第一篇 創新管理總論

第一章 創新概述

學習目的

■ 掌握創新的概念及不同類型

■ 從系統的角度理解創新管理

■ 學會識別并分析實踐中的各種創新及創新系統

引例

2011年1月21日，騰訊推出一款通過移動互聯網發送語音短信、圖片和文字，實現多人群聊的簡單手機聊天軟件——微信。由于在騰訊QQ好友關系鏈之上又疊加了手機通訊錄關系鏈，用戶可以在廣泛的社交關系鏈之中，以非常低廉的成本，互相發送形式豐富多樣的信息。這款產品一經推出就受到原有騰訊用戶的歡迎。在微信投入市場之前，國內外已經有多款基于移動互聯網的語音聊天軟件，以米聊、Talkbox、Kik、WhatsApp等為代表的應用瓜分了大部分市場份額。可是僅僅只經歷了一年時間，微信就遠遠超越了該領域幾乎所有對手。

2011年，微信共發布了45個跨越不同終端的更新版本，平均1.15周發布一個。借助卓越的產品設計以及迅速而持續不斷的版本升級，微信的各項功能不斷推陳出新，極大地滿足了用戶借助手機進行多媒體溝通的需求。只用了10個月時間，微信便發展了5000萬個注冊用戶。2012年3月29日，微信注冊用戶已超過1億，2013年1月15日，騰訊微信宣布用戶已達3億。在功能體驗、用戶規模等方面，微信把米聊、Talkbox、Kik、WhatsApp等同類應用遠遠地甩在了后面。現在，微信已經成為一個橫跨語音和視頻聊天、朋友圈分享、搖一搖社交、地理信息服務、公眾賬號及開放平臺等諸多擴展的移動互聯網社交大平臺。微信從一個單一的產品，幾乎在一瞬間就發展為一個綜合性平臺產品，成為騰訊公司在移動互聯網時代的戰略級創新產品。在公司CEO馬化騰親自督戰之下，微信有望成就騰訊由PC王者向移動終端王者轉型。

創新是經濟社會發展的不熄引擎，也是企業可持續發展的不竭動力。當今社會科技發展日新月異，市場競爭日益加劇，企業唯有不斷創新，才能贏得持續競爭優勢。這對企業創新管理提出了新要求。創新理論的研究迄今為止已有100多年的歷史，但從系統的角度研究創新問題卻不到30年。本章首先對創新基本知識做簡單介紹，然后著重根據研究創新理論的系統范式，運用系統科學中的復雜系統理論對創新系統進行研究，并依據創新的系統觀分析全面創新和創新生態系統等問題。

第一節 創新的概念及內涵

創新概念的認識源自美國哈佛大學教授約瑟夫·熊彼特（Joseph A.Schumpeter）的創新概念。他在著名的《經濟發展理論》一書中指出：“……生產意味著把我們所能支配的原材料和力量組合起來，生產其他的東西，或者用不同的方法生產相同的東西，意味著以不同的方式把這些原材料和力量重新組合，只要是當‘新組合’最終可能通過小步驟的不斷調整從舊組合中產生的時候，那么就肯定有變化，可能也有增長，但是既不產生新現象，也不產生我們所意味的發展。當情況不是如此，而新組合是間斷地出現的時候，那么具有發展特點的現象就出現了……當我們談到生產手段的新組合時，我們指的只是后一種情況。因此，我們所說的發展，可以定義為新的組合。”熊彼特的這段話揭示了創新（innovation）的本質內涵——新的組合，這些新組合包括：①創造一種新的產品；②采用一種新的生產方法或新的商業方式；③開辟一個新的市場；④取得或控制原材料或半成品的一種新的供給來源；⑤實現任何一種新的產業組織方式或企業重組。自熊彼特之后，研究者從各種角度對創新問題進行了研究，創新的理論體系也逐漸完善。

雖然熊彼特最初提出的創新概念有廣泛的含義，但他的注意力主要集中在技術創新上，因此人們習慣上總是將創新狹義地等同于技術創新。技術創新是指創造新技術并把它引入產品、工藝或商業系統中去，或者創造了全新的工藝技術以及對現有技術的改進；廣義上理解的技術創新是指由技術變化所引起的一系列營銷、管理、技術、市場和企業組織變化或產業和經濟系統的演化。這種認識事實上與熊彼特最初的創新概念是一致的，即廣義的技術創新概念等于熊彼特的創新概念。現在的研究者為了避免概念上的混亂，對創新進行了分類理解，從而產生了不同的創新研究學派，如經濟學上通常將創新劃分為技術創新和制度創新，而管理學則更多地將創新分為技術創新和管理創新（戰略創新、市場創新、文化創新等）。本書是從管理學角度來理解創新概念的。因此，本書創新的概念是指企業為獲取更大價值，對各要素、各環節不斷地進行新的構想、新的調整和新的組合的行為及其過程。

要全面地認識創新的概念，需要從以下幾方面把握。

一、創新既有突破性創新，也有漸進性創新

根據創新的程度，創新可分為漸進性創新、激進性創新和突破性創新。它們之間的差異見表1-1。從技術創新角度看，突破性技術創新是指使用新的技術概念形成新的市場聯結方式，它打破了以前產業對新技術的結構性控制和支配，體現了設計概念的持久性和科學作用。例如尼龍、半導體、電子計算機、飛機行業的民航客機DC-3設計、IBM計算機的360系統和Windows操作系統。漸進性技術創新表示漸進的、連續的小創新，即對現行技術和生產系統的改進，產品質量的提高與特性的改進以及企業管理的漸進性創新。如索尼公司的“隨身聽”。我國聯想集團就是通過漸進性創新的積累而實現創新突破的，如表1-2所示。

當然，對于漸進性創新和突破性創新的認識在供應商和用戶之間可能會存在差異。供應商感受的漸進性創新，用戶的感受卻是突破性創新，這種創新產生的產品被稱為影子產品，即在其他核心產品的遮蓋下開發出來的，并不是企業努力的核心部分，如3M公司的隨貼便條；反之，供應商感受的突破性創新，用戶的感受可能是漸進性創新，這種創新產生的產品被稱為欺騙性產品，即那些供應商具有宏偉夢想而顧客并不樂觀的創新（雅基·莫爾，2002）。

Christensen將創新分為兩種：破壞性創新與維持性創新。破壞性創新要么創造新市場，要么提出一種新的價值主張來重塑現有市場；維持性創新則致力于在消費者所重視的維度上對現有產品的改進，向現有市場提供更好的產品。他在其專著《創新者的窘境》中，將“破壞性創新”概念的應用從技術產品延伸到服務和商業模式等領域的創新，分析了連鎖折扣商店、廉價航空、網上書店、旅游代理、在線商業教育等市場中的破壞性創新現象，并認為破壞性創新是一種不會為主流市場中的消費者所選擇的創新。他指出互聯網已逐漸發展為一種基礎性技術，并將使顛覆許多行業成為可能，破壞性創新正發生在眾多行業領域（Clayton M.Christensen,2014）。

Henderson和Clark（1990）認為創新活動所運用的新知識可能強化現有知識也可能摧毀現有知識，他們采用元件知識（顯性知識）與構建知識（隱性知識）兩個變量，依據創新對于現有知識破壞和強化的程度將創新活動分為漸進型創新、建構型創新、模組型創新和激進型創新四類。漸進型創新針對現有產品的元件做細微的改變，強化并補充現有產品設計的功能，至于產品架構及元件的連接則不做改變；建構型創新重新設計產品的結構以及元件的連接方式，而對產品的元件以及核心設計基本上不做改變；模組型創新針對現有產品的幾種元件或核心設計做摧毀式的創新變革，對產品結構和產品之間的連接不做改變，新的元件可以同時相容于新的產品結構中；激進型創新創造出新的核心設計概念，同時所需的元件、結構及其中的連接都進行變革。這種分類將創新的類型與知識的內涵進行了整合，適合探討知識管理方法與創新活動類型的互動關系。

二、創新具有多個側面，包含多方面的內容

創新包括很多內容，許多研究者根據認識問題的角度不同，給出了創新的不同內容，如觀念創新、技術創新、組織創新、服務創新、管理創新、市場創新、商業模式創新等。他們認為，觀念創新是企業創新的前提條件；技術創新是企業創新的核心，產品創新是企業創新的成果；組織創新是企業創新的生命線；服務創新是企業創新的新內容，其本質上是一種組織創新（李靖華等，2012）；經營管理創新是企業創新的實現條件；市場創新是企業創新成功與否的檢驗標志；商業模式創新是企業創新的新趨勢（司春林，2013）。以上諸如此類的創新既存在著元件層面的創新，也存在著集成創新。企業要實現有效的創新管理，關鍵點在于對創新組合進行平衡，同時使創新組合與企業的競爭力及技術、市場能力相對應（Joe Tidd等，2002）。

制造型企業的技術創新按創新對象分為產品創新和工藝創新。產品創新是指在產品技術變化基礎上進行的技術創新，通常提供一種能夠滿足顧客需要或解決顧客問題的新產品，例如蘋果公司推出的iPhone手機等（吳貴生等，2009）。工藝創新又稱為過程創新，是指生產（服務）過程技術變革基礎上的技術創新，通常產生生產和傳輸某種新產品的新方式，例如對產品的加工過程、工藝路線及設備所進行的創新（陳勁等，2013）。

當然，創新不僅僅局限于生產制造過程，越來越多的創新實踐出現在服務業之中。廣義上講，服務創新是指一切與服務相關或針對服務的創新行為與活動，場景包括服務業、制造業，以及非營利性公共部門；狹義上講，服務創新指發生在服務業中的創新行為與活動。例如，浙江泰隆商業銀行推出創業通貸款業務等（李靖華等，2012）。

隨著互聯網經濟的興起，企業商業模式創新的重要性日益凸顯。商業模式創新是指，對目前行業內通用的為顧客創造價值的方式提出挑戰，力求滿足顧客不斷變化的要求，為顧客提供更多的價值，為企業開拓新的市場，吸引新的客戶群。例如，亞馬遜和當當網利用互聯網銷售書籍等商品（陳勁等，2013）。

從系統的角度看，創新系統包括技術、經濟、社會三類要素，系統的輸入是人才資源和技術資源，而相應的輸出可以是知識或物質產品和效益。創新系統運行中未知因素較多，往往難以預測，甚至帶有很大的隨機性。目前人們對創新的認識一直停留在“創新是一種活動”的層面上，也有從比較復雜的層面上將創新看作是流程的一部分，即組織有一套固定的結構可以發掘問題、產生與評估想法，并針對這些想法提出具體的行動方案，進而使組織的問題獲得具體且實際的解決。但這兩種層面的問題在于，它們的創新行為都處于被動，并不是一種常態；除非有人一聲令下，否則創新就不會出現。如果創新成為一種能力，就可以創造出無與倫比的價值。在“創新即能力”的領域中，大家不只是遇到問題時才創新，而是無時不在創新（斯蒂芬·M．夏彼洛，2003）。

總之，創新可以從多維度來認識，圖1-1表示的是一個關于創新的三維認識模型。我們完全可以從四維、五維，甚至更高的維度來給創新進行分類。

Joe Tidd等（2002）指出：“創新管理的內在特性表現為跨學科性和多功能性，但長期以來許多文獻僅強調創新的某一維度，如研究與發展管理、新產品開發管理等。我們認為，創新管理需要一種整合觀念，即將各學科、各職能進行有效整合……僅僅強調創新的某一維度是遠遠不夠的，因為技術、市場及組織變革之間存在著互動關系。”

現代企業是開放式網絡化企業，開放式網絡化企業提出了未來企業十大主題：開放、集成、授權、實時、協作、責任制（承諾）、機構獨立、技術專業化、友好性、空間和時間的獨立性。相應地，技術上遇到的十大主題是：開放系統、互連、分布式系統、實時控制、協作處理、平等的網絡協議、結構化體系、定制平臺、用戶友好性和全球網絡。因此，進行企業的全面創新和開放式創新應該成為未來企業提升競爭優勢的根本出路。

要想實現企業范圍內的全面創新，必須使創新成為一種彌漫于企業各個部門、每個員工的氣氛，而不是偶然發生的活動或被動的流程。正如斯蒂芬·M．夏彼洛（2003）所指出的：“盡管數年來企業不斷運用創新手段來提高它們的生產力，但這常常是通過單個創新實現的。創新向來都是由上而下，而不是整個組織的集體行為。公司的目標變為生產優良的機器設備，把員工變成機器人，以及優化所有的變量。”《財富》周刊曾調查列出的全美十大最令人敬仰的公司如通用電氣公司、可口可樂公司、微軟公司、戴爾公司、英特爾公司等都具備這樣一個特點：滿懷熱情地將創新作為信條。

開放式創新要求企業在研發以及項目控制的過程中，同步觀察市場與技術的瞬時變化，把創新發展成為一種全局性、并行性甚至是靈機一動的有趣活動。開放式創新把研發作為一個開放的系統，有價值的創意可以從公司的外部和內部同時獲得，其商業化路徑可以從公司內部進行，也可以從公司外部進行。這種創新認為外部創意和外部市場化渠道的作用，與內部創意及市場化渠道同樣重要。項目推行可以來自內部或外部技術資源，并且新技術能從不同層面進入。除了通過公司自己的市場和銷售渠道，公司的項目能夠以各種方式進入市場化，比如出售知識產權或者建立風險投資公司。IBM、英特爾和寶潔都是開放式創新的典型例子。

三、創新具有多重不確定性

創新的重要特征之一是不確定性。以企業技術創新為例，其不確定性包括市場不確定性、技術不確定性和競爭不確定性。

市場不確定性涉及創新滿足什么需求、未來的需求將如何變化、市場是否會采用行業標準、創新擴散的速度有多快、潛在市場有多大等問題。由于存在上述市場方面的不確定問題，因而對市場進行預測常常是不可靠的。例如，Zenith在1988年預測，高清晰度電視（HDTV）在1992年的銷售量將達到66000臺（占所有電視機總銷量的10%）,1997年將達到790000臺（所有銷售掉的電視機都是高清晰度電視）。然而，直到1998年1月，第一臺高清晰度電視才被銷售掉，其節目才開始播送，而預測1998年的銷售量是100000臺。技術不確定性包括對以下幾個問題的回答：新技術是否像所承諾的一樣起作用？有副作用嗎？是否可以按期完成？賣方能否提供高質量的服務？新技術的生命周期是怎樣的？競爭不確定性是指競爭環境的變化，比如誰會在未來成為新的競爭對手？競爭對手將會使用什么競爭策略？將會與什么技術競爭等（雅基·莫爾，2002）。

當這三個不確定變量發生交互作用時，會使一項創新的不確定性程度提高，并更加復雜（見圖1-2）。任錦鸞等（2003）應用研究復雜適應系統的SWARM模擬平臺對創新系統的運轉過程進行模擬的結果表明，創新的成功必須是不拘泥單一形式的合作，多樣性的組合才會產生最大的創新空間，因此最好的創新形式就是在政府的宏觀調控和提供的良好的創新環境下，各創新主體在自組織機理下，進行相對自由的合作創新。

四、創新是企業競爭優勢的源泉

“企業長期擁有某種競爭優勢的可能性已不復存在！”泰普斯科特的預言告誡人們，任何企業都不能安然地沉醉于過去的輝煌，而必須以創新姿態來適應競爭的需要。以產品創新為例，“新產品收入平均占公司收入的33%。也就是說，三分之一的公司收入來自5年前他們沒有銷售過的產品。在一些富有活力的行業中，這個數字是100%（新產品定義為進入市場5年或不滿5年的產品）。……而這只是一個平均值，調查顯示，有些公司做得遠比平均值要好，他們成了標桿企業。這些22%的最優公司與余下78%的一般企業對比如下：優秀企業49.2%的銷售業績來自新產品（一般企業只有25.2%）；優秀企業49.2%的利潤來自新產品（一般企業為22.0%）；優秀企業每3.5個創意就有1個獲得成功（一般企業每8.4個創意有1個成功）”（羅伯特·G．庫伯，2003）。

國際著名企業都把創新視為關鍵的競爭優勢源，大多數都設有負責技術創新管理的副總裁或者直接由總裁負責。很明顯的例子就是美國的微軟公司和我國的方正集團。世界著名的英特爾公司是企業創新的典范，它的芯片制造廠是世界半導體行業中最先進的工廠。英特爾每年在新制造能力方面的投資數額高達20億美元，使它的產品控制了世界微處理器市場的75%。究其根本原因就是它總保持芯片設計技術的領先地位，不斷創新，從而培養了獨特的技術、獨特的產品和獨特的營銷手段。其戰略最成功之處，就是不斷否定自己，而不僅僅是創新領先。比如，它退出自己一手創造的集成電路市場，全力在微處理器市場上發展；當386微處理器在市場上還如日中天時，就決定以486處理器將其取代；甚至在對手剛開始轉向奔騰芯片時，又準備生產下一代奔騰芯片（錢肇基，1999）。

因此，一個企業要獲得持續的競爭優勢必須要把自己打造成創新型企業。創新對競爭的作用在于它影響企業在現有資源、技能、知識和戰略等方面的能力（見表1-3）。以進入障礙為例，一旦創新導致實質性的新技術，進而創造全新的經驗曲線時，也會使原來的進入障礙消失（邁克爾·波特，2003），即創新可以獲得“先行者優勢”，包括資源先取優勢（有形資產、無形資產和組織能力）、成本優勢（基于規模經濟、范圍經濟及學習效應）和創造轉換成本的優勢（通過可感知的高品質產品和服務，建立良好的聲譽或品牌形象等差異化戰略，把消費者牢牢捆綁在企業所提供的產品和服務上，使消費者不易再轉向后來者）（宋嵐，2003）。

第二節 創新系統

一、創新研究“系統范式”的形成

隨著創新研究的逐步深入，研究者發現企業的實際創新活動呈現出創新主體的復合性以及創新過程的動態化、集成化和綜合化等新特征，傳統的創新研究方法已經不能很好地解釋出現的新現象，創新的“系統范式”研究方法也就應運而生，如圖1-3所示。

創新系統研究經歷著國家創新系統、區域創新系統、企業創新系統的研究過程。國家創新系統和區域創新系統理論都側重于宏觀描述，這是基于這樣的前提，即創新是不同參與者和機構的共同體大量互動作用的結果（李正風等，1999）。因此，創新研究的“系統范式”并未以企業創新系統為重點，也沒有重視企業創新系統的層次性。帕德莫爾建立了以企業為中心的創新系統模型，并將創新系統與產業集群聯系起來。羅斯韋爾（Rothwell）和扎格維德（Zegveld）將創新的參與者（包括組織和個人）稱為創新過程的“行動者（actors）”。他們強調這些行動者在未來的創新中將對技術創新過程施加更大的影響。對創新行動者的研究表明：在質量更高、效能更好、具有競爭力的低成本持續創新產生過程中，受過專門訓練的人員組成的組織擴展成為創新共同體（吳永忠等，2002）。

國內學者對企業創新系統也予以了關注。張華新（2002）指出，企業創新系統是指企業內部的各種要素和關系以及外部環境因素的集合，它們相互作用于新的知識和技術創造、擴散和使用之中的有機整體。從宏觀上講，它指出了企業創新系統是一個復雜嵌合的有機整體；從微觀上講，它揭示了企業創新過程中的內在動力機制，其動力模型主要是借助于系統論、信息論、混沌理論來演繹企業創新系統的演化過程。因此，企業創新系統是由創新的信息系統、動力系統、搜尋與選擇系統、過程系統、方法系統、能力系統、支持系統和外部環境等構成的有機整體，其相互作用是為了創造、擴散和使用新的知識和技術。

魏江（2000）認為企業創新系統是指支持技術創新能力提高的內部環境，由企業家精神與企業文化、企業研究與開發體系、人才與培訓、資金籌集與動作四個子系統構成。任錦鸞和顧培亮（2002）認為企業創新系統由生產者、經銷者、供應者和用戶四個主體組成，而物流是聯系各主體的主要中介。陳勁（2003）認為，企業創新系統的重點是企業創新系統內部信息和知識等的有效連接，其關鍵要素有企業家精神、研究和發展體系、科學教育與技術培訓、創新資金和企業體制。白洞明等（2000）指出企業發展戰略、外部環境、企業創新能力和創新活動本身是影響創新活動成敗的重要因素。創新并非一個獨立的過程，而是在外部的技術知識環境、產品市場、金融環境中由內涵豐富的技術創新能力支撐的。

創新系統研究方法呈現出一些明顯的特點，艾昆斯特對此進行了概括（劉立，2001；彭宜新等，2002）：

● 以創新和學習過程作為研究的核心 創新本質上是一個生產新知識或重新組合現有知識的活動，因此，廣義上講是一個學習過程。

● 采取整體主義和交叉學科的方法 創新系統試圖將眾多對創新產生重要影響的因素都考慮進去，所以必須采取整體主義的研究方法；創新系統不僅包括經濟因素，還包括組織的、社會的和政治的等多方面的因素，所以必須運用多學科來研究。

● 采取歷史的眼光 創新是一個隨時間變化的過程，受諸多因素的影響，存在反饋機制，因此要考慮知識、創新、組織和制度之間的協同進化。

● 強調系統的差異，而不是系統的最優化 創新系統的研究注重對不同實際創新系統之間差異的分析，而不是比較實際創新系統與理想的或最優創新系統之間的差距。

● 強調要素之間的相互作用和非線性機制 所有的組織都不是在與外界隔離的環境中從事創新的，或多或少地要與其他的組織機構發生互動，這種關系常常是互惠互利的，存在著多種反饋回路。企業與其他組織之間的互動受現存法律、法規、規則、文化習俗等因素的制約。事實上，創新不僅取決于系統的構成要素，而且取決于要素之間的相互關系。

● 包含技術創新又包含組織和管理創新 創新過程涉及許多行為者和組織機構，他們的行為并不都是受利益驅動的，組織創新就顯得十分必要，制度創新也就在創新系統中處于核心地位。

● 是概念框架而非正式理論 認識到創新系統方法尚未達到可以進行正式的或抽象的理論表述的發展階段，因此強調對于經驗的評價。

二、基于復雜性科學的創新系統觀

雖然有關創新系統的研究描述了系統的某些特征，但主要關注的是結構或體制方面的因素。在宏觀上盡管也提出了整體性、動態性原則，但往往很難在微觀上真正將創新系統當作動力系統來處理。創新過程是一個各因素復雜嵌合、確定性與隨機性并存的非線性過程。從某種意義上說，這根本就是一個混沌過程。所以，傳統的創新系統定義沒能在宏觀和微觀、有序和無序之間辯證地統一起來，更無法在實際應用中真正有效地體現出系統的動力性特征（林學達等，2002）。約翰·霍蘭于1994年提出的復雜適應系統（complex adaptive system, CAS）理論對于人們了解和管理復雜系統提供了新的思路。

CAS是由用規則描述的、相互作用的主體組成的系統。這些主體隨著經驗的積累，靠不斷變換其規則來適應（約翰·霍蘭，2000）。CAS理論的基本思想是把系統中的成員稱為具有適應能力的主體（adaptive agent），簡稱主體。所謂適應性，是指它能夠與環境以及其他主體進行交互作用。主體在這種持續不斷的交互作用的過程中，不斷地“學習”或“積累經驗”，并且根據學到的經驗改變自身的結構和行為方式。整個宏觀系統的演變或進化，包括新層次的產生、分化和多樣性的出現，新的、聚合而成的、更大的主體的出現等，都是在這個基礎上逐步派生出來的。CAS理論的核心思想是“適應性造就復雜性”，由適應性產生復雜性，即所謂復雜適應系統是一大類十分重要的、非常常見的復雜系統。它從一個側面概括了生物、生態、經濟、社會等一大批重要系統的共同特點（許國安，2000）。

創新理論和復雜科學有著不可分割的聯系。演化經濟學派認為技術創新過程中既有新舊技術范式的競爭，又有各種新技術范式之間的競爭……技術創新過程是在技術范式規定下，沿技術軌道方向發展的一種強選擇性的進化活動（張培富等，2000）。創新取決于在大量的潛在組合中進行選擇，至于選擇的機制，目前還不清楚，很多情況下是隨機的，出其不意的。因此，技術創新具有自組織機制（鄔焜等，2001）。

約翰·霍蘭使用“涌現”概念對創新進行了分析。認為少數規則和規律生成了復雜的系統，而且以不斷變化的形式引起永恒的新奇和新的涌現現象，涌現首先是一種具有耦合性的前后關聯的相互作用。這些相互作用以及這個作用產生的系統都是非線性的。

涌現的本質是由小生大，由簡入繁，無法預料、出其不意是涌現的一個重要方面。因此，創新主要有兩步：①找到相關的積木塊（基本元件或規則、機制）。②將相關積木塊組合起來，形成一定的結構。當選定一系列積木塊后，創新取決于在大量的潛在組合中進行選擇。John Ziman認為技術創新是一種“hit and miss processes”，是超出理性管理的。“人工制品”和生物的進化一樣，“人工制品”也可以從社會環境中自然涌現，技術創新必然是一種進化過程（evolutionary process）。新奇事物的涌現具有先天的不可預測性，有利的社會環境在促進技術創新變化中至關重要（約翰·齊曼，2002）。

林學達等（2002）根據系統論和全息理論做出適當假設后，簡要給出知識信息系統簡化的軟動力學模型。根據此模型及一些核心概念，他們研究了創新系統的復雜性、混沌、演化、形成機制和含義等，并揭示了創新行為與知識信息系統之間的內在聯系。盡管軟動力學方法在創新理論模型建設中還存在許多有待深入研究的問題，但作為學術研究是有意義的。

三、企業創新系統分析的新視角——全面創新

將創造知識當作任何創新系統的目標顯然是不恰當的，尤其是對企業創新系統而言。眾所周知，創新的價值在于實現自身的最大化擴散，而達到這個目的就必然要以具體的確定性知識為軟件支撐。

營銷專家希爾多·李維特（Theodore Levitt）說，創意是指產生新的想法，創新則是指落實新的想法。企業必須有辦法發揮創新的潛能，并把它運用到工作的思考方式上，才能獲得最后成功。許多企業的創新之所以一直低迷不振，根本上說只有兩個原因，一個是員工缺乏創新的動機，另一個則是員工的創新能力被低估。要解決這些問題，就需要進行全面創新，因為“改善子系統后整個系統也跟著改善的概率只有25%，完全不受影響的概率有50%，每況愈下的概率則有25%”（斯蒂芬·M．夏彼洛，2003）。全面創新是一種跨能力的創新，是企業的核心專長，進而使企業實現永續創新。根據上文研究，我們認為應該用一種新的視角來分析企業創新系統，即基于全面創新的思想來構建企業創新系統。

（一）從投資者到利益相關者

傳統意義上的創新目標是投資者利益的最大化，當我們從全面創新的角度來認識企業創新系統時，越來越需要考慮“企業應最小化利益相關者的潛在破壞、最大化其潛在利益”這個問題，這些利益相關者包括顧客、員工以及供應商、中間商、監管單位等。Rogers（1996）在全面創新系統設計中就引入了諸多利益相關者因素，許慶瑞等（2003）提出全價值鏈創新的概念，對用戶、供應商、競爭對手等利益相關者進行了綜合的創新資源分析。

盛亞等（2011）在研究ERP和大工程項目等復雜產品系統（CoPS）創新時，對系統集成商、分包商和用戶等利益相關者的利益和權力進行了深入分析。每個利益相關者在項目過程中的利益和權力大小不同，為有效地管理利益相關者，從而提高創新的成功率，管理者要將利益相關者的利益和權力聯系起來考慮管理問題，開發出戰略管理的利益相關者分析方法，賦予權力的同時要滿足他們的利益要求，使利益和權力對稱。

（二）從創新的行為者到創新共同體

創新不僅是企業內部許多職能部門參與的活動，而且是發生于企業內外許多機構之中的活動。創新主體應是一個由多種要素組成的系統，創新活動需要實行社會化大協作。因此，對創新主體的考察需要從各個創新行為者轉移到創新共同體上來，即那些直接或間接卷入新技術商業化中的所有組織和個人，并對其結構和不同層次變量進行分析。當然，企業創新是整個企業的系統行為，需要企業全員的共同參與，但并沒有因此而抹殺個人的作用（吳永忠，2002）。

（三）從系統靜態效率到系統動態效率

創新不再是從一個職能到另一個職能的“序列性”過程，而越來越成為同時涉及創新構思的產生、R&D、設計制造和市場營銷的“并行化”或“同步化”過程。這種快速同步處理能力，顯然要求企業內部各職能部門以及企業與外部環境之間的更加密切的聯系、溝通和合作。雖然其中存在著諸多的不確定性、復雜性和非線性關系，但是創新終究是一種有組織的合理性過程。動態地考察企業創新行為，確保創新過程的合理性，能最大限度地減少不確定性，實現創新的動態效率。

（四）從組織適應性到組織創造性

技術進化與生物進化有一個關鍵性的區別：不同的生物種類不能相互繁殖，而技術進化常常是由幾種以前互補關聯的技術創造性地相互結合而實現的。創新是開放型組織的系統行為，它不僅要求個人的創造性，而且需要組織有創造性。OECD報告強調：企業自身正面臨著需要變成一個學習組織，為適應新的技術而不斷地改進管理模式、組織結構及技術能力的形勢。它們也要加入到創新網絡中去。在那里，生產者與使用者之間在試驗和信息交換中的相互學習將是創新的推動力。

四、創新生態系統

創新生態系統是創新研究“系統范式”的新發展。宏觀上來看，從“創新系統”到“創新生態系統”的理論和實踐，很大程度上與日本經濟追趕和美國再度振興相關聯（曾國屏等，2013）。2004年12月，美國競爭力委員會在《創新美國：在挑戰和變革的世界中實現繁榮》的研究報告中明確提出了“創新生態系統”（innovation ecosystem）的概念。該報告指出，進入21世紀以來，國際格局、創新主體、創新模式以及創新環境都出現了一些新的變化，國家之間和不同創新主體之間出現了新的競合態勢，因此，“企業、政府、教育家和工人之間需要建立一種新的關系，形成一個21世紀的創新生態系統”（楊榮，2014）。

微觀來看，以蘋果為標志的國外大公司獲得的巨大成功，推動了企業創新生態系統研究的興起和發展（李萬等，2014）。蘋果締造了一個以iOS技術標準為平臺，以iPhone為終端的多個創新主體共生共贏的一個生態系統。當諾基亞的高層將思維局限在2G時代打電話、發短信等傳統“通信”業務的時候，喬布斯已經悄然創建了完全不同的手機生態系統。受此啟發，全世界的手機制造商紛紛轉變思路，合縱連橫，參與到創建各種新型生態系統中來。結果是，除了iOS系統外，Android系統也成為影響手機產業的一支關鍵力量，諾基亞的Symbian系統已經變得無足輕重（吳金希，2014）。

由此可見，企業創新的成敗越來越依賴于它們所在的生態系統，企業之間的競爭演變為生態系統之爭（石新泓，2006）。在不同生態系統的激烈競爭中，單個企業的創新能力將受到很大影響。而生態系統之爭絕不僅是單個企業產品的發明創造、質量及競爭力的問題，其背后涉及產業的技術標準、商業模式、專利鎖定、上下游產業互動、消費者體驗、品牌忠誠度等相關因素（吳金希，2014）。

創新生態系統在理論研究中是一個新生的概念，概念本身來自生物學的類比，一些學者將其引入了經濟管理以及社會學領域。已有研究從不同理論視角切入分析，具體而言主要包括新制度經濟學理論、戰略管理理論和創新管理理論三大流派。Moore是第一個系統而又科學地論述企業生態系統的學者，他將企業生態系統定義為一種“基于組織互動的經濟聯合體”（梅亮等，2014），認為企業與其他組織結成松散網絡，圍繞產品或服務的生產相互合作、相互競爭和共同演化，以實現價值創造（趙放等，2014）。

近十年來，理論界對創新生態系統的界定主要分兩類：一類是基于創新過程，Estrin將創新生態系統界定為相互依賴的三大群落：研究、開發和應用；另一類是基于創新主體，Adner等認為創新生態系統由核心企業、上游組件供應商、客戶和下游互補件供應商四大要素組成的緊密協作的互補性組織網絡，如汽車作為核心產品，汽車發動機可稱為組件，公路與汽油等可稱為互補品，則組件與互補件的創新挑戰影響核心產品的創新（歐陽桃花等，2015）。

基于創新過程或創新主體界定創新生態系統，其共同點是將它視為一個相互依賴的有機生命體，包括價值邏輯、參與者共生性和制度穩定性三個關鍵因素：價值邏輯將價值共同創造、分配的概念和開發包含在價值來源中，而創新是創新生態系統價值的主要來源；參與者共生性在共同演化和共生的概念基礎上提出，參與者專業化協作、互補和共同演進可實現其共生和價值的創造和分配；制度穩定性體現在核心企業有效協調所有參與者進行價值創造和分享，包括政府合法性、聲譽和信任等治理機制（歐陽桃花等，2015）。

以國外大公司為例，蘋果、IBM、福特、沃爾瑪等創新生態系統的核心企業紛紛建立自己的服務、工具、技術、價值網絡平臺，使得生態系統的其他組織成員參與并獲得價值回報，同時強化生態系統總體的創新與生產率提升。伴隨成員的共生演化，創新生態系統逐步演變為由一個參與者到為多個核心產品提供互補性資產增值并遵照統一標準的多組織社群，最終創造單一企業無法創造的價值（梅亮等，2014）。

從國內外企業創新實踐來看，與單個企業創新相比，企業創新生態系統的發展趨勢更重要。單個企業發展要加強對自身的戰略管理，更要洞察所處創新生態系統的前途和命運，企業要在創新生態系統的大框架下對自我發展戰略進行定位和再定位。組成創新生態系統各主體的角色、定位是不同的，有的承擔體系架構師的責任，有的充當創新平臺建設的角色，有的從事技術標準設計，有的在縫隙中生存、占據某一個生態位，這些角色的有機合作與良性競爭共同組成了某一個創新生態系統本身。各個創新主體如何利用互補性資產，各得其所，共同專業化，既積極爭取自身的發展空間，提升自己的生態位，又提升整個生態系統的效率和核心競爭力，對每一個創新主體而言都是挑戰（吳金希，2014）。

其中，核心企業對于整個創新生態系統的生存和發展起到關鍵作用，它們往往擔當平臺建設者和體系主導者的角色，因此，其戰略取向往往左右了整個創新生態系統的發展方向。成功的創新生態系統發展的背后往往有一個深謀遠慮的核心企業，如英特爾在20世紀90年代初所做的那樣，它們考慮問題不僅僅從自身角度出發，而是有著強烈的生態利益共同體的思想，想方設法為整個創新生態系統的利益著想，通過公開標準接口技術、免費知識產權使用、限制自己的業務領域、優化體系治理機制等措施，大大降低了整個生態系統創新的成本，提升了平臺的吸引力，促進了補足性產品生產者的發展，促進了整個創新生態系統的發展和繁榮（吳金希，2014）。

呂一博等（2015）等對iOS、Android和Symbian的開放式創新生態系統進行了深入的多案例研究，指出核心企業定向性的掃描吸收能力、整合性的協同創新能力、規范性的治理分配能力是不同創新階段開放式創新生態系統運行的關鍵性驅動因素，其分別是并購戰略實施、研發聯合體和共享平臺運行的關鍵核心能力。核心企業獨有的變革型的能人文化、合作型的氏族文化、協奏型的共贏文化是不同創新階段開放式創新生態系統運行的保障性驅動因素，其為并購活動、研發聯盟活動和商業化平臺的運行提供了文化保障。

就縫隙型企業而言，如何制定自己的利基戰略，不在一個系統賭博，提升對其他系統的感知能力、機會抓捕能力和管理威脅的能力，對于保護自己的細分領域，擺脫系統鎖定和路徑依賴（path dependency）具有重要意義。在大多數高技術產業，中國企業往往都是后來者，不是平臺的創建者，如何利用既有的創新生態系統，從縫隙占有者到系統的主導者，這的確是個重大挑戰。過去二十多年，華為由一個本土“獨狼”發展到兼顧國內外“友商”利益的創新生態系統領導者，它為中國企業提供了一個成功的樣本（吳金希，2014）。