第二章 創新管理框架

學習目的

■ 從管理職能的角度理解創新管理的框架

■ 理解全面創新管理的提出及內涵

■ 了解創新管理的方法

引例

3M公司全稱為明尼蘇達礦業制造有限公司，創辦于1902年，目前在世界各地200多個國家設有分部，包括60多個子公司。3M公司的創新紀錄在工業界名列前茅，連續數年被美國《財富》雜志評為“最受企業界欽佩”的企業，被認為是擁有最為主動的研發計劃和最有能力適應未來市場競爭的企業。

3M所從事的行業很多，其中以膠帶及其相關產品業務量為最大，占其總營業額的70%；其他營業項目包括印刷系統、研磨、釉膠、建筑材料、化學制品、保護產品、攝影產品、印刷產品、錄音器材、電于產品、保健品等。其產品品種逾6萬種，在全球設立的實驗室超過70間，科研人員超過6500人，投入研究與發展的資金達總銷售額的6.5%，是一般美國公司的兩倍。每年約有500件新產品面世。2011年，3M以超過296億美元的營業收入位列《財富》世界500強第316位。同時，3M也是美國道瓊斯30種工業股票指數成分股之一。

3M公司能夠百年不衰，成長為一個具有頑強創新能力的跨國公司，關鍵在于其視創新為生命，正視創新的復雜性，積極進行有效的創新管理。

要對創新進行有效管理，關鍵在于掌握創新活動的規律，以提高創新的效率和效果。雖然創新能否有效管理還存在爭議，但隨著創新理論研究的深入，創新活動的規律越來越為人們所掌握，對創新進行必要的管理是完全可能的。本章根據管理的一般職能（計劃、組織、領導和控制）對創新管理問題進行總體概括，從而成為本書整體構思的指導思想。本章還將討論有關全面創新管理的幾個主要觀點。

第一節 創新管理內涵

創新管理的內在特性表現為跨學科及多功能性，因此，創新管理是一個困難重重而且充滿不確定性的活動，需要一種整合觀念，即將各學科、各職能進行有效整合。創新管理的每一相關維度都有其優勢與不足：高效的研究與發展管理能夠提高創新的效率，但它對于產品的市場有效性貢獻甚微，從而無法保證產品獲得商業成功；即使是耗資巨大、高度精密的市場研究計劃也無法識別突破型的新產品及服務的市場潛力；扁平式組織結構及流線型業務過程能夠提高企業延伸現有產品的效率，但它們對于快速推出創新性產品無能為力，隨著技術與市場的變革，它們甚至有可能對創新起阻礙作用（Joe Tidd等，2002）。正如保羅·紐恩斯（Paul Nunes）所說：“流程的執行有時會隨時間遞減。相比之下，組織內的關系資源比較難抄襲，所以具有更大的競爭優勢。”

一、創新管理含義

有時成功的創新是由偶然的機會帶來的，有時偶然的突破能夠抵償多次失敗所帶來的損失。但是，如果企業想獲得長期穩定的發展，就必須最大限度地擺脫運氣成分。真正的成功來源于持續穩定的創新管理過程。成功是建立在企業活動的可學習性及可重復性之上的（Joe Tidd等，2002）。

關于創新管理存在著語義上的不同理解，如管理的創新、對創新過程的管理和創新型管理等。本書提出的創新管理概念是指為了實現創新目標，運用管理職能（計劃、組織、領導、控制、創新）對創新過程的管理，即不僅激發新觀念、新構想的產生，而且努力為這些新觀念、新構想的付諸實施開辟道路。創新管理的主要研究工作是識別與創新相關的一系列聯結關系：針對特定技術、市場環境中所存在的機會及約束，尋求支撐創新的有效結構與過程，即對具體情況進行具體分析（Joe Tidd等，2002）。

創新管理概念的認識應該立足于“管理”的概念，“創新”只是“管理”的對象。關于創新問題前文已經做了比較詳細的敘述。目前國內有關“創新管理”的著作，存在著兩個方面的問題：一是將注意力放在“創新”方面，“管理”的思想沒有得到很好的體現；二是雖然有些著作努力在管理方面做文章，但管理的思路比較混亂，線索不夠清晰，整體框架不成體系。事實上，熟悉管理原理的人都知道，按過程來組織管理學體系已成為學界共識，其中管理的職能貫穿于活動的全過程。

管理職能的認識最早源自法約爾的“計劃、組織、指揮、協調、控制”五大職能的觀點。后人雖然對管理職能的劃分各有不同的觀點，但將管理職能劃分為“計劃、組織、領導、控制”基本形成共識。按照管理的這四個職能，創新管理的內容理所當然包括創新計劃、創新組織、創新領導和創新控制。我們可以按照管理的職能對創新管理列出一個詳細的內容，不過本書呈現給讀者的是筆者多年來對創新管理的認識和研究，既突出重點又確保內容體系的完整性，如圖2-1所示。

二、創新管理框架——管理職能視角

（一）創新計劃

創新管理的首要職能是創新的計劃工作。創新計劃是指企業根據對創新內外部環境的分析和企業既定目標的要求，確定創新的目標，并對未來創新活動所做的事前安排。由于創新活動的不確定性，創新的計劃工作難度很大，不少創新活動無法進行事前詳細的具體安排，但創新的環境分析和創新戰略選擇是創新計劃中不可忽略的兩項工作。企業結合內外部環境分析才可能對企業創新戰略做出適當的選擇。本書的第四章為創新外部環境分析，第五章創新能力與創新項目評價即創新的內部環境分析，第六章為創新戰略選擇。

一個慣于創新的企業會時刻關注宏觀環境、產業環境和競爭環境的變化，并積極促成創新來響應外部環境的變化。社會經濟領域的新變化，例如，人們的信仰、期望、需求和收入的變化，會為企業帶來新的機會和挑戰。新的法規開辟了創新的新途徑，也關閉了舊有經營方式的大門，例如，要求生產環保型產品的法規日益增多。競爭者推出的新產品也可能會構成對企業既有市場地位的重大威脅。企業只有具備較強的創新能力，才能在各種動態變化中迅速做出反應（Joe Tidd等，2012）。創新的內外部環境分析是企業創新戰略制定的基礎。創新需要戰略引導。中國企業要自主創新，首先要突破傳統的發展模式，實現從基于引進與簡單制造的經營到整合國外新興、突破性科學技術和商業資源，創造更高附加值、更環保的產品或服務的轉型（陳勁等，2013）。

（二）創新組織

管理的組織職能就是對實現企業目標的各種要素和人們在工作過程中的相互關系進行組合、配置，從而建立起一個有機整體的一種管理活動。企業的各種計劃都是通過組織職能的作用來實現的。組織職能主要有兩項任務：一是設計有效的組織結構；二是確保組織的高效運作。創新計劃的實現同樣需要發揮組織職能的作用。本書第七章分析創新的基本組織結構及其組織結構的新形式，第八章深入研究創新組織的界面管理，強調要保證創新組織的高效運作，必須解決好組織內外部各種界面問題，第九章介紹了組織理論發展的脈絡和組織創新的分析思路。

要實現創新，應重視創新組織結構的優化。中國的傳統企業延續的是工業社會的科層、等級制的組織結構，使得研發、生產與營銷等的聯系很容易被割裂，即便高強度的研發也不足以沖破部門的藩籬，市場需求與技術供給難以得到真正的匹配，科技成果轉化為生產力在企業這一先進的組織中難以實現。現代創新型企業必須從根本上改革企業的組織，使之成為面向顧客的流程化組織形式，更快、更有效率地將創意孵化成可制造、有商業價值的產品（陳勁等，2013）。

（三）創新領導

在創新過程中，領導者要根據創新的目標和要求，運用激勵、溝通等手段，對被領導者施加影響，以統一意志，統一行動，保證創新目標的實現。因此，在創新活動中，領導工作的主要任務是如何建立融洽的人際關系和營造良好的創新氛圍，“帶領”和“引導”創新團隊為實現企業創新目標而努力。本書第十章分析領導者在創新過程中的角色扮演、創新人員的配備以及創新團隊建設等問題，第十一章側重研究領導者如何在創新過程中運用好激勵、溝通等手段，塑造企業的創新文化，以促進創新工作的開展，第十二章介紹交易式、變革式、家長式等三種領導方式，分析這三種領導方式與創新的關系。

為創新塑造文化和提供氛圍是領導的任務。創新氛圍是由很多種因素集合在一起建立的，它可以影響員工的認知。例如，如果對創新沒有獎勵，而是對日常運作的高績效進行獎勵，那么不管其他暗示多么誘人，員工都會在嘗試創新時十分謹慎和猶豫。此外，領導對創新氛圍的建立不只是通過他們所說的，也通過他們所做的。通過可見的行動而不是簡單的陳述，員工們開始形成具體的看法。只有當員工了解到發生在其身邊以及促使他們創新的事時，他們才開始內化創新的價值觀。在創新型公司，整個組織職能系統都強調創新（Pervaiz K.Ahmed等，2014）。

（四）創新控制

創新控制是指通過對創新實際績效與創新預期目標之間差異的衡量，找出形成差距的原因，并采取措施加以糾正的一系列管理活動。由于風險性是創新的主要特征之一，因此創新活動具有高度的不確定性，這種不確定性可能來自外部環境的不確定性，創新項目的難度與復雜性，以及企業的能力與實力的有限性，從而導致創新活動延期、中止、失敗或達不到預期的技術和經濟指標。本書第十三章分析創新控制的概念、內涵和關鍵問題，以及創新評估與控制的流程，第十四章分析創新風險控制的一般性問題，第十五章則著重研究創新控制的一種新方法——創新審計。

創新有別于其他活動的最顯著特點是其風險性，只要進行創新就一定蘊藏著風險。創新控制本質上就是對創新的風險控制，這種創新風險不僅會引發財務風險而導致企業發生有形的經濟損失，而且會導致時間損失、機會損失、心理損失等各項無形損失。這就需要對創新進行控制，以提高創新效果。

第二節 全面創新管理

一、全面創新管理的提出

創新管理研究最初集中于技術創新管理，目前這方面的研究成果也最為成熟，內容包括技術創新的基本原理（包括技術創新概念、分類、過程和管理要素等），技術創新決策（廣義的技術創新決策貫穿于技術創新管理的各個部分，狹義的技術創新決策主要是技術創新戰略制定和技術選擇），技術創新活動環節的管理（主要包括研發管理、新產品生產與營銷管理和技術轉移管理），技術創新的要素管理（主要包括技術信息管理、知識產權管理和技術創新能力管理）和技術創新的組織管理（主要包括技術創新的組織和激勵）等（吳貴生，2000）。陳偉的《創新管理》在國內影響很大，但其基本構架也是基于技術創新管理，內容包括創新和創新過程（主要是創新的定義和創新過程分析），創新的戰略機會分析（主要包括產品生命周期和創新的關系，技術—產業生命周期和創新的關系），職能和聯結管理（主要包括創新源管理、研發管理、營銷管理、制造和經營管理、聯結管理），組織學習、產業國際競爭和技術追趕陷阱（主要包括創新和企業活力研究以及戰略意圖、企業核心競爭力和技術追趕陷阱的研究）（陳偉，1996）。

隨著創新管理研究的深入，研究者發現必須從更廣泛的視角來認識企業創新問題，Joe Tidd等在《創新管理：技術、市場與組織變革的集成》一書中指出：創新管理的內在特性表現為跨學科性和多功能性，技術、市場和組織變革之間存在著互動關系，要實現創新過程的有效管理，必須應用整合方式來展開創新活動。Felix Janszen（2002）也認為創新的范疇包括技術、應用、組織和市場（或客戶群體）四個維度，創新是諸多因素相互滲透、共同作用的結果。陳勁（2001）認為，創新管理的重點是企業創新系統內部信息和知識等的有效聯結，其關鍵要素有企業家精神、研究和發展體系、科學教育與技術培訓、創新資金和企業體制，并提出了技術創新管理的十條法則：把握創新真實內涵；理解創新內在過程；全面、有效地尋求創新源泉；提高創新戰略運籌水平；不斷提升創新能力；運用有效的創新組織；加強創新人才管理；創建利于創新的文化；運用創新管理工具；建立完善創新系統。

自20世紀70年代美國學者納爾遜和溫特創立創新進化論以來，技術創新和制度創新的研究就開始走向融合，人們對于創新理論的研究又開始了向熊彼特的簡單創新定義回歸，即創新是一個系統總體概念，包括技術上的創新，也包括組織和管理等制度上的創新。我國學者許慶瑞等在研究企業組合創新時，認為企業創新不應局限于技術創新，至少包含五方面的組合關系：產品創新和工藝創新的協調、重大創新與漸進創新的協調、創新的顯性效益與隱性效益的協調、技術創新與組織文化創新的協調、企業內部獨立創新與外部組織合作創新的協調等（許慶瑞，2000）。他于2002年10月在杭州舉行的“21世紀技術管理與技術創新國際會議”上提出了“全面創新管理”的概念，其含義是：①目的是贏得持續競爭優勢；②致力于積累和提高核心能力；③以技術創新為核心；④以各種創新元素的系統組合創新為基礎；⑤通過合適的機制與工具，使創新深入持久地貫通整個組織，通過每個人、在每個地方、在每一刻，對每個物品進行創新。他認為目前的創新管理模式分為三種級別：第一級是單一技術創新管理，第二級是組合創新管理，第三級是全面創新管理（許慶瑞，2007）。

總之，目前的創新理論已經完整地分析了創新系統和創新過程的各個要素和環節，充分認識到了職能聯結、創新戰略、企業文化、創新組織等方面的重要性，也初步地提出了創新系統和創新管理系統的概念，只是當前研究仍然建立在牛頓范式之上，對于創新管理系統的主體缺乏系統的分析，對于創新的復雜性不夠重視。全面創新管理理論將研究視角從單獨的創新要素和創新系統構件轉移到整個創新系統，以及創新系統各要素之間的關系上來，將企業創新系統視為一個復雜創新體系，突出了創新系統內各要素之間的互動性（許慶瑞，2007）。全面創新管理理論是具有鮮明中國特色的技術創新管理理論體系，已受到了國內外理論及海爾、寶鋼、中集、惠普等國內外知名企業的高度認同（蘇敬勤等，2010）。

二、全面創新管理的內涵

全面創新管理是以培育核心能力、提高持續競爭力為導向，以價值創造/價值增加為最終目標，以各種創新要素（如技術、戰略、組織、文化、制度、市場等）的有機組合與協同創新為手段，通過有效的創新管理機制、方法和工具，力求做到人人創新、事事創新、時時創新、處處創新。全面創新管理范式的內涵可進一步概括為“三全一協同”，即全要素創新、全時空創新、全員創新，全面協同（許慶瑞，2007）。

（一）全要素創新

全要素創新是指創新需要系統觀和全面觀，需要使技術、戰略、組織、文化、制度、市場等與創新績效有密切關系的要素達到全面協同才能實現最佳的創新績效。基于對國內外有關影響創新績效關鍵要素的研究綜述，鄭剛（2004）總結了六大要素，即戰略、技術、市場、文化、制度、組織要素，許慶瑞（2007）面向100余家大中型企業的實證分析結果也進一步驗證了這六大要素對于創新績效的重要影響。拋開技術創新的視角，從企業發展本身來看，只有持續開展全方位的創新，才能適應當今飛速變化的經濟環境和日益激烈的市場競爭需求。全要素創新不僅強調其他要素創新與技術創新之間的協同，而且應該強調所有要素創新之間的交互協調，以促進企業的持續發展（蘇敬勤等，2010）。

（二）全時空創新

全時空創新分為全時創新和全空間創新（全球化創新或稱全地域創新）。全時創新是一種創新策略、一種思想、一種創新觀念，是即興創新、即時創新（包括快速創新）、連續（24/7，即每周7天，每天24小時）創新的有機結合。海爾集團就是全時創新的典型。2001年3月，海爾與愛立信的科技人員在全球不同地點利用時差通過24小時接力開發，僅用3個月就推出先進的藍牙無線網絡家電，比傳統開發方式節省一半以上時間。全空間創新是指在全球經濟一體化和網絡化背景下，企業應該考慮如何有效利用創新空間（包括企業內部空間和外部空間），在全球范圍內有效整合創新資源為己所用，實現創新的國際化、全球化，即處處創新（許慶瑞，2007）。

（三）全員創新

全員創新是指創新不只是企業研發和技術人員的專利，而應是全體員工共同的行為。從研發人員、銷售人員、生產制造人員到售后服務人員、管理人員、財務人員等，人人都可以在自己的崗位上成為出色的創新者。廣義的全員還包括用戶、供應商、股東等利益相關者（許慶瑞，2007）。對于整個企業來說，全員創新強調的人人都是創新者，具備更廣泛的內涵，不但要求人人都參與或服務于技術創新，也要求人人都參與或服務于企業的其他要素創新。一方面，強調在某一部門開展某一要素創新時，部門內部人人都是創新者，不僅限于部門的領導者，部門所有人都應該參與到這一要素創新中去，成為創新發起者、決策者、實施者及輔助者中的某一角色；另一方面，強調各業務和職能管理部門員工不但要全員參與和自己部門直接相關的要素創新，而且要廣泛參與或服務于其他要素創新（蘇敬勤等，2010）。

（四）全面協同

全面協同是指各創新要素（如戰略、組織、文化、制度、技術、市場等）在全員參與和全時空域的框架下進行全方位的協同匹配，以實現各要素無法單獨實現的“2+2＞5”的協同效應，從而促進創新績效的提高。“全面協同”與傳統意義上“協同”的區別在于兩個方面。第一，涵蓋的協同主體更多、相互作用關系更復雜。“全面協同”涵蓋了影響創新績效的六大關鍵要素，更具有全面性和系統性，其相互關系更為復雜。第二，強調了全員參與和全時空域創新的重要性，這樣才能真正實現全方位的全面協同，而這是傳統的“協同”概念所沒有涉及的。

三、集成——一種全面創新的管理方式

“全面創新管理”概念的提出具有重要價值，但如何實現卻是一個十分復雜的研究課題。為此不少學者運用“系統”、“整合”、“協同”、“集成”等思想來研究這個問題。如許慶瑞等（2004）運用了協同學理論，通過考察中興通訊17年創新與發展歷程，從理論和實證角度分析了企業創新協同，提出了創新協同的技術創新主導型、制度創新主導型、技術創新與制度創新共同主導型等三種模式，并構建了相應的創新協同演化模型；謝章澍等（2004）構造了全面創新管理模式，并通過海爾創新的實例說明了全面創新管理的基本內涵及其實現。

我們認為，集成是實行全面創新管理的一種有效方式。所謂集成，是指將兩個或兩個以上的集成單元（要素、子系統）集合成一個有機整體的行為和過程，所形成的集成體（集成系統）不是集成單元之間的簡單疊加，而是按照一定的集成方式和模式進行的構造和組合，其目的在于更大程度地提高集成體的整體功能，以實現其整體功能的倍增和涌現的集成目標。也就是說，要素僅僅是一般性地結合在一起并不能稱為集成，只有當要素經過主動的優化、選擇、搭配，相互之間以最合理的結構形式結合在一起，形成一個由適宜要素組成的、優勢互補、匹配的有機體，這樣的過程才稱為集成。產品創新過程中需要對營銷、設計和制造等企業經營職能進行集成，從而綜合運用科學的管理手段以達到產品創新的最佳目標。集成包括技術集成、信息集成和管理集成。

● 技術集成 廣義上的技術集成包括知識集成、技術集成和產品集成。知識集成是在已有知識的基礎上，通過有機的組織來產生自己的知識產權。根據日本學者野中郁次郎（Nonaka）的理論，企業的知識集成分為四種形式：隱性知識的集成、顯性知識的集成、隱性知識到顯性知識的集成和顯性知識到隱性知識的集成。在復印機被發明的時候，它所有的知識、技術都是現成的，沒有人想到怎么把這些現成知識運用起來，組合成一個新產品。施樂公司解決了這個問題，就研制出了第一臺復印機。

技術集成就是要培養自己的核心能力。一個公司如果單靠一般的技術創新，并不能維持長久的發展。日本的NEC在20世紀70年代末時在通信技術上的實力和AT&T相比差得很遠。在這種情況下，NEC專門集中了一些人來研究公司的發展戰略，研究公司應該怎樣發展才能在信息技術領域里占有重要的地位。他們對當時的整個技術發展狀況做了一些分析，并得出了三條結論：第一個結論就是計算機技術的大型機時代即將結束；第二個結論是集成電路將會由大規模集成電路轉向超大規模集成電路；第三個結論是他們認為交換功能將要從機械式轉成數字式。他們確認了這三個發展趨向后，就決定要培養自己的核心能力。為此，他們跟全世界70多個信息方面的公司建立了各式各樣的合作關系。通過十年的努力，到20世紀90年代初，NEC在通信方面的銷售和能力，已經超過了AT&T，形成了自己的核心能力。

技術集成需要多種分支技術的融合，技術集成實際上就是根據企業現有的技術，抓住產品的市場特征，同時引進已有的成熟技術或參照技術資料進行學習，依據產品的特性，使各項分支技術在產品中高度融合，在短時間內進行集成開發，以最快的時間領先進入市場，充分獲得產品的市場占有率的手段和方法。體現技術集成的主要指標可分為：技術系統匹配度、技術系統冗余度、技術系統中自有核心技術比例/水平、對世界領先水平產品的技術選擇水平、與同行業比的成本水平、產品主要功能與輔助功能所占比例等。其中，技術系統匹配度是指產品的各分支技術在結合后是否互相沖突和矛盾，是否發揮了整體的應有經驗；技術系統冗余度是指技術系統內各分支技術集成后可放棄的技術所占的比例；企業自有核心技術是指企業依靠自身力量，通過獨立的研究與開發活動而獲得來源于企業內部的技術突破（陳勁，2001）。

● 信息集成 信息集成的目標是建立產品創新的支撐系統和工作平臺。它主要針對企業在設計、管理和制造過程中需要和產生的大量數據進行統一管理，達到正確、高效的數據交換和共享。信息集成的實現依賴于現代計算機技術和網絡技術的發展，其核心技術在于建立信息模型和數據庫管理系統（莊越等，2002）。隨著計算機技術和互聯網技術的迅猛發展，信息集成所要求的要素配套、制度條件、組織條件等都得到較好的滿足，這將促使信息集成迅速發展（鄭英隆等，2008）。

● 管理集成 創新集成化的核心思想體現在管理集成上，創新中管理集成是以信息技術和先進的制造技術為基礎，以快速創新為目標，以集成思想為指導，借助集成手段和工具，對創新過程中管理思想、手段、方法、技術、過程以及各種管理要素進行整合，從而產生一種系統的、綜合的管理模式和方法的行為及過程的總稱。管理集成可以分為三個層次：核心層、使能層和技術支撐層。核心層管理集成的核心內容，它包括人的集成、組織集成和知識集成；使能層是指管理集成的工具和手段，是管理集成的核心技術，包括管理模塊技術、管理集成平臺技術和管理集成界面管理技術；支持層是指管理集成的技術結構技術，涉及三大類技術：分散化的管理技術、信息處理技術以及先進的制造技術（李成標等，2003）。

第三節 創新管理方法

一、創新管理的7R方法

創新需要以一種挑剔的眼光，審視企業的各方面和各層面工作，打破平衡，以推動事物的前進和發展，包括重新思考（Rethink）、重新組合（Reconfigure）、重新定序（Resequence）、重新定位（Relocate）、重新定量（Reduce）、重新指派（Reassign）和重新裝備（Retool），簡稱為企業創新管理的7R方法（斯蒂芬·M．夏彼洛，2003）。

（一）重新思考

重新思考關心的是企業工作背后的理論基礎與假設，也就是“為什么”的問題，例如“事情為什么要這么做”。這樣的深層次思考有利于解決企業的最根本問題。如果我們只關注事情的表面現象，對做法背后的基本假設視而不見，改變的往往是表面問題，這是創新可能遇到的最大障礙。

（二）重新組合

重新組合涉及工作中的相關活動，目標是要從與“什么”有關的問題尋找新的答案，如“有什么活動可以刪減”。重新組合的目的是分析企業所實行的步驟與活動，并判斷有哪些其他做法可能也有類似的作用；這些做法大概不外乎改變步驟，或者把某些步驟整個去掉。重新組合可以說是創新的核心。

重新組合常常涉及的問題包括：活動可以整個淘汰嗎？如何在源頭實施質量管理，以減少冗余？如何消除手工勞動與不具有附加價值的工作？如何效仿并強化其他行業的最佳作業方式？

（三）重新定序

重新定序所關心的是工作運行的時機和順序，其創新來自提出“何時”的問題：如何預測未來的需求，以提高效率？把活動延后能增加彈性嗎？如何同時處理多項活動，以減少所花的時間？如何把相互牽制與依賴的次數減到最少？

（四）重新定位

重新定位注重的是活動的位置，以及進行這些活動的實體基礎結構在什么地方，即“哪里”的問題：如何以模塊化的方法提高彈性？活動可以搬到更接近顧客或供應商的地方，以改善工作的整體效率嗎？活動可以搬到更接近相關活動的地方，以改善溝通的效率嗎？縮短交通往返的時間和距離可以減少循環周期嗎？如何構建虛擬組織以減少對集中化實物資產的依賴？供應商如何幫助顧客儲存貨物？

（五）重新定量

重新定量涉及的是從事特定活動的頻率（要做多少與多久做一次）。常常提問的問題包括：如何更有效地運用重要資源？有沒有辦法靠減少信息與控制來簡化運營并改善效率？有沒有辦法靠增加信息來提高效率？

（六）重新指派

重新指派是指執行工作和完成任務的人，即與“誰”相關的新的答案，如現行的活動和決策能移入不同的組織嗎？工作可以外包嗎？事情可以調整為由顧客來執行活動嗎？目前由顧客執行的活動可以改由組織來執行嗎？可以由供應商或合作伙伴來執行活動嗎？企業結盟有助于形成規模經濟嗎？如何靠供應鏈的合伙關系降低成本？

（七）重新裝備

重新裝備涉及的問題包括地點、距離和實體基礎設施，整體目標是要盡量拉近距離，并盡量加強人員在工作中的聯系。經常提問的問題包括：科技是如何讓工作轉型的？如何運用資產或專長，以建立競爭優勢？如何利用操作人員的高級技能、低級技能或多重技能來改善工作？

二、創新思維之六頂思考帽

全面創新管理理論中的全要素創新，強調的是以全面、全方位的視角來看待和開展創新。作為全面思考問題的模型，六頂思考帽有助于創新中多項活動的開展。例如，創新思維的激發，界面管理中的溝通等。

六頂思考帽是英國學者愛德華·德·博諾（Edward de Bono）博士開發的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。它提供了“平行思維”的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是“能夠成為什么”，而非“本身是什么”，是尋求一條向前發展的路，而不是爭論誰對誰錯。運用博諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。

六頂思考帽思維方法使我們將思考的不同方面分開，這樣，我們可以依次對問題的不同側面給予足夠的重視和充分的考慮。就像彩色打印機，先將各種顏色分解成基本色，然后將每種基本色彩打印在相同的紙上，就會得到彩色的打印結果。同理，我們對思維模式進行分解，然后按照每一種思維模式對同一事物進行思考，最終得到全方位的“彩色”思考。

（一）六種顏色的帽子

1．黑色思考帽

黑色是邏輯上的否定，象征著謹慎、批評以及對風險的評估，使用黑帽思維的主要目的有兩個：發現缺點，做出評價。思考中有什么錯誤？這件事可能的結果是什么？黑帽思維有許多檢查的功能，我們可以用它來檢查證據、邏輯、可能性、影響、適用性和缺點。

2．白色思考帽

白色是中立而客觀的，代表信息、事實和數據；努力發現信息和增強信息基礎是思維的關鍵部分。使用白帽思維時將注意力集中在平行地排列信息上，要牢記三個問題：我們現在有什么信息？我們還需要什么信息？我們怎么得到所需要的信息？這些信息的種類包括確鑿的事實、需要驗證的問題，也包括坊間的傳聞以及個人的觀點等。如果出現了意見不一致的情況，可以簡單地將不同的觀點平行排列在一起。如果說這個有沖突的問題尤其重要，也可以在稍后對它進行檢驗。

3．紅色思考帽

紅色使人想到熱烈與情緒。紅帽思維是對某種事或某種觀點的預感、直覺和印象；它既不是事實也不是邏輯思考；它與不偏不倚的、客觀的、不帶感情色彩的白帽思維相反。紅帽思維就像一面鏡子，反射人們的一切感受。

4．黃色思考帽

黃色代表陽光和樂觀，代表事物合乎邏輯性、積極性的一面；黃色思維追求的是利益和價值，是尋求解決問題的可能性。在使用黃色思維時，要時刻想到以下問題：有哪些積極因素？存在哪些有價值的方面？這個理念有沒有什么特別吸引人的地方？這樣可行嗎？

5．藍色思考帽

藍色是天空的顏色，代表縱觀全局的氣概。藍色思維是“控制帽”，掌握思維過程本身，被視為“過程控制”；藍色思維常在思維的開始、中間和結束時使用。我們能夠用藍帽思維來定義目的，制定思維計劃，觀察和做結論，決定下一步。使用藍色思維時，要時刻想到下列問題：我們的議程是怎樣的？我們下一步怎么辦？我們現在使用的是哪一種帽子？我們怎樣總結現有的討論？我們的決定是什么？

6．綠色思考帽

綠色是有生命力的顏色，是充滿生機的；綠色思維不需要以邏輯性為基礎，允許人們做出多種假設。使用綠色思維時，要時刻想到下列問題：我們還有其他方法來做這件事嗎？我們還能做其他什么事情嗎？有什么可能發生的事情嗎？什么方法可以克服我們遇到的困難？綠色思維可以幫助我們尋求新方案和備選方案，修改和去除現存方法的錯誤，為創造力的嘗試提供時間和空間。

（二）六頂思考帽的應用

顏色不同的帽子分別代表著不同的思考真諦，使用者要學會在不同的時間戴上不同顏色的帽子去思考，創新的關鍵在于思考，從多角度去思考問題，繞著圈去觀察事物才能產生新想法。

在多數團隊中，團隊成員被迫接受團隊既定的思維模式，個人和團隊的配合度受到限制，不能有效解決某些問題。運用六頂思考帽模型，團隊成員不再局限于某一單一思維模式，而且思考帽代表的是角色分類，是一種思考要求，而不是代表扮演者本人。六頂思考帽代表的六種思維角色，幾乎涵蓋了思維的整個過程，既可以有效地支持個人的行為，也可以支持團體討論中靈感的互相激發。

一個典型的六頂思考帽方法在實際中的應用步驟：

（1）陳述問題事實（白帽）；

（2）提出如何解決問題的建議（綠帽）；

（3）評估建議的優缺點：列舉優點（黃帽）、列舉缺點（黑帽）；

（4）對各項選擇方案進行直覺判斷（紅帽）；

（5）總結陳述，得出方案（藍帽）。