第三節　關鍵任務與價值管理

BLM業務領先模型（見圖1-5），也是戰略制定與執行連接的方法與平臺。戰略和執行能否有效銜接，關鍵在于業務設計和關鍵任務之間怎么解讀。

企業戰略的解讀和客戶價值的實現，最終要落實到業務設計上，這一點是很好理解的，但關鍵任務是什么？它跟戰略規劃、目標管理有什么關系？

一、“瀑布式”與“噴泉式”的目標管理

先看華為內部員工對績效考評的一段吐槽：

按照績效考評的最初定義或目標，是要考核員工當期的績效產出或成果，但實際上我們的主管對考評的理解千差萬別：①導向艱苦。就是加班越多、熬夜越多的，績效會相對好。②導向亮點。這個也是很普遍的，特別是有沒有對外給項目或部門長臉的事件。③導向未來。有些主管往往對他們認為要重點培養的人給予考評傾斜；而對那些他們認為培養潛力不大，即使當前做出了績效的人，往往有所打壓。④導向會鬧的人。經常做價值呈現，動不動什么事情都抄送領導，拍照留念寫匯報，在領導那里多露臉。⑤導向做重要的事情。對項目越重要的人，給予考評傾斜。所以有不少人抱怨，績效在年初工作安排的時候就被決定了。

雖然這里面列了5個問題，但這5個問題背后隱藏一個共同點，就是對目標的理解沒有達成一致，目標導向不明確。一個企業如果做不好目標管理，其他如薪酬設計、任職資格、績效考評、激勵機制等都很難有的放矢。

在此，先簡單梳理一下對目標管理的理解。

美國管理大師彼得·德魯克（Peter F.Drucker）于1954年在其著作《管理的實踐》中最先提出了“目標管理”的概念。其經典定義是：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。

在德魯克看來，目標管理一方面強調完成目標，實現工作成果；另一方面重視人的作用，強調員工自主參與目標的制定、實施、控制、檢查和評價。這似乎沒有錯啊！但為什么遭到了世界著名的質量管理專家愛德華茲·戴明的反對呢？

戴明認為，實行目標管理將會給員工帶來壓力和恐懼，員工在“不安全”的環境中容易“保持現狀”，不可能為企業有效地工作；他甚至反對對目標進行量化，他認為員工會“努力完成數字上的目標，不管企業的死活”。

德魯克的假設前提是“自我控制”，即員工具有自我驅動能力，通過目標管理可實現自我激勵，目標管理在一定程度上是一個自我激勵系統。而戴明的邏輯是，通過PDCA快速迭代，永不停歇地進行改進，依靠的是高層管理的決心和群策群力的團隊精神。

不難發現，德魯克和戴明他們兩個在目標管理上建立了一個共同的假設，那就是，員工能自我控制和自我驅動。

在嚴格的官僚組織，甚至是很多具備現代管理方法的企業中，這個假設幾乎不存在。倫敦商學院戰略及國際管理教授加里·哈默在其著作《管理的未來》中分析說：“現代管理成功地將復雜問題分解成細小的可重復的模塊，成功地實施了標準化的操作，并在以下方面也取得了成功：精確計算成本和利潤，協調數以萬計的員工的工作，協調全球范圍內的營運工作。但是，現代管理將具有創造性的、有主見的、具有自由精神的人置入一個標準化的、規則化的體系內，這就破壞了人類最美妙的想象力和創新精神。現代管理促進了營運的規范性，但降低了組織的適應能力；提高了全球顧客的購買力，但束縛了數以百萬的‘半封閉’的管理嚴密的組織。”

在固有科層思維的影響下，此類企業大都采用自上而下的目標管理方式，雖然增加了很多可精確計算的數據模型，但仍然屬于大水漫灌的性質。我們可將此類方法稱之為“瀑布式”目標管理法，在這種管理方式下，所有人都被淹沒在水底，真相很容易被掩蓋。其基本的場景是：比如企業制定年度銷售目標為10個億，副總分解到總監時會加碼10%~20%，總監分解到經理時再加碼10%~20%，分解到區域或銷售人員時，累加起來很快就到15億~20億了。目標體系可能嚴重背離現實情況，也幾乎沒有實現的可能性。為什么會這樣？因為每一層級的管理者為了確保自己目標的實現，都會不約而同地往下壓更大的目標。最終的結果是，誰也不認自己的目標，由于心里的不認同，自然不會去維護這個目標，更不會為這個目標去努力和奮斗，取而代之的是粉飾和做假。這正好落入了戴明“目標恐懼”的框架內。

瀑布式目標管理完全否定了德魯克說的“自我控制”的假設，也不給自我控制的機會。現實中，我們的員工是否具有自我控制和自我激勵的能力呢？

藍血研究院基于多年的實踐經驗，推行了一種稱之為“噴泉式”的目標管理法，通過這種方式將員工自我控制和自我激勵的能力及意愿，逐步引導和激發出來。

華為一般安排在每年的4~9月討論五年戰略規劃，10~12月確定新一年的業務計劃。對于復雜程度不高的中小企業來說，一般建議在11月底一并完成3~5年戰略規劃和下一年度目標的討論及制定，12月面向高層和中層進行解讀，在確保正確理解的情況下，各管理層對行業現狀和現有資源做出分析，并自主判斷制定出自己的年度目標。骨干員工一級的目標管理也依此類推。

問題來了，很多企業老板說，他們確定的目標離公司期望值差很遠怎么辦？這個噴泉可能壓根兒就不噴水！

在學華為的時候，我們很容易聯想一個問題：為什么華為的員工二三十歲就可以成長為獨當一面的主管或地區總裁，而我們的人到35歲才剛剛能用？

我們的管理者一直在強調下面的人能力不行，因此從來不敢放手讓他們做任何決策。

讓員工自己來思考和制定目標，是信任員工的表現，有追求和想法的員工，在規則一定的前提下，再做適當引導，其設立的目標一般不會偏差太大。即便暫時不符合企業的期望，但只要員工的內在動力一點一點被激發出來，拉長時間來看，對企業的價值更為重大。

什么是規則一定？企業有行業增長和市場占有率的數據，有自己可參照的歷史業績數據（比如三年），有一定或充足的資源保障，有客觀的問題分析，有突破難點的策略思考，有分步的執行計劃，在這些規則導向下，員工制定出來的目標有一定的邏輯可循，其合理性也比較容易判斷。

此外，如果以季度作為目標考核周期的話，一年有四個季度作為時間窗口可以加以利用。員工前一個周期目標的完成情況，可以為下一個周期的目標優化提供一定的參考依據，企業如果希望員工實現更高的目標，需要提供多少資源、施加多少壓力給相關人員，也可以做到心里有數，再經過季度述職、雙向溝通等管理動作，當事人完全有可能接受更高目標的挑戰。

這個目標設定的過程，就好比噴泉，先觀察員工自主自發能噴多高，如果不斷加以引導，增加資源配置，適當施加壓力，持續刷新“噴泉”高度也是可期的。如此，員工從噴一小股水，逐步到噴得比較高，到越來越壯觀，最后會達到甚至超越企業的期望值。

“噴泉式”的目標管理，一方面有利于調動和激發員工自我控制和自我激勵的欲望及能力，有利于培養員工獨立擔當的精神和意志；另一方面，因為目標不是自上而下強壓的，自主設立的目標自己會去維護，去爭取實現，當員工看到自己的進步后，他們會有信心給自己設定更高的目標。

這個過程也必然會用到戴明的PDCA環，只不過從計劃（P），到執行（D），到檢查（C），到行動（A），都是員工自主實現的。

二、目標是為客戶創造價值

任正非說：我不會拿華為的生命墊底去成就你的霸業！

這句話聽起來有點扎心，但不可否認一個事實，很多人到企業是來學習的！學好了可以增加自己的籌碼便于再找更好的工作，所以，他們希望學新技術做新產品，公司賺不賺錢自認為跟他們沒關系。

這是不是跟上述說的自主定目標存在了矛盾呢？

當然！如果招進來一名員工，他只想學東西，并沒準備用學到的知識為企業做貢獻，說明企業和員工對目標的認知沒有達成一致。

德魯克說：“目標不是命運的主宰，而是方向的指標；不是命令，而是承諾。目標不能決定未來，它們只是一套用來調動各項資源與能力去創造未來的方法。”

企業要讓員工制定出符合期望的目標，做出承諾，首先要告訴他們目標的思考方向和方法。

華為隨時要求員工關注兩個方向：多打糧食；增加土地肥力。這既是價值評價的基本標準，也是目標管理的核心抓手。

“多打糧食；增加土地肥力”，在華為出現的頻度非常高，這兩個衡量標準已深入人心，不符合這兩個方向的目標和工作沒有多少價值，至少不重要。

員工到企業本來就需要學習，企業也有義務培養員工，但培養和學習的目的，最終是要為企業做出業績貢獻，任正非說：“你說‘茶壺’里面有‘餃子’，但是倒不出來，怎么會承認里面有‘餃子’呢？你還得付我‘茶壺’保管費。”

“多打糧食；增加土地肥力”，非常形象地闡釋了企業對短期業績和長期發展的目標訴求。“多打糧食”是短期的業績貢獻；“增加土地肥力”是支撐公司未來發展的可靠保障，即保證未來能“多打糧食”。

具體到每個企業，“多打糧食”的定義是完全不一樣的，“增加土地肥力”，究竟包含哪些組織能力和個人能力的建設，也各有不同的理解方式。如果能夠深入地把這兩個標準的內涵和外延解讀出來，對員工目標的制定就會起到很好的牽引作用，久而久之，員工也會自覺地往這個方向去思考和對標。

這兩個標準的解讀，既有業務性質的差異，也有時間段的區分，銷售部門理解的“多打糧食”是多發展業務、多簽合同；研發部門理解的“多打糧食”是做出符合市場預期和客戶需求的高質量的產品；HR部門理解的“多打糧食”則是如何提高每個員工的工作效率……而同樣是銷售部門，上一年是重在簽合同，這一年可能是重在出利潤。不一而足！

這兩個標準需要員工動態把握，也難以避免會產生內部爭論，不過爭論并不是壞事，全員參與式的爭論正好是一個非常重要的、聚合人心的過程，通過爭論求同存異，最終能取得一致的理解。對一個企業來說，統一目標管理的判斷標準非常重要，這恰恰是很多企業忽略或沒有足夠重視的地方。當企業規模達到一定程度時，筆者建議一定要做中高層的述職，因為季度、半年和年度的述職提供了很好的統一目標認識的機會窗。

那么，“多打糧食；增加土地肥力”這兩個標準，又如何解讀到具體目標上去呢？

針對企業高層和中層管理人員，建議把兩個標準分解為三個維度的目標，即業務目標、組織建設目標和團隊建設目標，業務目標是為了“多打糧食”，組織建設和團隊建設是為了“增加土地肥力”；針對基層員工，把這兩個標準可定義為業務目標和個人能力建設或提升。

第一，業務目標怎么來？

目標定義類似于杠桿的兩端，一端是三五年的滾動計劃和年度目標（公司或部門）；另一端是崗位價值。有價值的目標就是中間的支點，既連接兩端又平衡兩端。

崗位價值不等同于崗位職責，崗位職責是某一崗位所有職能的羅列，以及崗位之間的任職關系，它是相對靜態的。

而崗位價值是動態的，是某一時段內某一崗位對企業貢獻度的大小，它跟企業三五年的規劃緊密掛鉤，每年企業對各個崗位都會有不同的期望，絕不是幾十個職能平均用力，比如：HR崗位對企業的價值貢獻，某階段主要體現在招聘，某階段是組織變革……只要三五年規劃是明確的，崗位價值就可以比較清晰地提煉出來。

我們拿HR本身舉例，人力資源通常分為六大模塊：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、員工關系管理等。如果割裂來看，很容易陷入本位的解讀，即為招聘而招聘，為培訓而培訓；如果從整體來看，又容易陷入體系建設的套路里面去。

HR的本質是給企業供應業務所需要的能力，注意，不是人才，由于能力需要人才來承載，所以才要招人，如果機器就能解決問題，為什么不去找一臺機器呢？從本質上來說，企業需要的是一定的能力來完成某項工作。

因此，招聘人才是為了發現和識別能力來為企業所用，人才開發和人才培養是為了發展和提升能力為企業所用。所以，HR的崗位價值，籠統來說是企業所需能力的整合與應用。其他四個模塊也是圍繞這一點來思考的，后面再對此進行論述。

一些企業內部經常有人會抨擊庸才一大堆。如果一個企業內的庸才能把天才的事做了，那么HR的真正價值就體現出來了，這樣的HR恰恰是了不起的。

總之，緊緊抓住規劃/計劃和崗位價值這兩端，再來思考業務目標就容易找到依據。

第二，是如何確定組織和團隊建設目標？

任正非非常重視企業的流程化建設：“為什么我要認真推IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）？就是在擺脫企業對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。要把可以規范化的管理都變成扳鐵路道岔，使崗位操作標準化、制度化。”流程化的組織建設逐步確立為華為的管理目標，如果對應到相應的部門，在此建設過程中，都必須肩負一定的建設責任。

其他如制度建設、標準制訂、手冊建設、案例積累、團隊氛圍、團隊能力……都是支撐未來發展很重要的建設內容，理應在目標管理中有所體現。

第三，如何確定個人能力的建設目標？

在此只強調一點，個人能力不應該是發散性的，而是要緊緊圍繞崗位的任職資格所定義的能力要求來做提升，把目標定義到核心能力的建設與提升上。

三、用關鍵事件做驅動

不少企業喜歡用銷售收入、凈利潤、生產產值、服務人次等作為年度的業務目標，因為有數據，可衡量。但其弊端是很明顯的：一是這些數據的實現可能帶有某種偶然性，特別是項目型企業的銷售收入；二是數據可修飾，比如代理型的企業通過渠道壓貨修飾數據；三是容易引發員工的短期行為。

那么，企業應該怎樣來思考和定義業務目標、組織目標呢？其要抓住的核心是關鍵任務或關鍵事件。

1.關鍵任務的定義

在BLM業務領先模型右邊的執行模塊中，最核心的部分就是關鍵任務，正式組織、人才和文化氛圍等三個維度都是為了支撐關鍵任務的完成。

IBM認為，關鍵任務是指持續性的戰略舉措（ongoing activity），包括業務增長舉措和能力建設舉措。目的是支持業務設計，尤其是價值主張的實現。

關鍵任務可以從以下一些維度來定義，如：客戶管理、產品營銷、產品開發、交付、平臺、服務、風險管理和團隊能力建設、流程建設等。

通俗一點講，經過分析和判斷，找出實現銷售收入、新產品開發、交付實現等背后的關鍵事件，深度完成這些任務就基本可以保證這些目標的實現。而反過來，銷售收入等數據則被拿來驗證這些關鍵任務的設定是否有效。

IPD變革大事記

IPD，即集成產品開發的簡稱，它不僅是流程建設，更重要的可以是改變過去各自為政、擁兵自重的權力格局，所以說，IPD的建設就是一個艱難的改革過程。華為于1999年在IBM的幫助下啟動IPD變革，2003年任正非總結說：“很慶幸的是，IPD、ISC在IBM顧問的幫助下，到現在我們終于可以說沒有失敗。注意，我們為什么還不能說成功呢？因為IPD、ISC成不成功還依賴于未來數千年而不是數十年的努力和檢驗。”在華為IPD體系推行13年后的2012年，華為對IPD的認識和總結是，IPD是基于市場和客戶需求驅動的產品規劃和開發管理體系，通過IPD管理體系，使產品開發更加關注客戶需求，加快市場響應速度，縮短產品開發周期，減少報廢項目，減少開發成本，提高產品的穩定性、可生產性、可服務性等。

任正非對關鍵任務/事件的驅動作用非常重視，他說：“就IPD來說，學得明白就上崗，學不明白就撤掉，我們就是這個原則，否則我們無法整改。我們對員工的考核是由關鍵事件驅動的，什么是關鍵事件？我認為這就是關鍵事件，干得好了，你可以承擔責任，干不好，就下去。我們不要老是拍腦袋，說這個人不錯，那個人不錯，但結果是我們的IPD搞不起來、IT也搞不起來。因此這種關鍵事件要用在績效考核里。”

2.關鍵任務的確定方法

首先要緊扣“多產糧食；增加土地肥力”這兩個標準，然后采用“重點、難點、變化點”的方式進行梳理，逐步找到支撐價值創造的關鍵任務。

何謂重點？就是基于戰略規劃和崗位價值的要求，對差距做出分析和判斷，或是找到支撐業務數據背后的核心工作，或是找到“撕開城墻口”的策略和方法。

任正非將其表述為抓主要矛盾和矛盾的主要方面：“市場不是繪畫繡花，不光是精細化管理，一定要有清晰的進取目標，要抓得住市場的主要矛盾與矛盾的主要方面。進入大T要有策略，要有策劃，在撕開城墻口子時，就是比領導者的正確的決策、有效的策劃，以及在關鍵時刻的堅強意志、堅定的決心和持久的毅力，以及領導人的自我犧牲精神。”

企業的瑣事很多，也可以成天忙個不停，如果沒有對工作重點做出識別，資源、時間和人力就難以集中投到最能創造價值的工作上。

何謂難點？難點是指一定階段內，關鍵業務所面臨的重要障礙和挑戰。對早期的華為來說，比如：大運營商市場的進入；跨領域跨部門端到端的流程打通；縮小企業運營管理與業界最佳實踐的差距；以項目為中心的管理轉型……這些都是難點。在很多情況下，不是看不到難點，而是不愿意“啃”。這是因為企業沒有將其列入關鍵任務進行績效驅動。

何謂變化點？企業所面臨的業務環境變化越來越快，甚至有些變化是顛覆性的。企業需要在盡量短的時間內識別出變化因素，重新審視業務目標，對目標重點進行校驗。

明白了方法，但并不代表就一定能創建高質量的關鍵任務，這要求當事人必須對業務有較深入的理解和思考，愿意去發現重點和難點，有動力去接受挑戰。不過，這也是一個逐步找感覺的過程，經過反復對企業規劃和崗位價值進行解讀，以及內部的思想匯集和不斷討論，關鍵任務的創建會越來越精準，越來越有效。

關鍵任務從層級上可分為公司級、部門級和員工級三個層次。比如，根據華為近些年的戰略規劃，基本可以梳理出華為公司級的關鍵任務，示例如下。

·關鍵任務1：華為高端手機實現戰略突破，低端實現歸一化，整體銷售1000億美元。

·關鍵任務2：建設歐洲第二本土市場。

·關鍵任務3：繼續加大前沿研發的戰略投入，避免顛覆創新的沖擊。

·關鍵任務4：建立項目型組織，落實授權機制，讓聽得見炮聲的人做業務決策。

·關鍵任務5：建立適應領先者的人才結構。

·關鍵任務6：解決勞資分配關系，落實3：1策略。

對華為不太了解的讀者看這六個關鍵任務感覺會有點虛，我們再來看一個部門級的關鍵任務，以華為的俄羅斯市場開拓為例：

1996年，華為在俄羅斯設立辦事處，當時的俄羅斯有1000多個電信運營商，市場主要被愛立信、西門子等跨國巨頭所控制；隨后的1997年，俄羅斯經濟又陷入低谷，盧布大幅貶值，西門子、阿爾卡特、NEC等公司紛紛從俄羅斯撤資，俄電信市場投資完全停滯。華為此時在俄羅斯的知名度幾乎等于零。

在此背景下，華為俄羅斯辦事處1996年銷售為零；1997年銷售為零；1998年還是零；1999年終于接到一單——38美元（感覺比零還慘）。

按我們正常理解，俄羅斯負責人估計得換好幾茬，如果用銷售收入去考量，負責人也很容易被下課。電信設備進入運營商市場，需要一個很長的過程，但大概可以分解成以下四個關鍵任務：

·長名單到短名單（不可能1000多家都去跑，找到匹配度最高的5~10家）。

·弄清運營商的采購決策體系，與核心部門實現有效溝通。

·說服運營商進行產品和技術測試。

·列入運營商的供應商名單，并下小批采購訂單。

這四個任務也是四個關鍵動作，每完成一個動作，離成功就靠近一步，雖然時間周期比較長，但比較容易識別這些任務完成的有效性，因為前一個動作完成得不好，基本沒有進入下一個動作的可能性。相關人員要做績效粉飾也很難，或者最多只能瞞一時。

華為俄羅斯的團隊一直堅持到底，經過幾年的不懈努力，2000年開始柳暗花明。到2003年，華為在俄羅斯市場的銷售額超過了3億美元，占到了華為當年海外銷售的1/3。

之所以很多企業的員工沒有成就感，一個最大的問題就是平時只按崗位職責做事，面面俱到，平均用力，時間越長就越迷茫，感覺自己沒有進步，學不到東西，最后要么混時間，要么選擇走人。關鍵任務管理可以引導員工，在不同階段聚焦到不同的工作重點上，對培育員工自我管理能力、提高動機水平是極其有利的；同時，這個過程也有利于企業對員工的能力做出判斷。

3.關鍵任務的核心要素

藍血研究院將關鍵任務的核心要素做了四個角度的定義，如圖1-6所示。

關鍵任務描述：遵循SMART的要求，即必須是具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達到的（Attainable）、具有相關性的（Relevant）、有明確截止期限的（Time-based）。可衡量并不一定是數據，可以是具體的行動方案，甚至動作。

主要措施和行動計劃：對關鍵任務做具體的行動計劃分解，同時，對執行過程中可能出現的情況進行假設，提前制定措施予以保障。

重要里程碑：里程碑往往具有可視性和可衡量性。如華為做運營商市場時，說服客戶高層到中國來考察，就是里程碑。

合作要求與資源配合：對關鍵任務進行開放性評審，理解彼此的期望，做到垂直和水平對齊拉通，實現目標握手。

四、將規則轉化為業務行動

有個落魄的中年人，每隔兩三天就到神那里祈禱。第一次，他虔誠地低語：“神啊，請念在我多年敬畏您的份上，讓我中一次彩票吧！”幾天后，他又垂頭喪氣地來了，念念有詞：“神啊，為何不讓我中彩票？我愿意更謙卑地服從您，求您讓我中一次彩票吧！”如此周而復始。最后一次，他跪著說：“我的神啊，為何您不聆聽我的禱告呢？讓我中彩票吧，只要一次……”神終于開口說話：“我一直在聆聽你的禱告，可是——最起碼，你先去買一張彩票吧！”

每一個愿意行動的人都可以得到神的彩票！

不管目標和任務怎么設定，最終還是要有行動，在設定關鍵任務時必須有明確的行動計劃。

行動計劃管理屬于過程管理，有不少企業老板說，既然華為強調責任結果，那我們也強調結果不就完了，為什么非得強調過程呢？

首先起點是完全不一樣的，華為已是虎狼之師，而我們還停留在推一下動一下的狀態，設個目標都是“提高”“加強”“改善”“優化”……等模糊表達，前面逼一逼總比事后責怪、結果懲罰要好。

把行動計劃納入目標管理和關鍵任務必備要素，一方面可幫助員工判斷其可行性，并做出風險識別；另一方面可用于執行過程的對照，如每一步都執行到位且有成效，對目標實現是可預期的，發現動作有偏離或不符合現實情況，則可以及時進行干預和糾正，或重新確定行動方案。

行動計劃，從制定，到執行，到結果呈現，既可以用于績效判斷，也可以檢驗員工的業務思考深度。

五、全營一桿槍打下飛機

這是一個個體價值崛起的時代，企業與員工之間逐步由雇用關系向合作關系和契約關系轉變。我們在認可個體價值發揮的同時，又面臨一個很現實的尷尬問題：組織目標已經很難強加給個體，那么如何才能做到組織目標和個體目標的一致性呢？

美國管理學家、系統組織理論創始人切斯特·巴納德（Chester I.Barnard）發表觀點說，個人認為通過自己的努力和犧牲，能使組織的目標得到實現，從而會有利于個人目標的實現；如果個人認為自己所做的努力和犧牲不會有利于個人目標的實現，他就可能不愿意做出努力和犧牲。因此巴納德建議：第一，要讓組織成員了解組織要求他們做什么；第二，必須讓他們看到建立共同目標對整個組織所具有的意義；第三，要讓他們知道個人目標怎么通過組織目標的實現而實現，并獲得相應的滿足。

巴納德還因此提出了一個著名的關系式：誘因≥貢獻。

所謂誘因，是指組織給成員個人的報酬，這種報酬可以是物質的，也可以是精神的。所謂貢獻，是指個人為組織目標的實現而做出的努力和犧牲。由于誘因和犧牲的尺度通常是由個人主觀決定的，有的人看重金錢，有的人看中地位，有的人則側重于自我價值的實現，所以對于不同的人，組織需要給予不同的激勵。這一點將在“價值分配”部分詳細闡述。

除了報酬和激勵，企業的組織發展目標需要在行動的一致性上做出定義，以便于將員工的個人目標引導到企業所希望的行為上。關于這一點，華為在相當長的一段時間內，使用的是“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”這句口號。2018年，華為從電影《絕密543》得到啟發，提出更為準確的組織目標一致性要求——“全營一桿槍”。

“全營一桿槍”，來源于《絕密543》中國導彈部隊一段光輝的精彩故事。

1958年，美國幫助國民黨成立“黑貓中隊”，使用U2高空偵察機，縱深到我國大陸進行偵察，拍照并竊取軍事情報。為應對這一情況，中國及時組建了空軍最早的導彈部隊。1959年10月7日，一架從臺灣島起飛的RB-57D被我軍543部隊地空導彈二營成功擊落。但之后，敵機裝載了先進的12預警系統，能在10秒之內接收并識別我軍導彈制導雷達的信號，可成功避開或逃跑。而我軍從開啟雷達捕捉敵機信號，到導彈發射出去，整套操作流程當時要用8分鐘的時間才能完成，但敵人留給我軍的時間只有8秒。

地空導彈系統主要包括火力打擊單元和指揮控制單元，火力打擊單元包括火控雷達裝備、導彈發射裝備，指揮控制單元包括目標搜索雷達裝備、指揮控制裝備，另外還有用于通信、電力、防護用途的裝備。一套系統必須高度協同，官兵必須密切配合，才能完成導彈發射任務。543部隊從統一裝備，到修改操作手冊，到科學分工，都重新做了大量優化，并進行幾個月的艱苦訓練，最終做到了在8秒之內完成所有操作，發射導彈。

1963年11月1日，美制U2高空偵察機再次闖進我國領空，我軍三發導彈騰空而起，準確擊中敵機，用時只有6秒！

后來，我軍將這一作戰精神形象地稱為“全營一桿槍”。這一句話也成了華為的組織行動要求，任正非在講話中不斷強化這一思想。

一是面向客戶需求，聚焦到一個目標。“‘全營一桿槍’的目的就是要打下飛機。對公司來說，只有商業成功，才能說明市場銷售與服務好，才能說明產品有競爭力，也才能說明技術領先。只有從2012實驗室到P&S、從研發體系到市場體系都做到全營一桿槍，公司才能實現商業成功。我們不能是各自孤芳自賞，不能是問題全在他人身上。‘全營一桿槍’意味著面向客戶需求，我們要構筑從機會到變現的E2E全流程解決方案能力。一個營的官兵必須凝聚為一個整體，聚焦一個目標，才能取得勝利。”

二是圍繞目標，形成不同的用人機制。“今年持續進行破格提拔，在15、16級破格提拔3000人，17、18、19級2000人，其他層級1000人，就是要拉開人才的差距，讓這些負熵因子激活組織。讓火車頭加滿油，與‘全營一桿槍’的目標實現是一致的，目的是打下‘飛機’。常務董事會要把特別優秀的專家提起來，我們很多科學家、業務專家是很優秀的，他們可以高于我們行政長官，即使是實行了年薪制的也可以提起來。我們要拉高專家尖子，把公司的專業技術屋頂撐高，讓很多專家獲得成就感，現在專家高層級的人數，同比只有我們管理者層級的1/10，這方面做得還很不夠。針對應屆畢業生中的優秀人才，能否先給個2%~5%的指標，定較高的薪酬，像谷歌、三星、蘋果面試那樣直接定個薪酬，加大對最優秀人才的吸引；針對外部高端專家，要出臺差異化管理機制，用特殊的方法管理；戰略后備隊員能否面大一點，重點培養的可以放到艱苦崗位和挑戰崗位上去鍛煉，讓新生苗子成長更快些，當他不再是苗子在某一層停下來了，又有一批新苗子進入公司的眼界。”

華為海外宣傳片

華為海外廣告宣傳片Dream It Possible，是好萊塢影視制作公司Wondros幫助制作的宣傳短片。短片生動講述了一個女孩追求鋼琴夢想15年的成長歷程，她通過不懈的堅持與努力，最終登上了維也納音樂廳的舞臺，實現了自己的人生夢想，動人演繹了對夢想的執著追求。短片的主題音樂Dream It Possible，無論是歌名還是歌詞，都暗藏了華為想要對大眾訴說的品牌理念：成就夢想。

三是考核要導向共同的奮斗精神。“考核要形成一種共同的奮斗精神，像我們過去的‘勝則舉杯相慶，敗則拼死相救’，像電影《絕密543》部隊那樣全營一桿槍。現在由于KPI考核的不合理，使得共同的奮斗精神弱化了，形成了自私，這種環境制約了群體奮斗、狼群戰術的文化。所以，我們要管住邊界，簡化考核，結果導向，重塑這種精神。”

組織目標和個體目標的統一，就是在營造一個互利共生的成長環境！有了這樣的環境，才能更好地驅動員工自覺關注組織目標的實現和價值貢獻的創造。