fā)展中就會(huì)有更明確的前進(jìn)方向，企業(yè)面臨的市場(chǎng)機(jī)會(huì)也就會(huì)得以擴(kuò)大。正因?yàn)榇耍覀儾耪f(shuō)，企業(yè)的進(jìn)步，歸根結(jié)底是管理團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步，是人的進(jìn)步。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在面對(duì)市場(chǎng)時(shí)，最急需的是快速提升自己的綜合能力。事實(shí)一再證明，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，無(wú)論在何種情況下，都會(huì)做出優(yōu)異的業(yè)績(jī)；有些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)之所以發(fā)展緩慢，甚至飽經(jīng)挫折，關(guān)鍵還是因創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的不夠成熟導(dǎo)致的。

舉例來(lái)說(shuō)，蒙牛創(chuàng)始人牛根生是很多人熟悉的創(chuàng)業(yè)明星。牛根生在1999年創(chuàng)立蒙牛時(shí)，短短3年時(shí)間就使蒙牛在全國(guó)乳制品企業(yè)中的排名由第1116位升至第4位，牛根生也被評(píng)為“中國(guó)十大創(chuàng)業(yè)風(fēng)云人物”以及“中國(guó)企業(yè)新領(lǐng)袖”等；到2007年時(shí)，創(chuàng)業(yè)僅8年的蒙牛，一躍成為全球液態(tài)奶冠軍、中國(guó)乳業(yè)總冠軍。當(dāng)然，牛根生的成功，除了與其卓越的經(jīng)營(yíng)管理能力有關(guān)，也與他挑選的精英合伙人團(tuán)隊(duì)有著密切關(guān)系。

從某種程度上來(lái)說(shuō)，引人注目的“蒙牛速度”源于蒙牛有著強(qiáng)勁的發(fā)展引擎，這就是蒙牛創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，而在這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里，牛根生無(wú)疑是其中的核心人物。牛根生早在1978年時(shí)，就是呼和浩特大黑河牛奶廠的一名養(yǎng)牛工人；1983年，牛根生進(jìn)入伊利乳業(yè)，從基層干起，直至擔(dān)任內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)副總裁，并使得伊利集團(tuán)80%以上的營(yíng)業(yè)額來(lái)自牛根生主管的事業(yè)部；1998年底，牛根生被內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)免去生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)副總裁一職。

被免職后的牛根生，來(lái)到了北京大學(xué)進(jìn)修。在北京大學(xué)的那段時(shí)間里，牛根生整天騎著一輛破自行車(chē)穿梭于各個(gè)教室之間。當(dāng)時(shí)，40多歲的牛根生坐在教室里聽(tīng)課，望著身邊那些風(fēng)華正茂，甚至略顯稚氣的“同學(xué)”，他的內(nèi)心非常難受。

“我必須首先化解掉內(nèi)心的委屈和痛楚，方才可能靜下心來(lái)融入陌生的校園環(huán)境當(dāng)中去。”牛根生在心里如此告誡自己。

在北大進(jìn)修的時(shí)間里，牛根生重新審視了自己在伊利16年的各種經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，讓自己原本在企業(yè)中形成的應(yīng)激反應(yīng)模式轉(zhuǎn)換成理性的思維模式。經(jīng)過(guò)在北大的沉淀與升華，未來(lái)的“蒙牛王朝”也在牛根生的心底漸漸醞釀成熟。

當(dāng)牛根生從北大進(jìn)修結(jié)束后，正好自己原來(lái)在伊利的那幫部下也紛紛被免職。他們一起找到牛根生，希望牛根生帶領(lǐng)他們闖出一條新路。當(dāng)時(shí)，除了伊利的人事和財(cái)務(wù)的負(fù)責(zé)人以外，伊利各個(gè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人幾乎都到了牛根生這里。萬(wàn)事倶備，只欠東風(fēng)。曾經(jīng)熟悉的部下，以及對(duì)過(guò)往崢嶸歲月進(jìn)行深刻反思后的牛根生，使得蒙牛在醞釀階段，就具備了旺盛的生命力。

1999年1月，蒙牛正式注冊(cè)成立，全稱是“蒙牛乳業(yè)有限責(zé)任公司”。蒙牛一成立，許多在伊利工作的、牛根生的老部下就一批批地投奔而來(lái)，總計(jì)有幾百人。牛根生曾經(jīng)告誡他們不要棄“明”投“暗”，他自己也不能保證蒙牛一定會(huì)有一個(gè)光明的未來(lái)。但是，老部下們義無(wú)反顧地加入了蒙牛的團(tuán)隊(duì)。蒙牛的傳奇由此拉開(kāi)序幕。

牛根生明白自己的弱勢(shì)是“無(wú)市場(chǎng)，無(wú)工廠，無(wú)奶源”，也知道自己的優(yōu)勢(shì)是“人才”。這可謂是牛根生在一個(gè)個(gè)難熬的夜晚中，對(duì)自身狀況進(jìn)行檢視和總結(jié)后的現(xiàn)實(shí)性認(rèn)識(shí)。接著，牛根生根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)、原料設(shè)備等方面的卓越能力，采取“虛擬經(jīng)營(yíng)”的方式，用“人才”換“資源”。比如，在1999年2月，牛根生經(jīng)過(guò)秘密談判，與哈爾濱的一家乳品企業(yè)簽訂了合作協(xié)議，牛根生派8人全面接管了這家公司。牛根生團(tuán)隊(duì)的管理，在給這家企業(yè)帶來(lái)很好效益的同時(shí)，蒙牛產(chǎn)品也由這家工廠“新鮮出爐”。1999年1月到4月，身處呼和浩特的牛根生一邊對(duì)遠(yuǎn)在哈爾濱工廠的8人團(tuán)隊(duì)遙控指揮，開(kāi)始生產(chǎn)第一批蒙牛產(chǎn)品，同時(shí)又在距離呼和浩特較近的地方迅速地建起了自己的工廠，一步步在乳業(yè)市場(chǎng)中“殺出一條血路”，推動(dòng)了蒙牛的持續(xù)發(fā)展。

總之，創(chuàng)業(yè)者需要對(duì)自己進(jìn)行反思、檢視和總結(jié)，并在合伙人中起到率先垂范的作用，才能促進(jìn)自己與團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。當(dāng)人進(jìn)步后，事業(yè)進(jìn)步將只是時(shí)間早晚的問(wèn)題。對(duì)此，牛根生說(shuō)：“世界上還有很多事情，只要你把它做透了，做成專家，你就能夠?yàn)樽约簞?chuàng)造成功的機(jī)會(huì)。”