第9堂課　順豐嘿客：為什么沒有“嘿”起來？

順豐嘿客是順豐速運從傳統(tǒng)物流向商業(yè)服務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時的O2O線下便利店項目，目的在于整合順豐內(nèi)部的資源，通過嘿客線下店鋪增加對順豐優(yōu)選產(chǎn)品及順豐各項服務的推廣，以提升用戶體驗和用戶黏性。2014年5月18日，全國518家門店同時開業(yè)，在數(shù)月內(nèi)快速擴張到近3000家店，但在隨后一兩年內(nèi)嘿客的市場接受程度與最初預期相去甚遠。其后雖然經(jīng)歷了“順豐家”和“順豐優(yōu)選”兩次轉(zhuǎn)型，但絕大多數(shù)店仍一直處于虧損狀態(tài)。嘿客項目至少交了十多億的學費，教訓慘痛。被寄予厚望的順豐嘿客為什么沒有“嘿”起來？從精益創(chuàng)業(yè)角度，順豐這次失敗的探索值得處于變革時代中的轉(zhuǎn)型企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)深刻反思。32

關鍵詞：順豐嘿客　O2O電商　精益創(chuàng)業(yè)　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型　商業(yè)模式

B2C是市場未來的發(fā)展方向，而順豐原有的業(yè)務優(yōu)勢在于B2B,B2C對順豐來說是一個新的業(yè)務領域。B2C在服務對象、服務標準、服務時長等方面與B2B迥異，布局“嘿客”正是為了探索一種能夠更好地服務C類客戶的模式。

——王衛(wèi)　順豐速運創(chuàng)始人

順豐速運的創(chuàng)始人王衛(wèi)，在面對快遞行業(yè)日益激烈的競爭格局時，選擇的是布局順豐嘿客項目，將戰(zhàn)略方向從傳統(tǒng)物流轉(zhuǎn)向市場終端，試水商業(yè)零售O2O（從線上到線下）。作為國內(nèi)第一個將民營快遞業(yè)帶上天空的公司，順豐速運一直以高效著稱，在行業(yè)內(nèi)也長期保持著持續(xù)的領先優(yōu)勢。不過，順豐嘿客這個嘗試多元化拓展、進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的O2O項目，雖然被公司內(nèi)部寄予厚望，但實際發(fā)展卻并沒有達到預期。一直順風順水的王衛(wèi)，在試圖進行跨界經(jīng)營、打通用戶體驗的“最后一公里”處，遭遇了滑鐵盧。2015年，在經(jīng)歷一年失敗之后，順豐嘿客改成了“順豐家”，后又改為“順豐優(yōu)選”，但依然沒有扭轉(zhuǎn)局面，連續(xù)下來產(chǎn)生的巨額虧損高達數(shù)十億。順豐嘿客為什么沒有“嘿”起來？有哪些值得反思借鑒之處？

啟動背景

順豐速運一直是國內(nèi)快遞行業(yè)的巨頭，無論是專業(yè)服務水平還是用戶口碑，在行業(yè)內(nèi)都遙遙領先，為國內(nèi)外客戶提供了快速、準確、安全、經(jīng)濟、優(yōu)質(zhì)的快遞服務。順豐速運網(wǎng)絡全部采用自建、自營的方式，經(jīng)過多年的發(fā)展，順豐擁有36架自有全貨機，搭建了以深圳、杭州為雙樞紐，輻射全國的航線網(wǎng)絡，擁有1.5萬多臺自有營運車輛，以及遍布中國內(nèi)地的1.3萬多個營業(yè)網(wǎng)點。然而看著各大商業(yè)巨頭的跑步圈地，國內(nèi)O2O市場的火熱，創(chuàng)始人王衛(wèi)骨子里的危機感被激發(fā)了，隨即拉開了順豐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的大幕。2014年，王衛(wèi)確立了“大力進軍B2C市場、鞏固和深挖傳統(tǒng)快遞和積極開拓客制化物流市場”的三大戰(zhàn)略方向，他期望順豐能通過快遞業(yè)務帶來的服務優(yōu)勢、物流渠道帶來的商業(yè)優(yōu)勢及供應鏈網(wǎng)絡帶來的平臺優(yōu)勢，實現(xiàn)新業(yè)務的擴展和自身的轉(zhuǎn)型升級。王衛(wèi)稱，順豐過去10年盈利是以物流為主體，未來10年盈利將依靠商業(yè)。

順豐嘿客項目即是在這樣的背景下應運而生的，順豐旨在通過該項目打通用戶體驗的“最后一公里”，試圖通過構建嘿客店鋪網(wǎng)絡，來形成“倉網(wǎng)——空網(wǎng)——地網(wǎng)——店網(wǎng)”的生態(tài)閉環(huán)（圖9.1）。具體而言，項目的預期是借助于已有的倉儲、空運、陸運體系，將全國倉儲配送服務網(wǎng)絡對接到各地最小的嘿客店鋪單元，更高效地提供速運服務，并解決客戶的各項生活需求，從而更好地實現(xiàn)全國配送、定制化服務、電商優(yōu)惠，并控制更大的服務網(wǎng)絡，實現(xiàn)更低的成本，獲得更多的競爭優(yōu)勢。通過嘿客打通“最后一公里”，使得邊際效應最大化，讓用戶有更好的服務體驗。這也能幫助順豐通過變革，實現(xiàn)價值鏈延伸，將電商價值從采購、物流、倉儲的交易鏈條，延伸至營銷、銷售、支付和售后的環(huán)節(jié)中去，最終實現(xiàn)順豐速運到順豐服務的轉(zhuǎn)型和變革。

資料來源：“順豐嘿客介紹”，百度文庫，https：//wenku.baidu.com/view/581b7b69a8114431b90dd88e.html。

在這樣的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略背景下，順豐嘿客項目于2014年正式宣布啟動，5月18日正式在全國鋪開名為“嘿客”的便利店，首批共518家，并計劃2014年全年要鋪開3000多家店鋪，大舉殺入國內(nèi)火熱的O2O市場。按照順豐的計劃，這樣的嘿客便利店要在全國開到3萬家。順豐試圖通過嘿客這個O2O的社區(qū)綜合服務平臺，將線下的社區(qū)用戶體驗帶來的流量拉動到線上，將已有的順豐優(yōu)選業(yè)務和順豐速運業(yè)務與嘿客項目有機結(jié)合，實現(xiàn)與線上順豐優(yōu)選的O2O聯(lián)動，搶占社區(qū)市場，推動預售模式，打造“零庫存”與快速響應的供應鏈。

定位與商業(yè)模式設計

項目概述

嘿客作為順豐旗下O2O社區(qū)綜合服務平臺，主打社區(qū)服務、貨品展示和到店網(wǎng)購，店面一般為10～30平方米。試圖通過整合渠道資源，為顧客提供更靈活、更便捷、更智能化的線下社區(qū)服務體驗。嘿客深入社區(qū)，單店平均服務半徑70米、平均覆蓋用戶3200戶。嘿客店預期的選址標準希望借助于順豐速運積累的海量數(shù)據(jù)，按照區(qū)域類型、場地位置、客戶群體特征和業(yè)務情況實現(xiàn)精準開店。首先，通過順豐大數(shù)據(jù)分析，勾勒門店在各大經(jīng)濟板塊的配置規(guī)模；然后，通過電商交易活躍度分析，圈定目標城市；最后，通過城市社區(qū)住戶數(shù)據(jù)研究，鎖定店址目標區(qū)域。

順豐嘿客門店的外觀與普通便利店類似，但內(nèi)部卻截然不同。在嘿客店里看不到傳統(tǒng)的貨架，取而代之的是貼在墻上、玻璃上的商品照片，還分為服務區(qū)、填單區(qū)、試衣試鞋區(qū)等。沒有倉儲壓力、省掉了收銀員、理貨員，還節(jié)約了展示空間，嘿客門店的運營成本遠遠低于普通便利店。用戶可以用手機或平板掃描二維碼來支付購買選中的商品，店內(nèi)還提供觸控屏供用戶操作選購，下單完成后可以回家坐等順豐送貨上門，也可以選擇到店自提。

如果只是為了收發(fā)快遞，解決最后一公里的配送問題，嘿客的價值并不大，很多快遞公司與現(xiàn)有的便利店合作已經(jīng)實現(xiàn)代收代發(fā)功能。而順豐開設嘿客，實際是要利用自己的渠道和大數(shù)據(jù)挖掘能力進行平臺化發(fā)展，進而改變現(xiàn)有的零售業(yè)態(tài)。作為快遞業(yè)龍頭的順豐，每天面對龐大的寄送數(shù)據(jù)，經(jīng)過分析整理，便可對細分區(qū)域的綜合消費能力和消費結(jié)構了如指掌。這些信息對于電商的精準營銷至關重要。而掌握這些信息的順豐，打算通過搭建嘿客這樣的終端平臺，吸引電商進駐，把嘿客打造成生活類電商的入口。

具體業(yè)務

順豐嘿客店鋪的主要服務內(nèi)容可概括為四大服務體系（圖9.2），分別是：

資料來源：“順豐嘿客介紹”，百度文庫，https：//wenku.baidu.com/view/581b7b69a8114431b90dd88e.html。

（1）食品服務，包括肉菜蛋奶、節(jié)令食品、糧油米面和餐飲宅配等；主要通過門店的海報宣傳、PAD等方式展示海量線上商品，客戶預付貨款即可購買所需商品，并可享用順豐的高質(zhì)物流服務。

（2）海淘服務，主要是母嬰用品、食品保健、輕奢個護相關產(chǎn)品的體驗和購買，主要通過二維碼購物、網(wǎng)購商品實物展示等方式實現(xiàn)，客戶可以到店體驗實物商品，并通過二維碼掃描、門店PAD等多種形式下單，可以不上網(wǎng)便享受便捷的網(wǎng)購服務，這部分業(yè)務主要面向中老年不經(jīng)常網(wǎng)購的群體。

（3）物流服務，包括嘿客寄、收無憂和退換貨，實現(xiàn)快件自取自寄，嘿客店鋪附近的客戶可選擇到店收寄快件，節(jié)省等待收派員上門的時間，保證個人隱私，并可享受一定的優(yōu)惠。

（4）便民服務，包括家居服務、充值繳費、ATM機、鮮花預訂等項目，嘿客門店提供諸如此類的多項便民服務。

順豐方面稱，網(wǎng)上售賣的商品，很多都需要用戶進行實際體驗，其中最典型的就是家電、3C電子、生鮮、服裝衣帽等高體驗度品類。針對電商無法通過技術手段解決的觸覺、味覺和嗅覺，“嘿客”門店提供預售、試穿等服務。商品在店內(nèi)不設庫存，在消費者選擇購買后，通過既有的快速物流進行配送。嘿客便利店，除可以提供快遞物流業(yè)務、虛擬購物外，還具備ATM、冷鏈物流、團購預售、試衣間、洗衣、家電維修等多項業(yè)務。順豐嘿客店內(nèi)的海報、二維碼墻放置虛擬商品，可以通過手機掃碼、店內(nèi)下單購買。

具體的業(yè)務實現(xiàn)流程是，嘿客店內(nèi)一般放置三臺觸控屏，其中一臺供店員操作使用，另外兩臺供用戶操作選購，不過內(nèi)容與在其他平板或者手機上選購無異，相當于為沒有電腦、手機、平板的用戶準備的設備。另外，店內(nèi)墻上擺的都是一些宣傳單，主要內(nèi)容還是順豐優(yōu)選的生鮮產(chǎn)品，同時也包含一些與麥樂購等在線品牌的合作，并且進行優(yōu)惠，用戶需要掃描二維碼來進行購買，這個購買流程需要用戶有自己的賬號。消費者預約在店內(nèi)展示的商品后，通過電子觸屏板電腦下單后，快遞會送貨上門。順豐對合作商家嚴格過濾，為消費者選擇產(chǎn)品質(zhì)量好的知名品牌，并且為自己銷售的產(chǎn)品提供售后保障。例如：某位顧客在嘿客選購了一款手機，在使用過程中，如果發(fā)現(xiàn)問題，可以直接到店內(nèi)享受售后服務。區(qū)別于普通電商，嘿客兼?zhèn)淞司€上、線下的功能，除了商品銷售，嘿客還涵蓋了從車（機）票購取、電話充值、水電繳費，到現(xiàn)場網(wǎng)購各類商品、收發(fā)信件物品等社區(qū)服務。同時，嘿客承擔了順豐老本行的一項重要功能——收寄快件。居民在店內(nèi)發(fā)快件每單優(yōu)惠2元，門店還可代收快件，當家里沒人、快遞到家無人簽收時，就可放在家門口的嘿客店。

市場定位

順豐嘿客的市場定義是順豐實體社區(qū)O2O便利店，因此其市場定位就是社區(qū)綜合服務中心。近年來，大型賣場的數(shù)量不斷增加，中小型賣場由于商品品類不全、渠道議價能力不強、管理理念落后，加上經(jīng)營成本居高不下，生存空間越來越小。而便利店主要是為方便周邊居民或人群而開設的一種小型超市，是生存于大型綜合賣場及購物中心的商圈市場邊緣的零售業(yè)態(tài)。順豐對嘿客店鋪的設想是，依據(jù)其積累的海量快遞收發(fā)信息進行嘿客便利店選址布局，從而占據(jù)市場的有利地位。順豐嘿客便利店是以經(jīng)營項目齊全及日用快速消費品為主的一種線上線下結(jié)合的新型零售服務業(yè)態(tài)，主要開設于各社區(qū)及流動人口多的地方，如學校附近，一般只覆蓋周圍200米的范圍。

近年來，便利店市場競爭明顯呈現(xiàn)白熱化趨勢。由于此前商業(yè)地產(chǎn)集中式的投資熱，使得部分城市商業(yè)地產(chǎn)出現(xiàn)供過于求，國內(nèi)大賣場發(fā)展空間逐漸縮小；同時，電子商務正以無法想象的速度、獨特的節(jié)奏向各行業(yè)滲透，越來越多的資金涌入線下零售市場，各大商業(yè)巨頭也開始紛紛布局線上線下結(jié)合的新零售業(yè)態(tài)。而隨著目前國內(nèi)城市化日趨深入，便利店前景無疑更加廣闊，順豐嘿客便利店也迎來了發(fā)展的歷史時機。

商業(yè)模式

順豐嘿客項目借助于布局廣泛的末端配送點，可以優(yōu)化最后一公里的購物和取貨體驗；嘿客店鋪很多功能是基于其快速物流的優(yōu)勢，如顧客不用支付貨款即可向商家預約，待商品到店體驗后再行購買，無論購買與否配送均由順豐承擔。順豐還通過已有的冷鏈物流，在消費者購買水果、粽子等生鮮品類時提供上午下單、下午送達的配送服務，也方便選購生鮮品類的消費者上門自提。同時，還可以有效節(jié)約存儲成本。

除了傳統(tǒng)的“最后一公里服務”外，嘿客零庫存的設計也是基于順豐自身所具備的快速物流。此外，多樣化的選擇服務也可以給嘿客店鋪周邊用戶帶來便利：除快遞物流業(yè)務、虛擬購物外，嘿客還具備ATM、冷鏈物流、團購/預售、試衣間、洗衣、家電維修等多項業(yè)務，用以完善嘿客的社區(qū)網(wǎng)購便民生活平臺。除此之外，話費充值、機票預訂、水電費繳納等服務也將是嘿客今后能實現(xiàn)的便民服務內(nèi)容。順豐業(yè)務負責人表示，店名選用“嘿客”，以高度擬人化的名稱體現(xiàn)順豐對社區(qū)服務的整合。另外，還能解決消費者定點送貨的需求，顧客可以通過預約選擇送達時間或者自提時間，方便用戶隨時提取。

發(fā)展歷程

籌備

順豐嘿客項目的實施與落地并非一日之功，最早在2012年，順豐就開始了B2C業(yè)務的嘗試，對商品零售業(yè)務開始進行戰(zhàn)略布局。2012年5月31日正式上線順豐優(yōu)選，實現(xiàn)北京區(qū)域全品類配送，積累數(shù)據(jù)；隨后，在低調(diào)試水半年后開始向上海、深圳、廣州等城市進行擴展，快速布局常溫商品的配送，整合倉儲基地打造直供平臺；在一年的小范圍經(jīng)營后于2013年5月26日布局生鮮業(yè)務，并在同年的9月9日開始布局商品配送的全國網(wǎng)絡，在年底便實現(xiàn)了常溫商品配送覆蓋全國。

順豐優(yōu)選這個電商平臺的建設意圖，是在完成順豐嘿客全面布局后，實現(xiàn)順豐速運、順豐優(yōu)選、順豐移動端、順豐金融、社區(qū)O2O服務平臺和農(nóng)村物流的全線整合，打造一體化的生活服務平臺。其發(fā)展規(guī)劃和實施步驟依次可以概括為以物流為通路，滲透電商；首先試水常溫高端食品，再布局低溫生鮮；然后通過物流先布局一線城市，再滲透二、三、四線城市，先布局B2C，再布局產(chǎn)地直采的C2B；最后依托平臺建設先布局B2C，再啟動多平臺戰(zhàn)略，然后依托順豐嘿客便利店試水O2O，最后啟動開放平臺。因此，2014年順豐嘿客便利店項目的啟動，從總體的戰(zhàn)略規(guī)劃上看是順豐優(yōu)選O2O戰(zhàn)略落地的重要布局，是將線下的社區(qū)用戶體驗帶來的流量拉動到線上，將“順豐優(yōu)選+嘿客+速運”有機結(jié)合。嘿客的啟動，與線上順豐優(yōu)選一起實現(xiàn)O2O的聯(lián)動，搶占社區(qū)市場，推動預售模式，旨在打造“零庫存”與快速響應的供應鏈。

此外，早在2011年順豐便開始與現(xiàn)有便利店（7-11、千惠等）合作，積累了一定終端節(jié)點的運行經(jīng)驗。但由于依附于他人，自主能力極為有限，除了降低終端配送成本和緩解最后一公里配送難題外，順豐無法通過該模式創(chuàng)造附加價值，比如溫控、產(chǎn)品推廣。2012年，順豐為獲得更大的終端節(jié)點控制能力，嘗試自己運營便利店，這便是順豐嘿客的前身。但該項目輕視了零售行業(yè)的運營難度，且無法滿足對人力和管理的要求。小范圍試行一陣后，要么關閉，要么變成純粹的快遞收發(fā)點，順豐便利店項目鎩羽而歸。最后，順豐索性刨除零售部分，順豐嘿客便出現(xiàn)了。整個嘿客店零庫存，無須考慮上貨、補貨等一系列需要耗費大量人力物力的部分，只做展示、下單、產(chǎn)品推廣，以及之前已有的一些末端物流服務功能，嘿客成了順豐的一個入口端，為順豐優(yōu)選帶來一定業(yè)務量，攤平成本，為之后“順豐冷運”的業(yè)務運行帶來硬件保障。

順豐對嘿客的規(guī)劃是“網(wǎng)購服務社區(qū)店”，因此嘿客戰(zhàn)略真正的落腳點是在“社區(qū)”上。通過快速布局，順豐要搶先深入社區(qū)，拉近與消費者的距離。不管是展示、預訂還是售后，順豐希望利用自己的平臺來為電商完成線下服務；而當順豐率先搶占社區(qū)資源之后，自然就有了與電商談判的后盾，也打通了物流向商業(yè)擴展的生態(tài)閉環(huán)。

開業(yè)盛況

2014年5月18日，在這個喻義“我要發(fā)”的日子里，順豐快遞宣布在全國同時開業(yè)518家O2O線下體驗店，并號稱未來在全國開設3000家門店。全國518家嘿客店同時開業(yè)的盛事占據(jù)了當天所有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的頭條，順豐攜著與“黑客”同名的“嘿客”，就這么入侵了電商界。王衛(wèi)的雄心壯志，似乎又將順豐帶到新的高度。

首批開業(yè)的順豐嘿客總計518家，覆蓋青海、西藏以外的全國各省市；這518家嘿客，內(nèi)部歸屬順豐“試運營”系統(tǒng)，并不是最終版，相關負責人表示嘿客門店功能是邊開店、邊完善。

快速擴張

嘿客向全國全面鋪開時，面臨著房租、人員、水電等一系列成本上升的問題，且國內(nèi)尚無哪家便利店可一家獨大，面對其他區(qū)域連鎖商業(yè)的競爭，嘿客店鋪能否吸引到足夠的客流，這一商業(yè)模式是否可行，尚未得到理論和實踐的明確驗證。

面對業(yè)界的質(zhì)疑，創(chuàng)始人王衛(wèi)表示“B2C是未來方向，順豐借助嘿客可以探索如何服務C端客戶。另外，是選擇等待商業(yè)模式成熟后再建店，還是先建店再摸索商業(yè)模式？順豐選擇后者。”

盡管經(jīng)營模式未明，但順豐嘿客并沒有在質(zhì)疑聲中停下擴張的腳步，反而迅速攻城略地、廣開門店。根據(jù)嘿客網(wǎng)站上顯示的全國門店的分布情況統(tǒng)計，截至2014年11月末，全國門店數(shù)量已經(jīng)達到2975家。從省份、直轄市的分布情況來看，嘿客門店網(wǎng)絡已觸及全國，基本與順豐速運的配送范圍一致。還在探索當中的嘿客，半年多內(nèi)一口氣開了將近3000家門店，實體店的成本高昂已經(jīng)令很多零售企業(yè)步履維艱，而順豐這樣的開店速度和膽識，不得不讓人驚訝，業(yè)內(nèi)直呼“看不懂”和“冒險”。

同時，在布局2000多家門店之后，嘿客的電商平臺（www.sfheike.com）也悄然上線，快遞大佬順豐實現(xiàn)了線下與線上的O2O布局。網(wǎng)站于2014年11月初開始測試并經(jīng)營，大量商品開始線上銷售。嘿客電商顯示，網(wǎng)站共分為糧油米面/零食特產(chǎn)、特色生鮮、母嬰海淘、3C家電、鞋服配飾5個頻道，包括珠寶、服裝鞋帽、手機數(shù)碼、電腦辦公、家用電器、家居日用等多個品類，與嘿客線下門店定位社區(qū)品類保持一致。不過，網(wǎng)站主打商品仍以生鮮和進口食品為主，售賣商家為順豐旗下的另一電商平臺——順豐優(yōu)選。嘿客電商的建立使其與線下門店形成完整的O2O閉環(huán)，通過嘿客線上平臺下單則會享受和順豐發(fā)貨同樣的待遇，即隨時掌控訂單的配送信息。大量的線下嘿客店也可以起到為線上引流的作用，尤其是嘿客店提供收寄快遞、繳納水電費等多種社區(qū)便民服務。不過，由于嘿客尚無清晰的盈利模式，各門店也面臨著很大的經(jīng)營壓力。

遭遇尷尬

順豐嘿客從2014年到2015年開業(yè)近一年的時間，其很多預期功能設想并沒有實現(xiàn)。首先是店鋪開店成本奇高、盈利困難，這其實不是順豐第一次做社區(qū)便利店生意，此前2011年就開始的便利店生意已經(jīng)宣告失敗而草草收場。嘿客店是順豐針對社區(qū)便利店的升級版，融入了電商、快遞、體驗、服務等新概念。具體來說，按照順豐自己的規(guī)劃，嘿店提供了涵蓋商品訂購、產(chǎn)品展示體驗、快遞自提、ATM機、便民服務等多項業(yè)務。

但由于涉及的服務種類太過多樣而不專注，嘿客店的開店成本很高。雖然大多數(shù)嘿客門店的面積僅有10～40平方米不等，但由于多半都位于大城市較繁華的臨街地段，所以店面租金都不低。再加上順豐要求統(tǒng)一的高規(guī)格裝修布置及專職員工等，嘿客店開業(yè)成本高昂。一個嘿客店開業(yè)需要投入的資金大概在20萬～30萬元。這種投入，顯然已經(jīng)超出了所謂社區(qū)便利店的范疇，未來盈利也比較困難。而且，其店鋪內(nèi)展示的商品有局限，難以形成強勢的吸引力，以嘿客店現(xiàn)在的經(jīng)營狀況，很難做到收支平衡。另外，順豐嘿客的品牌建設也不完善，很多用戶并不知道“嘿客”這個品牌，市場知名度很低，其營銷推廣活動沒有取得理想的效果，即使是嘿客店周圍的社區(qū)居民大多數(shù)也不知道它具體提供哪些服務。

從2014年開始，順豐在近3000家嘿客門店推行O2O，員工1.6萬人，并引進大量零售業(yè)高管，店內(nèi)擺放各種商品，采取現(xiàn)場銷售取貨的模式，即用戶在移動端下單后可享受上門配送服務。社區(qū)便利店定位使嘿客供應鏈成本居高不下，限于門店面積，實體展品銷售收入過少，即使加上主營快遞業(yè)務收入，也不足以支撐門店的正常運營。事實上，展品銷售與快遞業(yè)務也有一定沖突，最終嘿客“快遞收發(fā)站+社區(qū)便利店+線下體驗店”三位一體的定位呈現(xiàn)四不像，有媒體報道這個項目一年下來共燒掉30多億。

同時，順豐嘿客店鋪的定位是實體社區(qū)O2O便利店，但事實上稱不上便利店，店鋪內(nèi)幾乎就沒有實物商品，一家標準店里，除了兩臺用來供顧客上網(wǎng)選購下單的平板電腦外，只有墻上的帶有二維碼的各種商品宣傳圖，而因為空間限制和自身定位，展示商品的效果也不太好。不僅如此，其展示的商品品種也少得可憐，基本上就是些數(shù)碼產(chǎn)品、食品、鞋包等，以及少量并不實用的禮品，網(wǎng)上主要還是順豐優(yōu)選的商品以及部分合作商家的商品，這些種類的商品，用戶完全可以通過網(wǎng)購的形式實現(xiàn)，在嘿客店進行購買并沒有多大的優(yōu)勢，反而操作更為煩瑣復雜。另外，其便民服務也沒有切合社區(qū)用戶的實際需求，順豐嘿客店宣稱的便民服務包括衣服干洗、飛機票預訂、話費充值、繳水電費、金融服務等多項服務，但從嘿客店的實際運營來看，還未能提供這類服務，與最初的市場定位有所偏離。

雖然順豐嘿客自成立之日起并未對外公布過其虧損的金額，但根據(jù)順豐借殼上市的鼎泰新材上市公司所披露的財報數(shù)據(jù)顯示，順豐“已剝離業(yè)務商業(yè)板塊”自2013年至2015年虧損分別是1.26億元、6.14億元、8.66億元，3年總計虧損達16.06億元，虧損的原因主要是因為順豐商業(yè)自2014年開始集中鋪設線下門店所致。順豐員工也從2014年年底的13.81萬人降至2015年的12.18萬人，下降幅度為11.75%，主要原因也是將“順豐電商、順豐商業(yè)兩家子公司100%股權轉(zhuǎn)讓，其員工不再屬于順豐控股自有員工”。披露的這組數(shù)據(jù)，讓順豐的線下店業(yè)務被批評得體無完膚，也被行業(yè)判定為虧了十幾個億的失敗案例。

有媒體評論指出：“兩年的時間，十幾億元的投入，近兩萬人的努力，順豐嘿客最后竟然賠個精光，什么都沒留下。一沒留下像樣的固定資產(chǎn)，二沒鍛煉出像樣的隊伍，三沒探索出成熟的商業(yè)模式，最后，甚至連個像樣的教訓都沒總結(jié)出來，真可謂敗得一塌糊涂，輸?shù)媚涿睢！庇腥藛柡倏鸵粋€高管：嘿客最失敗之處是什么？他直言嘿客沒有失敗，如果嘿客沒有失敗為何要修改戰(zhàn)略？但嘿客的確處在一個巨大的尷尬中。

轉(zhuǎn)型“順豐家”

2015年5月18日，在嘿客成立周年之際，順豐宣布將此順豐嘿客O2O項目“升級”為“順豐家”。雖然順豐否認失敗，但外界普遍認為這是嘿客因消費體驗差而落幕的象征。順豐嘿客轉(zhuǎn)型為順豐家，轉(zhuǎn)型之后的順豐家有了幾個變化。首先是形象升級，走向了更有親和力的品牌風格。其次是社區(qū)服務升級，開始提供雨傘、充電寶之類的租借服務。最后，對于最大一塊的商品購買服務，則對產(chǎn)品類別進行了細化升級，相比之前商品目錄做了比較詳細的分類，分成了當季美食、全球直采、母嬰海淘等區(qū)域，產(chǎn)品目錄也新增了生鮮產(chǎn)品；部分商品開始擺放實物作為展示，但是與嘿客一樣不允許當場提貨，只能送貨上門；到店提貨折扣優(yōu)惠停止。據(jù)了解，順豐家的定位就是作為順豐優(yōu)選的線下實體店，嘿客已經(jīng)轉(zhuǎn)型為順豐優(yōu)選的落地服務店。

再次轉(zhuǎn)型“順豐優(yōu)選”

到了2016年9月，線下實體店“順豐家”再一次改名為“順豐優(yōu)選”，以后線上線下統(tǒng)一品牌叫順豐優(yōu)選，代表的就是順豐商業(yè)。這是順豐開展線下門店業(yè)務以來的第二次改名，所有原來線下的順豐家、嘿客的店頭招牌統(tǒng)一更改為“順豐優(yōu)選”，新開的線下門店則直接叫“順豐優(yōu)選”。2016年9月初，全新改名后的第一家順豐優(yōu)選實體店已經(jīng)在深圳方鼎華庭開業(yè)。轉(zhuǎn)型后的順豐優(yōu)選門店多為原來的順豐嘿客和順豐家門店改造而來，新門店以生鮮商品為主。而與此前的順豐嘿客不同，新的順豐優(yōu)選店并沒有強化“門店下單、線上配送或者線上下單、門店提貨”的O2O概念，所有的商品也均為真實陳列的實體商品，而在此前，嘿客則是借助電子屏幕、商品照片等虛擬陳列以增加門店的商品數(shù)。

這是一家更加“真實”的實體零售店，與此前的嘿客相比，業(yè)務更加聚焦。此外，與過去公司自營不同，新的順豐優(yōu)選門店都采用委托管理模式，即創(chuàng)業(yè)者承擔房租和人工費，順豐承擔門店的裝修和商品供應，并對人員進行培訓。在順豐優(yōu)選的網(wǎng)站首頁上，可以清晰看見店鋪委托管理創(chuàng)業(yè)招募的輪播廣告“順豐優(yōu)選創(chuàng)業(yè)首選，零加盟金、零裝修成本、零設備投入”，但加盟的創(chuàng)業(yè)者需要交納30萬元的履約保證金，在無違約的情況下，合同期滿可全額返還。對于沒有實體店經(jīng)營管理經(jīng)驗的人，順豐稱同樣可以申請開店，順豐公司會進行培訓和扶持。

新開的順豐優(yōu)選門店有著清晰的定位，即聚焦社區(qū)和中高端人群。順豐優(yōu)選線下店定位于社區(qū)，滿足居民消費的一日三餐。順豐優(yōu)選的內(nèi)部人士介紹稱，實體店進口商品占70%以上，400～500個SKU（stock keeping unit，庫存量單位），主要為食品和生鮮，分為酒水飲料、餅干糕點、休閑零食、冷凍冷藏、進口商品等幾個部分；同時，順豐優(yōu)選實體店還保留了收發(fā)快遞的傳統(tǒng)業(yè)務。消費者則可以在順豐優(yōu)選的線上下單，部分生鮮商品也可從與順豐優(yōu)選合作的基地直接發(fā)貨。在利益分成方面，順豐優(yōu)選實體店的收入來自兩塊：一是商品銷售的收入，這部分收益由加盟商和順豐按照約定比例來分成；二是快遞寄件、取件的收入，這部分則根據(jù)派件數(shù)量和單價來進行核算。

目前的順豐優(yōu)選實體店和線上商城為平級部門，都隸屬于順豐商業(yè)。雖然順豐涉足商業(yè)板塊也已多年，但從目前的實際效果來看，尚不能算得上成功。順豐嘿客轉(zhuǎn)為托管模式可以降低虧損，并將門店持續(xù)運營下去。這一模式從每位經(jīng)營者處收取30萬的保證金，可以有效緩解開店的資金壓力。但是，從實際的經(jīng)營情況來看，與同行業(yè)的零售企業(yè)對比，無論從商品種類結(jié)構、陳列方式、價格競爭力，還是品類管理來看，順豐優(yōu)選線下門店與國內(nèi)主流超市仍有不小差距。在當前如此激烈的市場競爭環(huán)境下，順豐優(yōu)選線下門店想實現(xiàn)零售業(yè)務的盈利并非易事。

順豐嘿客的成與敗

目前來看，整個順豐集團最能賺錢的就是順豐速運業(yè)務，順豐就是靠時效和服務起家，但速運現(xiàn)在也面臨很多新的問題，如成本太高，利潤減少；面對EMS和“四通一達”的競爭，順豐速運這項業(yè)務現(xiàn)在面臨的壓力很大。同時，隨著業(yè)務量突破百億大關，我國快遞行業(yè)已走到新的路口，轉(zhuǎn)型現(xiàn)代物流綜合服務商是行業(yè)未來的發(fā)展趨勢。順豐嘿客作為順豐速運從傳統(tǒng)物流向商業(yè)服務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時的重要項目，商業(yè)模式和邏輯假設聽起來很完美，然而發(fā)現(xiàn)實際經(jīng)營情況和市場接受程度與預期相去甚遠。

有業(yè)內(nèi)人士也指出，順豐嘿客的市場定位——“順豐實體社區(qū)O2O便利店”，提供的服務和功能本身就有很大的局限性。從業(yè)務的特點來看，O2O的本質(zhì)是消費升級，O2O的落點應該是效率的提升，而不僅僅是成本的驅(qū)動，O2O對于用戶來說有兩個目的：優(yōu)化購買成本和提升體驗效率。對于運營者來說也只有兩個目的：降成本、提效率。與傳統(tǒng)便利店不同，順豐嘿客門店幾乎沒有任何實物商品，所有的商品信息均是以打印的圖像或者通過電腦瀏覽來獲取。在商品品類上，門店虛擬陳列的商品多數(shù)是數(shù)碼產(chǎn)品、手表、皮鞋及一些禮品等，不超過300個SKU，通過嘿客門店電腦瀏覽的商品信息以順豐優(yōu)選為主，并且聯(lián)合了35家商戶提供商品。由于沒有實體商品，在嘿客店購物時，首先得通過電腦或者掃描二維碼進行下單，支付成功之后，嘿客門店人員便可根據(jù)客戶需求，快遞到消費者指定地址或者存放于嘿客門店，讓消費者自提。盡管順豐嘿客從門店設計、購物體驗都采用全新的模式，但多數(shù)消費者認為，采用這種模式購物并不方便。

不少消費者認為，順豐嘿客其實是把簡單的事情復雜化了。有部分用戶抱怨道，“如果把嘿客視為一個便利店，它連基本的便利店功能都沒有，購物不方便，下單費周折，甚至口渴了買瓶水這樣基本的需求都無法滿足。但如果把它視為一個網(wǎng)上購物平臺，完全可以坐在家里或者在辦公室進行，沒必要跑到實體店再去上網(wǎng)購物。”在電子商務和線上直接消費占比越來越高的今天，以線下門店展示商品圖片，再附加線下物流匹配的模式，并不能很好地提高購物和消費的效率，反而顯得累贅以及對盈利模式的思考有所欠缺。嘿客在產(chǎn)品數(shù)量和價格上也基本是不占什么優(yōu)勢的，同樣開在社區(qū)的超市基本都可以滿足客戶的需求，而且不需要等待就可以買到實物。而順豐嘿客“快遞收發(fā)站+社區(qū)便利店+線下體驗店”的三位一體并沒有實現(xiàn)一個良好的互動，反而讓用戶覺得不知所云，商業(yè)邏輯背離了用戶邏輯，再合理的推理也是無益。嘿客門店的物流、食品、海淘及便民服務等內(nèi)容，相比傳統(tǒng)的純線下服務和網(wǎng)購體驗相距甚遠，既不便捷也不高效，成本方面更不占優(yōu)，居高的成本和并不高效率的運營使得盈利十分困難。

而在順豐內(nèi)部人士看來，順豐優(yōu)選由于要做生鮮電商，鋪設線下門店是合理的，生鮮非常考驗終端配送能力，順豐在這方面頗具優(yōu)勢。但現(xiàn)在的問題是順豐優(yōu)選的消費者有限，在市場渠道并沒有打開的情況下，順豐門店布局太快，根本產(chǎn)生不了那么多訂單來維持門店的盈虧平衡，預想的“金融+數(shù)據(jù)”的生態(tài)閉環(huán)盈利手段難以實現(xiàn)。生鮮電商本身都還處于萌芽期，而且競爭也非常激烈，就算順豐多了一個門店，也未必能吸引消費者一定選擇順豐優(yōu)選。不過反過來看，如果線下門店能提升順豐優(yōu)選的服務能力，或許可以讓順豐電商更有優(yōu)勢，然而現(xiàn)在仍然沒有定論。

也有專家從精益創(chuàng)業(yè)視角對順豐嘿客進行了反思。精益創(chuàng)業(yè)的概念由硅谷創(chuàng)業(yè)家埃里克·萊斯（Eric Rise）于2012年在其著作《精益創(chuàng)業(yè)》一書中提出。精益創(chuàng)業(yè)的核心思想是：小步快跑，快速迭代。先在市場中投入一個極簡的原型產(chǎn)品，然后通過不斷學習和有價值的客戶反饋，對產(chǎn)品進行快速迭代優(yōu)化，以期適應市場。精益創(chuàng)業(yè)方法論指出，新創(chuàng)項目的很多失敗就在于過早地去復制和放大一個沒有經(jīng)過驗證的商業(yè)模式假設。當產(chǎn)品的價值主張和商業(yè)模型尚未得到驗證的時候，切忌投入營銷資源，強行拉動用戶增長，這種做法是自殺行為；只有當產(chǎn)品的價值主張和商業(yè)模型被驗證成功以后，才能逐漸導入營銷資源，根據(jù)測量效果進行反饋改進，如此循環(huán)迭代，總結(jié)和積累“經(jīng)證實的認知”。對比順豐嘿客的發(fā)展歷程，它的商業(yè)模式和邏輯假設在并沒有經(jīng)過充分的用戶探索和驗證的情況下，就在短時間內(nèi)大規(guī)模復制和過早擴張，脫離用戶的實際需求，造成了巨大的浪費。

尾聲

“2014年是順豐成立20多年以來創(chuàng)新變革最多的一年，成立了很多事業(yè)部，開創(chuàng)了很多新業(yè)務，同時業(yè)務總量也有了一個爆發(fā)式的增長。不過，雖然創(chuàng)新很多，但是在我看來，差不多有一半是不成功的。”王衛(wèi)在回顧2014年順豐的發(fā)展歷程時總結(jié)道，由于人才準備不足、戰(zhàn)略實施承接落地出現(xiàn)偏差，導致新業(yè)務發(fā)展失控受挫，造成了較大損失。嘿客項目的成與敗自有公論，無論如何，王衛(wèi)應該也從這十多億的學費中吸取了慘痛的教訓。

不過作為順豐創(chuàng)始人的王衛(wèi)，考慮更多的是公司的當下與未來，他仍然表示，靠出賣勞力搬貨不是順豐的終極宿命，要做具有互聯(lián)網(wǎng)思維的服務型企業(yè)。“永遠要在‘富則變’，而不是在‘窮則變’，就像嘿客一樣，應該在還有資本和資源的時候試錯。任何事情都要在還沒有遇到問題之前，在還有本錢、還可以任性的時候去嘗試。在這個過程里面，十樣東西里有一樣成功了，可能就是規(guī)避未來風險的重要業(yè)務。”

然而，嘿客項目的不成功浪費了大量的資金和資源，面對新業(yè)務開展的連續(xù)不利及持續(xù)虧損，在不斷的質(zhì)疑聲和裁員風波中的順豐，未來又該如何變革？順豐嘿客為什么沒有“嘿”起來？到底錯在何方？順豐優(yōu)選業(yè)務后續(xù)又該何去何從，這些是擺在順豐團隊面前的重大難題。同時，順豐以巨大的勇氣擁抱互聯(lián)網(wǎng)，也經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的大坑，在這個變革的時代，這些失敗的嘗試更值得傳統(tǒng)企業(yè)認真研究并引以為戒。

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閱畢請思考：

·順豐為什么當初要做順豐嘿客？有什么戰(zhàn)略意圖？

·如果假定順豐王衛(wèi)進軍O2O的戰(zhàn)略意圖是正確的，那從順豐嘿客的發(fā)展歷程和推進步驟看，有哪些值得反思之處？

·根據(jù)精益創(chuàng)業(yè)方法論，假如你是順豐王衛(wèi)，你會怎樣推進順豐嘿客項目，從而能夠低成本科學試錯？

·從順豐嘿客項目舉一反三，傳統(tǒng)企業(yè)在當前變革時代進行O2O戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，有哪些值得吸取的經(jīng)驗教訓和借鑒之處？

網(wǎng)絡視頻資源：

順豐嘿客模式為什么受質(zhì)疑？

順豐商業(yè)憑何立足社區(qū)？

參考文獻：

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[11]段戰(zhàn)江：“順豐商業(yè)之戰(zhàn)略復盤：嘿客是如何墜落的”，虎嗅網(wǎng)，https：//www.huxiu.com/article/151962/1.html?f=index_top1，2016年6月12日。