第三篇　創(chuàng)新戰(zhàn)略：變革時代如何尋找新藍海

第8堂課　基于跨國并購的創(chuàng)新之路：吉利汽車的“走出去”和“引進來”

中國汽車企業(yè)在發(fā)展中往往經(jīng)歷了先模仿創(chuàng)新、后自主創(chuàng)新的過程，吉利也不例外。在合資企業(yè)主導的中國汽車市場，市場份額的瓶頸制約了中國自主品牌汽車企業(yè)的突破式發(fā)展，同時也加速了中國自主品牌汽車企業(yè)進軍海外的步伐。吉利在發(fā)展過程中創(chuàng)造了屬于自己的“吉利模式”，尤以資本并購為手段，完成了“引進來”和“走出去”的兩個階段。說是兩個階段，但是在“吉利模式”下，更像是一個階段，或者說更像是“引進來”的階段。在一系列并購后，吉利又及時地調(diào)整品牌戰(zhàn)略，多品牌發(fā)展重歸一個吉利。29

關(guān)鍵詞：自主創(chuàng)新　并購　吉利模式　品牌戰(zhàn)略

2015年，吉利博瑞在北京釣魚臺國賓館舉行了首批50臺外交禮賓車的交車儀式，一貫低調(diào)的吉利控股集團總裁安聰慧，這次也無法掩飾自己的興奮。因為國賓館賣掉了200臺原來用的豪華車，購買了吉利博瑞。吉利，這個在以前連小市民都看不上的品牌，怎么就變成了代表國家門面的禮賓車了呢？據(jù)說，吉利博瑞被稱為“最美中國車”和“最安全中國車”，這些美稱是不是和吉利并購沃爾沃汽車有關(guān)呢？到底這些年的并購為吉利帶來了什么呢？

吉利控股集團

中國汽車市場行情近幾年一直成上升態(tài)勢，銷售額逐年增加。然而，在中國汽車市場擴張的過程中，合資汽車企業(yè)起到了非常重要的作用，中國汽車市場的版圖更多的是被合資汽車企業(yè)占據(jù)著。盡管市場規(guī)模不斷增長，但近兩年中國完全自主品牌的市場占有率持續(xù)小幅下降，不僅沒能抓住中國汽車市場快速發(fā)展的機遇，反而原有的市場還在被合資企業(yè)慢慢地蠶食。中國自主品牌汽車在國內(nèi)市場占有率僅在30%左右，在擁有本土汽車工業(yè)的主要國家中，中國的本土整車制造商市場份額最低。據(jù)2011年6月2日《第一財經(jīng)日報》的報道，日本本土整車廠在當?shù)氐氖袌龇蓊~最高，達到96%；其次是韓國，達到95%；而中國則排在德國、法國、美國、俄羅斯、意大利、印度之后。市場份額的瓶頸，使得中國自主品牌汽車企業(yè)無法充分實現(xiàn)汽車產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟。30

吉利概況

浙江吉利控股集團始建于1986年，李書福以冰箱配件為起點，開始了吉利的創(chuàng)業(yè)歷程。1989年，吉利轉(zhuǎn)產(chǎn)高檔裝潢材料，研制出第一張中國造鎂鋁曲板。1994年，進入摩托車行業(yè)，當年生產(chǎn)出中國第一輛豪華型踏板式摩托車。1996年5月，吉利集團有限公司成立，自此走上了規(guī)模化發(fā)展的道路。1997年，吉利進入汽車行業(yè)，成為中國第一家民營轎車企業(yè)。

吉利多年來專注實業(yè)，專注技術(shù)創(chuàng)新和人才培養(yǎng)，取得了快速發(fā)展。2013年的資產(chǎn)總值就已超過1000億元，連續(xù)10年進入中國企業(yè)500強，連續(xù)8年進入中國汽車行業(yè)10強，是國家“創(chuàng)新型企業(yè)”和“國家汽車整車出口基地企業(yè)”。吉利控股集團總部設在杭州，在臺州、寧波和蘭州、湘潭、濟南、成都等地建有汽車整車和動力總成制造基地，在澳大利亞擁有DSI自動變速器研發(fā)中心和生產(chǎn)廠。現(xiàn)有10多款整車產(chǎn)品及1.0L～2.4L全系列發(fā)動機及相匹配的手動/自動變速器。浙江吉利控股集團現(xiàn)有員工18000余人，其中工程技術(shù)人員2300余人。擁有院士3名、外國專家數(shù)百名，在冊博士30余名、碩士500余名、高級工程師及研究員級高級工程師數(shù)百名；有5人入選國家“千人計劃”，成為擁有“千人計劃”高端人才最多的民營企業(yè)。此外，吉利還投資8億多元創(chuàng)建了全國最大的民辦大學——北京吉利大學。

吉利的使命是“造老百姓買得起的好車，讓吉利汽車走向全世界”。吉利進入汽車行業(yè)后率先去完成第一個使命——造老百姓買得起的好車，開始生產(chǎn)低端轎車。在相當長的時間內(nèi)，中國最便宜的汽車都是吉利制造的。用低價車進入市場，這也使得吉利汽車落下了廉價低端的印象。吉利要完成自己走向全世界的使命，當然不會只生產(chǎn)低端車。在后來的發(fā)展中，吉利控股集團通過并購等手段使自己完成了轉(zhuǎn)型，成為高、中、低端全面發(fā)展的汽車企業(yè)。在國內(nèi)，吉利控股集團并購上海華普汽車便是吉利品牌升級的第一步，舉世矚目的跨國并購沃爾沃汽車公司則是吉利汽車跨入高端豪華轎車的關(guān)鍵一步。

李書福其人

一個優(yōu)秀的企業(yè)往往有一個優(yōu)秀的領導人，李書福正是吉利汽車的優(yōu)秀“駕駛員”。李書福，1963年出生在一個農(nóng)村家庭，在家排行老三，由于時代環(huán)境的影響，剛剛高中畢業(yè)的李書福沒有繼續(xù)求學，19歲就下海經(jīng)商。1982年，他拿著父親給的120塊錢就做起了照相生意，掘到了第一桶金。但是，在后來的發(fā)展中，遭遇了幾次失敗，尤其是1992年前后海南房地產(chǎn)熱潮正猛，李書福帶著數(shù)千萬元趕赴海南，結(jié)果全部虧掉。失敗后，李書福感到自己知識不足，分別到深圳、上海、哈爾濱等地的大學進修學習。對于投資海南房地產(chǎn)的失敗，李書福總結(jié)得到的一個教訓就是：自己只能做實業(yè)。這也奠定了吉利專注實業(yè)的基礎。

李書福是一個典型的浙商，敢冒險，而且目標遠大。李書福被人叫作“汽車瘋子”“汽車大炮”。他創(chuàng)造了很多中國自主汽車行業(yè)的第一次，而且敢于靠自己的力量去抗衡國外品牌。他認定的事情往往沒有做不到的。2006年年初，李書福在網(wǎng)上貼出了自己的一首詩《奮戰(zhàn)十年變大雕》：

寒冬去，春天到，埋頭苦干靜悄悄。

不要吵，不要鬧，自主品牌撐大腰。

歐美風，韓日潮，崇洋媚外何時了？

中國車，飛多高，奮戰(zhàn)十年變大雕！

以詩言志，李書福憋著一股子勁，要向“歐美風，韓日潮”叫板，向“崇洋媚外”的消費心態(tài)叫板！

有人把李書福稱為“中國九大財經(jīng)憤中”之一：“也許他們中的一些人并不是‘商戰(zhàn)’中的精英，但是他們卻足可稱財經(jīng)界的英雄！中國缺乏的可能正是這樣的人物”。這是對李書福的一個褒獎。李書福也確實做出過很多大膽的行為：他開創(chuàng)性地將“足球?qū)氊悺睅У街袊闱驁觯瑥拇孙L靡全國。他將中國足協(xié)告上法庭，結(jié)束了中國足協(xié)不當被告的歷史。他曾試水中國足球卻又憤然退出。現(xiàn)在中國各大富豪，如王健林、馬云、宗慶后、許家印等，都在投資中國足球，“恒大模式”更是被人叫好，其實李書福早就是過來人了，吉利十幾年前就曾經(jīng)借助足球效應身價倍增。1999年，吉利集團的銷售額不到30億元；隨后介入足球，直到離開足球兩年后的2004年，吉利集團銷售業(yè)績已經(jīng)接近100個億。在廣州足球身上投入的2000萬元，不僅為吉利贏得了聲譽、提升了知名度，更為李書福創(chuàng)造了非凡價值。

吉利的跨國并購之路

中國民族企業(yè)進行海外投資，兩個最關(guān)鍵的驅(qū)動因素是海外出現(xiàn)的并購機會和國內(nèi)政府的支持。但是，出現(xiàn)并購機會時，大部分本土企業(yè)并沒有考慮自身的戰(zhàn)略目標和后期的消化措施，總體而言事先缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃。中國本土企業(yè)的跨國并購多數(shù)屬于被動的行為，而不是出于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的考量，很多企業(yè)跨國并購的目的不明確，最終變成了為“并購而并購”的結(jié)果。很多企業(yè)在并購前沒有進行認真翔實和全方位的調(diào)查與分析，在選擇并購目標上存在較大的偏差。從目前的案例來看，中國本土企業(yè)多喜歡并購發(fā)達國家的知名品牌企業(yè)，但兼并后才慢慢發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)實際上已步入衰退期，并購后難以扭轉(zhuǎn)其衰退的命運，更成為拖累母公司的累贅。吉利控股的三次并購對象雖然也體現(xiàn)了這一點，但是，吉利公司并沒有像大多數(shù)中國企業(yè)一樣，而是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標，對后期發(fā)展進行了細致的布局，進而才進行了并購。盡管并購的三個企業(yè)在并購后有好有壞，但吉利還是都達到了并購的初衷。

跨國并購的試水——并購英國錳銅公司

英國錳銅公司成立于1899年，是英國傳統(tǒng)且最著名的出租車生產(chǎn)商。黑色出租車堪稱英國制造業(yè)遺產(chǎn)的一部分，錳銅公司于1948年生產(chǎn)的黑色出租車被公認為是倫敦街頭一道標志性的風景線。由于經(jīng)營不善，錳銅公司陸續(xù)賣了很多業(yè)務，最終只剩出租車制造和零售這一業(yè)務。但由于規(guī)模太小、產(chǎn)品單一，在汽車業(yè)這個競爭激烈、規(guī)模為王的領域，錳銅公司的實際業(yè)績卻表現(xiàn)不佳，2006年上半年在英國僅僅銷售了1106輛“黑色出租車”，生產(chǎn)線每日產(chǎn)量不到60輛。由于英國本土出租車市場容量有限，債務問題也愈演愈烈，于是錳銅公司為了擺脫困境，開始尋找和國外制造商的合作，以便在世界范圍內(nèi)擴大自己汽車產(chǎn)品的市場。

針對消費者喜愛“國際名牌”、講究“豪華品位”的現(xiàn)象，李書福氣憤地對媒體說：“我全身都沒有什么貴的，我的品位是實實在在，也許我年齡大了、過時了，看不懂現(xiàn)在的人。我天天坐個吉利汽車，雖然沒有什么豪華的享受，但是我覺得很踏實，我跟這個世界聯(lián)系得很緊密，跟這個現(xiàn)實聯(lián)系得很緊密。”

但是，這種倔強沒能堅持多久。由于人民生活水平的提高，從2006年下半年開始，小排量、經(jīng)濟型汽車的銷量明顯下降，很多吉利的老用戶在更換新車時，毫不猶豫地選擇了國外品牌。吉利辛辛苦苦打造的“讓老百姓買得起”的低價車，并沒有得到應有的回報。李書福坐不住了，痛定思痛之后，在2007年5月宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。他說：“要擺脫造廉價車的影子，從此以后我們就不是低成本造車了。”

要轉(zhuǎn)型，談何容易，最便捷的方式就是入股已有的國外品牌，為自己注入高貴的血統(tǒng)。吉利公司在2006年開始接觸英國錳銅公司。當時初涉海外收購市場的吉利汽車，還是很謹慎小心，并沒有全資并購，只是購得英國錳銅控股19.97%的股權(quán)。為降低英國錳銅的生產(chǎn)成本，吉利將其部分生產(chǎn)任務移至中國。為此，2006年，吉利汽車、上海華普與英國錳銅控股公司成立合資公司英倫帝華，共同生產(chǎn)TX4車型。TX4系列車型在英國擁有60多年的歷史，是與勞斯萊斯、賓利齊名的英國品牌，是英國王室的指定用車、2002年英聯(lián)邦運動會的禮賓車、2012年倫敦奧運會的指定用車。除整車制造TX4車型外，英倫出租車大部分零部件也在中國生產(chǎn)，然后運至英國錳銅的英國工廠進行組裝。但在全球金融危機和歐債危機下，TX4車型產(chǎn)銷量無比慘淡。2012年11月產(chǎn)量僅為1輛，前11個月累計產(chǎn)量為514輛。31最終，英國錳銅進入破產(chǎn)程序，上海英倫帝華也持續(xù)虧損。

盡管英倫帝華、英國錳銅持續(xù)虧損，但吉利仍表示看好其未來。2013年，吉利按“零現(xiàn)金/零債務”模式以1104萬英鎊的價格收購了英國錳銅控股的業(yè)務與核心資產(chǎn)。收購通過浙江吉利控股集團的子公司吉利英國集團有限公司完成，收購資產(chǎn)包括廠房、設備、不動產(chǎn)、全部無形資產(chǎn)（包括知識產(chǎn)權(quán)、商標、商譽等），以及錳銅與吉利在中國設立的合資工廠中48%的股份和所有庫存車輛。吉利董事長李書福稱，這一模式下，吉利不提取英國錳銅賬上任何現(xiàn)金，也不承擔其任何債務。吉利制定了錳銅公司未來的發(fā)展計劃，憑借其在汽車行業(yè)的經(jīng)驗，最大限度地為倫敦出租車帶來協(xié)同發(fā)展效應，并提供商業(yè)機會。與此同時，吉利還研究倫敦出租車未來的市場發(fā)展需求，在目前TX4車型的基礎上開發(fā)新的車型，提升倫敦出租車的能源效率和環(huán)保性能，并探討進入私人租賃市場的潛在可能性。

2015年3月，浙江吉利控股集團宣布將投資2.5億英鎊（約合人民幣23億元），為倫敦出租車公司建設一座高技術(shù)、現(xiàn)代化的全新工廠。新工廠的年設計產(chǎn)能將達到3.6萬輛，將有望于2017年投產(chǎn)，主要用來生產(chǎn)下一代純電動及超低排放的倫敦出租車。在完成收購僅2年后，吉利便宣布了對倫敦出租車公司的大規(guī)模投資計劃。有英國媒體分析，如果新工廠建成，將不會生產(chǎn)原有的TX4車型而是升級后的TX5車型，以滿足倫敦市政府對出租車的新排放標準的要求。在此之前，倫敦市長鮑里斯·約翰遜宣布了一項計劃，要求自2018年1月1日起，倫敦市內(nèi)所有新增出租車必須具備零排放能力，積極鼓勵生產(chǎn)純電動車、插電式混合動力車等，希望這些車輛可以在市中心等一些空氣質(zhì)量較差的地方，自動啟動零排放模式。新政的實施，將會是吉利倫敦出租車的一大機遇。

跨國并購的過渡——并購澳大利亞DSI公司

DSI自動變速器公司是澳大利亞一家集研發(fā)、制造、銷售為一體的自動變速器專業(yè)公司，是全球僅有的兩家獨立于汽車整車企業(yè)之外的自動變速器公司之一。DSI公司有一批世界級的優(yōu)秀工程師，其產(chǎn)品覆蓋了4速和6速前后驅(qū)動及全驅(qū)動大扭矩自動變速器。DSI還在研究開發(fā)世界領先的8速前后驅(qū)動自動變速器、雙離合器自動變速器（DCT）和無級自動變速器（CVT）。DSI為福特、克萊斯勒及韓國雙龍等世界著名汽車公司生產(chǎn)配套。在2008年，受全球金融危機的影響，福特等客戶在市場上受到嚴重沖擊，導致對DSI產(chǎn)品的需求急劇下降，公司訂單減少，DSI公司的正常運營受到嚴重影響，公司效益下降明顯。因此，DSI公司在2009年2月中旬不得不進入破產(chǎn)程序，公司存續(xù)面臨重新選擇。在這一情況下，吉利公司考慮到自己有小排量小扭矩變速器，但缺少大排量大扭矩的變速器，認為如果能把DSI納入麾下，則無疑將補上吉利在高端變速器領域的短板。

在接受《南方周末》記者采訪時，李書福傷心地說：“我們的產(chǎn)品沒有尊嚴，售價總是比人家便宜，但也總是被人家低看一眼，這個局面我接受不了。”據(jù)說，有一回李書福與同事喝酒后號啕大哭，說：“我一不偷、二不搶，每天從早晨6點半工作到晚上11點，辛辛苦苦辦企業(yè)，為什么別人總嘲笑我？”他決定“用世界上最先進的設備、工藝，開發(fā)高技術(shù)、高品質(zhì)的汽車產(chǎn)品”。

事實上，吉利在技術(shù)上真下了功夫，而且也取得了不俗的成績。比如它自主研發(fā)的CVVT發(fā)動機，這是一種非常領先的發(fā)動機技術(shù)。但當吉利在中央電視臺打出“世界先進、中國領先”的廣告時，卻引起了軒然大波，質(zhì)疑和批判之聲不絕于耳。很多人質(zhì)疑，發(fā)動機是汽車最核心的技術(shù)，國有汽車企業(yè)都沒有自主研發(fā)出世界先進的發(fā)動機，一個只生產(chǎn)低檔廉價車的吉利，真的能夠自主研發(fā)出“世界先進、中國領先”的發(fā)動機嗎？2008年年初，吉利在底特律車展上發(fā)布了自主研發(fā)的爆胎監(jiān)測與安全控制系統(tǒng)（BMBS），并將這一技術(shù)運用在遠景等幾款新車上。但是，就在性能、質(zhì)量、服務都提高的情況下，售價卻只能標到同類產(chǎn)品的50%。消費者對吉利推出的新車仍然不太買賬，吉利還是被國人瞧不起。

當時恰逢DSI公司即將倒閉，吉利公司認為并購世界第二，能夠極大地扭轉(zhuǎn)自己的形象。吉利副總裁趙福全等抵達澳大利亞的那一天，正是DSI宣布破產(chǎn)的日子，經(jīng)過對工廠的考察和對當?shù)卣巴泄芄镜陌菰L，初步信息反饋到吉利杭州總部：“DSI的產(chǎn)品和吉利目前自主研發(fā)的產(chǎn)品有很大的互補性。”確定并購之后，吉利只用40天便閃電并購了DSI公司，此舉被稱為國際金融危機后國內(nèi)企業(yè)的“海外抄底第一單”。吉利一直在瞄準國際上的先進技術(shù)，在DSI因為金融危機而即將倒下時，吉利抓住了機會，果斷進行了收購，并在不到半年時間內(nèi)實現(xiàn)扭虧為盈。

吉利收購DSI以后將DSI自動變速器研究開發(fā)團隊、技術(shù)數(shù)據(jù)庫、生產(chǎn)工藝和關(guān)鍵零部件供應商全部納入吉利。當前，吉利在山東濟寧和湖南湘潭的DSI自動變速器生產(chǎn)已經(jīng)起步，正在進一步推進過程中。吉利DSI6AT已經(jīng)投產(chǎn)，吉利帝豪系列車型都用DSI6AT，吉利DSI6AT市場保有量有兩三萬臺，現(xiàn)在月產(chǎn)量在3000臺左右。吉利原有4AT也還在生產(chǎn)。7AT、8AT是吉利的戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)品，隨著中國市場發(fā)展，吉利將研究開發(fā)7AT、8AT，吉利7擋DCT將在2016年上市。對待CVT，吉利將利用公共平臺進行社會化配套，不打算獨自開發(fā)生產(chǎn)。

吉利汽車成功收購DSI自動變速器公司后，給DSI提供了一套適合全球發(fā)展的新戰(zhàn)略。首先，恢復對福特的供貨。然后，迅速在國內(nèi)實現(xiàn)了量產(chǎn)，陸續(xù)建成了多個生產(chǎn)基地，大規(guī)模生產(chǎn)DSI自動變速器，把DSI的產(chǎn)品和技術(shù)引入中國汽車行業(yè)，向中國汽車企業(yè)提供世界先進的自動變速器產(chǎn)品。除了已在自己的產(chǎn)品上搭載，長城等中國汽車品牌也陸續(xù)搭載了吉利的DSI技術(shù)。同時，吉利為DSI在中國尋求低成本采購零部件的途徑，為DSI的新產(chǎn)品研發(fā)提供資金支持，確保DSI公司在國際市場上的領先地位。在自動變速器這一核心技術(shù)領域，吉利不再受制于人，他們還造福其他中國汽車品牌。因為作為過渡階段的對象，在充分吸收了DSI技術(shù)及擁有了沃爾沃技術(shù)后，吉利并不打算再全資擁有DSI，正在考慮出售DSI的部分股權(quán)，這也是為了利用公共平臺進行社會化配套生產(chǎn)CVT。

跨國并購的沖刺——并購沃爾沃轎車公司

沃爾沃轎車公司是沃爾沃集團旗下的子公司，沃爾沃轎車生產(chǎn)豪華車型，具備全球最安全品牌的稱號。1999年，沃爾沃集團將旗下的沃爾沃轎車業(yè)務出售給美國福特汽車公司。近幾年，福特在沃爾沃品牌上的投入并不少，但沃爾沃的銷量并未因此增加，反而在逐年減少，并且一直處于虧損狀態(tài)，這對福特來說無疑是一個沉重的包袱。另外，從福特自身而言，由于品牌過多、戰(zhàn)線過長，各品牌之間的個性化因素已不再明顯，福特在與日系、歐系廠商的競爭中漸處下風，并且從2005年開始陷入連年巨虧，而2008年的金融危機更是雪上加霜。出于改善自身債務和打造“一個福特”的戰(zhàn)略，福特出售沃爾沃相當于拋掉了一個包袱。不過，沃爾沃對于中國市場很有吸引力，多年來其品牌影響在國外汽車品牌中居前五名。

中國窮小子迎娶瑞典公主

2009年，吉利董事長李書福第一次與沃爾沃的工會見面，被問到第一個問題是：“你能不能講三個字來形容為什么我們要把沃爾沃賣給你們？”面對這高高在上、冷冰冰的質(zhì)問，李書福輕輕地說了句“I Love you”。李書福的回答一下子化解了對方的質(zhì)疑，拉近了雙方的距離。

收購沃爾沃是吉利并購之路上最令人關(guān)注的事件，也是中國企業(yè)跨國并購中濃墨重彩的一筆。2010年3月28日，在瑞典哥德堡，吉利和福特就收購沃爾沃品牌一事達成一致，吉利最終以18億美元的代價購得沃爾沃汽車公司100%的股權(quán)及相關(guān)資產(chǎn)。在獲得美國、中國、瑞典和歐盟等相關(guān)監(jiān)管機構(gòu)的批準后，吉利于2010年第三季度完成交易。自2008年12月福特發(fā)表考慮出售旗下沃爾沃品牌的聲明、傳出吉利競購沃爾沃的消息以來，為期一年多的這個熱門事件終于塵埃落定。一個是剛剛經(jīng)歷金融危機沖擊、志在打造“一個福特”的北美汽車巨頭，一個是年銷量剛剛突破30萬輛關(guān)口、同比增長高達59%的中國民營汽車企業(yè)，這一樁看似“蛇吞象”的買賣，實則對雙方都有重大意義。更何況，在全球經(jīng)濟復蘇的背景下，汽車市場格局正在經(jīng)歷新一輪的洗牌，中國汽車企業(yè)此時收購國外豪車品牌，就像迎娶公主，也許真能使自己一躍成為豪門了。

先盈利再國產(chǎn)

在收購沃爾沃品牌時，李書福說“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”，這主要講的是商業(yè)方面的品牌關(guān)系。為了促進雙方的有效溝通，李書福創(chuàng)新設立了一個全新的職位——企業(yè)聯(lián)絡官。這個職位選取富有親和力、工作經(jīng)驗和經(jīng)歷適合且豐富的人員擔任，沒有多大的權(quán)限，也并不屬于企業(yè)的管理層，主要作用是傳播吉利的“基因”，即主要職責就是溝通。品牌是沃爾沃最核心的資產(chǎn)，也是吉利與沃爾沃差距較大的地方。在低端品牌與高端品牌的對接中，吉利采取了雙方獨立運作的方式，最大限度降低互相的干擾。在鞏固和穩(wěn)定沃爾沃現(xiàn)有歐美成熟市場的同時，積極開拓以中國為代表的新興市場，在收購后一年便讓沃爾沃轉(zhuǎn)虧為盈。另外，據(jù)英國《金融時報》2015年2月27日報道，沃爾沃2014年創(chuàng)紀錄地銷售了46.6萬輛汽車，同比增長近10%；另外，中國首次成為其最大的單一市場（緊隨其后的是瑞典和美國）。

實現(xiàn)盈利后，再考慮的就是實現(xiàn)國產(chǎn)化了。實現(xiàn)國產(chǎn)化，目的有兩個：一個是達到國家公車采購標準，再有一個就是充分利用沃爾沃的汽車技術(shù)。根據(jù)資源基礎觀，技術(shù)是企業(yè)的重要資源。吉利提出了“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”的總體戰(zhàn)略，技術(shù)戰(zhàn)略必須同企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，并購沃爾沃的最主要的目的在于提高吉利的技術(shù)能力和品牌形象。通過對沃爾沃的整體并購，可突破以往合資企業(yè)的技術(shù)壁壘，接觸沃爾沃轎車公司現(xiàn)有車型的所有技術(shù)，以及正在研發(fā)的技術(shù)。吉利和沃爾沃聯(lián)合開發(fā)的新一代中級車模塊架構(gòu)CMA上的產(chǎn)品，將搭載雙方共同開發(fā)的先進動力總成系統(tǒng)，包括先進的變速箱系統(tǒng)、CMA平臺，在未來很長一段時間內(nèi)，都將會是吉利和沃爾沃共用，在此平臺上，下一代的V40、V60，甚至S80和S90，都已經(jīng)在規(guī)劃之中。吉利博瑞便是在吸收沃爾沃的專利技術(shù)后制造出的一款安全性能極佳的汽車。吉利汽車集團總裁安聰慧稱，“博瑞的研發(fā)歷時5年，既是吉利研發(fā)能力提升的一個體現(xiàn)，同時也標志著吉利與沃爾沃間的技術(shù)共享也達到了一個全新的高度。”博瑞是一款完完全全自主研發(fā)的車型，但也采用了包括城市預碰撞系統(tǒng)等由沃爾沃研發(fā)的七位一體主動智能安全系統(tǒng)，并在設計、安全和車內(nèi)空氣質(zhì)量管理方面借鑒了沃爾沃的理念，可以說是吉利整合全球資源打造出的一款標桿之作。吉利在收購沃爾沃一年后，中國首個有關(guān)汽車車內(nèi)空氣質(zhì)量的指導性標準開始實施。李書福的兩會提案指出，目前由于缺乏控制車內(nèi)空氣污染的國家標準，國內(nèi)主要汽車廠商對車內(nèi)配件、車內(nèi)裝飾材料，以及生產(chǎn)中所使用的膠水、油漆等污染源的控制不夠，導致車內(nèi)空氣污染嚴重，所以必須制定相關(guān)標準并逐步強制推廣。吉利有底氣提出這一提案，而眾多汽車大佬卻成為阻撓者，正是因為吉利收購了沃爾沃。除了安全，沃爾沃另一張王牌就是環(huán)保。沃爾沃曾經(jīng)提出了“零排放”“零傷亡”的努力目標，并且已經(jīng)研發(fā)出不少直接應用的成果。此外，吉利還在持續(xù)深化與沃爾沃之間在安全、車內(nèi)空氣質(zhì)量、先進動力總成和小型高效發(fā)動機領域的技術(shù)合作，推動吉利汽車駛上快速、可持續(xù)發(fā)展道路，使吉利的產(chǎn)品品質(zhì)和品牌形象實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

沃爾沃帶給吉利的不僅僅有技術(shù)和品牌，同時還有沃爾沃在國際市場的銷售渠道，吉利利用沃爾沃汽車的銷售渠道可以更快地實現(xiàn)“走出去”。

吉利并購的獨到之處

吉利的跨國并購在中國汽車行業(yè)中并不是獨創(chuàng)，上汽入主韓國雙龍，上汽、南汽競購英國羅孚，北汽收購瑞典薩博，都先于吉利的跨國并購，但是這幾起并購無一例外都帶來了巨額的虧損。這些企業(yè)都具有國有成分，而大部分中國民營汽車企業(yè)對外直接投資是與當?shù)仄嚬竞献鳎蛟跂|道國獨資新建，直接控制旗下車型在當?shù)氐慕M裝和銷售。對外直接投資的東道國也大多是烏拉圭、巴西、伊朗和馬來西亞這些南美、中東和東南亞等汽車業(yè)發(fā)展相對落后的發(fā)展中國家。吉利作為民營企業(yè)，他的對外投資策略并沒有采取新建投資，而是選擇并購這一屢屢讓國有企業(yè)虧損的方式。吉利對外直接投資的東道國均是歐洲、澳大利亞這些汽車業(yè)發(fā)展相對先進的發(fā)達地區(qū)。相比發(fā)達國家汽車業(yè)不具有競爭優(yōu)勢的吉利，正是通過并購來獲取技術(shù)和知識性優(yōu)勢。

吉利相比國有汽車企業(yè)，為什么會取得跨國并購的成功呢？因為吉利的跨國并購不僅是一個“走出去”的故事，還是一個“引進來”的故事。通過跨國并購，吉利引進了技術(shù)、商譽、銷售渠道。吉利的并購模式可被稱為“反向并購”——并購的目的不在于擴張，而在于固本；不在于獲得市場，而在于獲得影響；不在于獲得人才，而在于獲得技術(shù)。吉利的這種“反向并購”，完全繞過了跨國并購中通常難以回避并導致大部分并購失敗的陷阱——一味地爭取市場，一味地選擇擴張。通過并購的“引進來”，吉利汽車研究院在中國汽車業(yè)首次創(chuàng)造性地提出并推行產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略和通用化建設，完成了5大技術(shù)平臺、15個產(chǎn)品平臺和40多款車型的整車產(chǎn)品規(guī)劃和相應的動力總成規(guī)劃。

吉利的“一個品牌”戰(zhàn)略

多還是專

2009年，吉利推出多品牌戰(zhàn)略，推出了帝豪、全球鷹、英倫三個品牌及諸多車型，打算利用子品牌扭轉(zhuǎn)消費者對吉利的低品牌定位。但是幾年過去了，當初的戰(zhàn)略推廣并沒帶來“多生孩子好打架”的局面，反而陷入“多生孩子打亂仗”的僵局。眾多的新品牌真正有不錯反響的僅有帝豪EC7和全球鷹GX7。盡管吉利的整體銷量處于上升態(tài)勢，但實際上多品牌、多平臺的戰(zhàn)略讓研發(fā)資源有些吃緊。多品牌的推行并沒有明顯提升吉利產(chǎn)品線差異化定位，反倒加劇了產(chǎn)品和品牌之間的內(nèi)耗，更有用一個品牌的盈利彌補另一個品牌虧損的情況。在不斷惡化的生存環(huán)境面前，自主品牌已經(jīng)開始意識到此前的不足，并準備加以改變。奇瑞便在2012年宣布要進行品牌整合，那么吉利的多品牌戰(zhàn)略該怎么走？中高端戰(zhàn)略該怎么做？在當時，吉利給出的答復是不效仿奇瑞，要繼續(xù)實施多品牌戰(zhàn)略。

但是，多品牌勢必會分散企業(yè)的實力。對吉利這樣一個年輕的民營企業(yè)來講，多品牌意味著沒有一個品牌的投入可以與合資企業(yè)的洋品牌匹敵，而回歸于一個品牌后形成合力再參與市場競爭顯然勝算更大。尤其在進一步消化吸收沃爾沃的品牌、技術(shù)后，吉利也意識到了品牌整合的重要性，進而由多品牌戰(zhàn)略回歸一個品牌戰(zhàn)略。

回歸一個品牌

由多品牌回歸一個品牌，背后是品牌架構(gòu)的變化。品牌和渠道由多到少的轉(zhuǎn)變并非是一夜之間的產(chǎn)物。早在2012年6月，吉利汽車就已經(jīng)對營銷體系做出改革，將帝豪、全球鷹、英倫三大品牌營銷事業(yè)部調(diào)整為北區(qū)、中區(qū)、南區(qū)三大區(qū)域營銷事業(yè)部，各區(qū)域營銷事業(yè)部在管轄區(qū)域內(nèi)統(tǒng)管三個子品牌的宣傳推廣和銷售。當時，在吉利還聲稱不會調(diào)整品牌戰(zhàn)略的情況下，這被認為是吉利渠道網(wǎng)絡下沉、組織下沉、人員下沉的舉措，實際上這也無形為現(xiàn)在的品牌整合埋下了伏筆。2013年開始，吉利開始在營銷活動中強調(diào)吉利母品牌，弱化子品牌的宣傳。在吉利旗下的三個子品牌中，帝豪在市場上的表現(xiàn)是最優(yōu)異的，吉利的品牌回歸并不是完全推倒重來，因為那樣無異于自斷其臂，損失了帝豪優(yōu)異的品牌效應。所以，吉利基于帝豪這一子品牌對三個品牌進行整合，并在此基礎上加入屬于吉利的新元素。

吉利曾經(jīng)做過很多努力，但實現(xiàn)品牌的提升和突破一直是個難題。不過，一直專注于實業(yè)的吉利，正在穩(wěn)扎穩(wěn)打地向品牌提升的目標邁進，收購沃爾沃、英國錳銅等在國際市場上的大手筆，加上帝豪在國內(nèi)市場上的優(yōu)異表現(xiàn)，正慢慢顛覆吉利長期以來給人的低端品牌印象。回歸一個品牌，并憑借帝豪的好形象，加速扭轉(zhuǎn)消費者對于吉利的印象。

在推行一個品牌戰(zhàn)略后，吉利推出的第一款重磅車型——吉利博瑞，已經(jīng)納入公車采購行列，并且成為國家外事禮賓車，更有某地方政府一次性采購500輛吉利博瑞。1000輛禮賓限量版博瑞轎車在網(wǎng)上僅僅用了77分鐘就被搶購一空，而且據(jù)大數(shù)據(jù)分析其大部分購買者為高端人群。2014年，國務院剛剛明文規(guī)定，公車采購向國產(chǎn)車傾斜，2015年才上市的吉利博瑞就火了一把。可以說，吉利的一個品牌戰(zhàn)略正是趕上了一個好時機。

未來之路

2013年，李書福說要5年趕超日韓，人們認為這又應了李書福“汽車瘋子”的綽號。可是誰又敢保證這真的就不會實現(xiàn)呢？就像當初收購沃爾沃一樣，也許這并不是天方夜譚。

發(fā)展新能源汽車是整個行業(yè)的趨勢，吉利也不例外。吉利未來的平臺將會形成兩套體系。一套體系是整合原有平臺形成的平臺體系，另外一套則是在沃爾沃技術(shù)支持下形成的新的平臺體系。因為沃爾沃在環(huán)保方面的領先技術(shù)，新平臺體系將會成為吉利發(fā)展新能源技術(shù)的主要平臺。如果在新能源技術(shù)上有所領先，吉利將會一改中國汽車在國際上的弱勢地位。吉利本就有新能源技術(shù)的基礎，再融合沃爾沃的技術(shù)，至少現(xiàn)在來說，吉利的新能源技術(shù)就有很大的趕韓超日之勢，或許將來的某一天，我們還會聽到吉利并購新能源汽車巨頭特斯拉的消息。

閱畢請思考：

·吉利汽車的跨國并購經(jīng)歷了幾個階段？

·跨國并購對吉利汽車技術(shù)創(chuàng)新有哪些幫助？

·如何看待吉利汽車的多品牌戰(zhàn)略回歸一個品牌戰(zhàn)略？

·戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型下的吉利汽車如何實施創(chuàng)新戰(zhàn)略？

·吉利汽車案例對于有意走向世界的中國品牌有哪些啟示？

網(wǎng)絡視頻資源：吉利——整合國際資源　提升創(chuàng)新能力