最新章節(jié)

• 博瑞森圖書：企業(yè)閱讀 本土實(shí)踐
• 第七節(jié) 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化的困境與阻礙
• 第六節(jié) 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，培養(yǎng)員工的“企業(yè)家精神”
• 第五節(jié) 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：選項(xiàng)目要先選人
• 第四節(jié) 企業(yè)管理者的決策和推動(dòng)至關(guān)重要
• 第三節(jié) 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，讓創(chuàng)業(yè)已不再是少數(shù)人的專利

• 博瑞森圖書：企業(yè)閱讀 本土實(shí)踐 更新時(shí)間：2019-01-03 06:16:20
• 第七節(jié) 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化的困境與阻礙
• 第六節(jié) 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，培養(yǎng)員工的“企業(yè)家精神”
• 第五節(jié) 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：選項(xiàng)目要先選人
• 第四節(jié) 企業(yè)管理者的決策和推動(dòng)至關(guān)重要
• 第三節(jié) 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，讓創(chuàng)業(yè)已不再是少數(shù)人的專利
• 二、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是一種雙贏模式
• 一、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是企業(yè)快速發(fā)展的高效之路
• 第二節(jié) 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要抉擇
• 五、選擇內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮沖擊
• 四、企業(yè)順勢(shì)而為，建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化機(jī)制
• 三、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的經(jīng)營模式對(duì)舊有體系的顛覆
• 二、互聯(lián)網(wǎng)賦權(quán)社會(huì)個(gè)體，“人人成為經(jīng)營者”不再是夢(mèng)想。
• 一、互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，給企業(yè)帶來的沖擊與影響
• 第一節(jié) 傳統(tǒng)大型企業(yè)為何鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
• 第十一章 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化——讓員工成為經(jīng)營者
• 四、基于文化傳承的精神契約
• 三、基于潛能激活的組織劃分效應(yīng)
• 二、基于業(yè)態(tài)運(yùn)營模式的組織劃分結(jié)構(gòu)
• 一、基于戰(zhàn)略規(guī)劃的組織劃分維度
• 第九節(jié) 大型制造企業(yè)組織劃分中的點(diǎn)滴實(shí)錄
• 第八節(jié) 企業(yè)將阿米巴的“兵權(quán)”移交給年輕人
• 五、導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式后的戰(zhàn)略協(xié)同
• 四、導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，梳理多元化的復(fù)雜業(yè)務(wù)
• 三、導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控
• 二、公司總部與阿米巴組織的職責(zé)定位
• 一、大型商場集團(tuán)如何實(shí)施阿米巴經(jīng)營
• 案例:某商場集團(tuán)如何導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，迅速扭虧為盈
• 二、市場化機(jī)制保障下的阿米巴經(jīng)營模式
• 一、建立內(nèi)部市場化平臺(tái)
• 第七節(jié) 內(nèi)部市場化平臺(tái)，倒逼各環(huán)節(jié)“干得更好”
• 二、根據(jù)不同階段，采取最適宜的方式實(shí)施有效管理和規(guī)劃
• 一、根據(jù)戰(zhàn)略布局，確定阿米巴組織的授權(quán)范圍
• 第六節(jié) 阿米巴經(jīng)營落地成?。杭瘷?quán)與分權(quán)的權(quán)衡
• 八、檢驗(yàn)阿米巴組織設(shè)計(jì)方案的靈活性
• 七、檢驗(yàn)阿米巴組織設(shè)計(jì)方案是否明確各個(gè)部門的職責(zé)范圍
• 六、檢驗(yàn)阿米巴組織設(shè)計(jì)方案里，管理層級(jí)是否冗余
• 五、檢驗(yàn)阿米巴組織設(shè)計(jì)方案能否解決部門之間的協(xié)作矛盾
• 四、檢驗(yàn)阿米巴組織設(shè)計(jì)方案的可行性
• 三、檢驗(yàn)阿米巴組織設(shè)計(jì)方案是否反映公司員工的優(yōu)劣勢(shì)
• 二、檢驗(yàn)阿米巴組織設(shè)計(jì)方案是否讓管理部門發(fā)揮作用
• 一、檢驗(yàn)阿米巴組織設(shè)計(jì)方案與市場戰(zhàn)略是否匹配
• 第五節(jié) 企業(yè)如何檢驗(yàn)和設(shè)計(jì)阿米巴組織結(jié)構(gòu)
• 第四節(jié) 阿米巴經(jīng)營應(yīng)為戰(zhàn)略布局服務(wù)
• 二、關(guān)鍵資源下沉，引入市場化的管理機(jī)制
• 一、導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式之后，資源向一線傾斜
• 第三節(jié) 讓一線阿米巴決定企業(yè)資源的分配
• 三、如何把資源配置到最需要的阿米巴組織
• 二、在阿米巴之間如何合理配置資源
• 一、阿米巴經(jīng)營落地最重要的兩種資源
• 第二節(jié) 資源分配是阿米巴經(jīng)營的核心任務(wù)
• 四、阿米巴經(jīng)營模式運(yùn)用：提升效率、降低庫存
• 三、基于互聯(lián)網(wǎng)思維的核心運(yùn)營
• 二、自下而上的人人創(chuàng)新，自上而下的中央控制
• 一、劃分經(jīng)營單元
• 案例:從300萬元到15億元，中國式阿米巴創(chuàng)造的韓都衣舍奇跡
• 第一節(jié) 審視阿米巴的五個(gè)角度
• 第十章 阿米巴經(jīng)營落地——這是年輕人的時(shí)代
• 二、“組閣”制建立在競爭與合作的基礎(chǔ)上
• 一、公司層層組閣，授予組閣權(quán)
• 第五節(jié) 巴長“組閣”的作用
• 五、嚴(yán)格規(guī)范內(nèi)聘制度，構(gòu)建內(nèi)部人才選拔機(jī)制
• 四、精心設(shè)計(jì)內(nèi)聘流程，確保各方溝通到位
• 三、開展員工培訓(xùn)，確保人員快速適應(yīng)阿米巴經(jīng)營模式
• 二、確保內(nèi)部招聘公平公正，增強(qiáng)員工對(duì)阿米巴的認(rèn)同
• 一、完善人才儲(chǔ)備機(jī)制，使阿米巴有人可用
• 第四節(jié) 內(nèi)部招聘機(jī)制：巴長如何在公司內(nèi)部“搶人”
• 二、鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
• 一、把年輕人變成企業(yè)的主人
• 案例：芬尼克茲探索裂變式創(chuàng)業(yè)模式
• 第三節(jié) 構(gòu)建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系，鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)
• 第二節(jié) 巴長轉(zhuǎn)變管理角色，組閣核心團(tuán)隊(duì)
• 三、充分授權(quán)的最高境界：為權(quán)力劃下邊界
• 二、建立分權(quán)制度，事業(yè)部負(fù)責(zé)人可以自行組閣
• 一、全面組織變革，改變體制性缺陷
• 案例：美的轉(zhuǎn)型創(chuàng)造價(jià)值：各事業(yè)部責(zé)任人可自行組閣
• 第一節(jié) 建立“巴長組閣制”用人模式
• 第九章 巴長“組閣”——團(tuán)隊(duì)更有凝聚力和執(zhí)行力
• 五、總結(jié)
• 四、柏明頓解決方案
• 三、現(xiàn)狀問題及分析
• 二、問題類型：巴長競聘上崗方案設(shè)計(jì)
• 一、客戶背景
• 第四節(jié) 巴長競聘上崗咨詢案例分析
• 三、巴長的壓力：干不好就“下課”
• 二、王先生成了巴長
• 一、經(jīng)營著一個(gè)“獨(dú)立運(yùn)營”的阿米巴
• 案例：一個(gè)阿米巴巴長的實(shí)踐樣本
• 第三節(jié) 巴長競聘上崗方案
• 六、人走茶涼：如何完善退出機(jī)制
• 五、如何提高選拔人才的效率和效果
• 四、缺乏公平公正，使得巴長競聘成了走過場
• 三、缺乏測(cè)評(píng)技術(shù)：如何甄選合適的巴長人選
• 二、競爭激烈：如何消除中層管理者的顧慮
• 一、生搬硬套：忽視企業(yè)實(shí)際情況，照搬阿米巴經(jīng)營模式
• 第二節(jié) 巴長競聘上崗的六大難題
• 第一節(jié) 建立巴長競聘機(jī)制
• 第八章 巴長競聘——擁有想法的人被賦予權(quán)力
• 二、市場的主體是阿米巴組織
• 一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由“正三角”變成“倒三角”
• 第五節(jié) 將組織結(jié)構(gòu)變成“倒三角”
• 二、制訂內(nèi)部市場規(guī)則，打造核心競爭力
• 一、把市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部
• 四、讓員工進(jìn)入經(jīng)營者的角色
• 三、從管理者成為經(jīng)營者
• 二、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)
• 一、在組織內(nèi)部引入市場機(jī)制
• 第四節(jié) 在組織內(nèi)部引入市場機(jī)制，激發(fā)基層活力
• 第三節(jié) 劃分阿米巴，需要處理好三方面的關(guān)系
• 四、要求產(chǎn)品阿米巴承擔(dān)利潤責(zé)任
• 三、公司總部如何放權(quán)到區(qū)域阿米巴
• 二、人事權(quán)的下放
• 一、基于阿米巴的財(cái)務(wù)管理體制
• 第二節(jié) 哪些職能、資源適合下放到阿米巴
• 第一節(jié) 哪些職能、資源集中在公司總部
• 第七章 重新定位——責(zé)任和資源下沉，激發(fā)基層活力
• 五、阿米巴的流程與權(quán)限
• 四、把握阿米巴授權(quán)的地域特點(diǎn)與時(shí)機(jī)
• 三、如何給阿米巴授權(quán)
• 二、充分授權(quán)的管理模式，關(guān)鍵是企業(yè)高層與阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的相互信任
• 一、阿米巴必須取得適當(dāng)?shù)慕?jīng)營管理授權(quán)
• 第五節(jié) 確定阿米巴經(jīng)營者的權(quán)限
• 第四節(jié) 明確阿米巴對(duì)接界定
• 二、阿米巴組織具有獨(dú)立的經(jīng)營能力
• 一、公司總部需要具備管控能力
• 第三節(jié) 要“集中決策、分散經(jīng)營”
• 第二節(jié) 成立阿米巴推進(jìn)委員會(huì)之常務(wù)委員會(huì)
• 三、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程
• 二、建立多級(jí)快速聯(lián)動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)小組
• 一、建立“中國式阿米巴”運(yùn)行領(lǐng)導(dǎo)小組
• 第一節(jié) 加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，為劃分阿米巴提供組織保障
• 第六章 組織管控——?jiǎng)澐职⒚装偷墓ぷ鳈C(jī)制保障
• 第四節(jié) 一個(gè)“飛天巴”的產(chǎn)生歷程
• 二、盈利能力差的阿米巴組織就需要被整合
• 一、依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，提出阿米巴整合方案
• 第三節(jié) 阿米巴的整合策略
• 第二節(jié) 阿米巴的平行裂變：A→A+B→A+B+C……
• 第一節(jié) 如何進(jìn)行阿米巴內(nèi)部分級(jí)
• 第五章 裂變與整合——中國式阿米巴獨(dú)特的魅力
• 四、預(yù)算型阿米巴
• 三、成本型阿米巴
• 二、利潤型阿米巴
• 一、資本型阿米巴
• 第四節(jié) 阿米巴組織的四種存在形態(tài)
• 五、按現(xiàn)有的行政職能劃分
• 四、按品牌劃分
• 三、按區(qū)域劃分
• 二、按客戶情況劃分
• 一、按產(chǎn)品劃分
• 第三節(jié) 劃分阿米巴組織的五個(gè)維度
• 四、根據(jù)公司的人力資源狀況進(jìn)行劃分
• 三、根據(jù)公司價(jià)值鏈進(jìn)行劃分
• 二、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行劃分
• 一、根據(jù)現(xiàn)行的組織進(jìn)行劃分
• 第二節(jié) 劃分阿米巴組織的四個(gè)依據(jù)
• 三、有合適的巴長人選
• 二、有完整的職能
• 一、劃分后的阿米巴組織能獨(dú)立核算
• 第一節(jié) 劃分阿米巴組織的三個(gè)前提
• 第四章 劃分規(guī)則——如何進(jìn)行阿米巴組織劃分
• 二、阿米巴組織劃分的整體思路
• 一、組織現(xiàn)狀
• 第三節(jié) 組織劃分的獨(dú)特思路：平臺(tái)化、衛(wèi)星化
• 五、獨(dú)立運(yùn)作、獨(dú)立核算的進(jìn)程
• 四、劃分阿米巴
• 三、導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式需要完善相關(guān)配套制度
• 二、股權(quán)激勵(lì)與阿米巴經(jīng)營模式同時(shí)推進(jìn)
• 一、考察阿米巴經(jīng)營標(biāo)桿企業(yè)
• 案例：“大而全”的組織“裂變”為一個(gè)個(gè)阿米巴
• 第二節(jié) 如何設(shè)計(jì)阿米巴組織架構(gòu)
• 三、要拋開“行政組織架構(gòu)”觀念
• 二、要能夠獨(dú)立完成一道工序并創(chuàng)造市場價(jià)值
• 一、要能夠明確經(jīng)營責(zé)任
• 第一節(jié) 劃分原則和劃分策略
• 第三章 劃分原則——整體規(guī)劃、分步實(shí)施
• 四、建立有效的考核激勵(lì)機(jī)制
• 三、統(tǒng)一劃分指標(biāo)和核算口徑
• 二、引入市場化管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一
• 一、阿米巴組織劃分的維度
• 案例：中國式阿米巴助推企業(yè)經(jīng)營效率和效益持續(xù)提升
• 第三節(jié) 建立快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制，讓人人關(guān)注業(yè)績
• 第二節(jié) 構(gòu)建“全員參與經(jīng)營”的運(yùn)行機(jī)制
• 四、建立透明的利益分享機(jī)制
• 三、強(qiáng)調(diào)責(zé)任感，對(duì)用戶價(jià)值負(fù)責(zé)
• 二、小米公司的自主經(jīng)濟(jì)體
• 一、邊緣中心化管理
• 案列：小米公司的經(jīng)營模式創(chuàng)新
• 第一節(jié) 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型思考
• 第二章 劃分阿米巴——讓人人成為經(jīng)營者
• 第五節(jié) 為什么中國式阿米巴更能產(chǎn)生效果
• 第四節(jié) 為什么中國企業(yè)更需要中國式阿米巴
• 第三節(jié) 中國式阿米巴與稻盛式阿米巴有什么異同
• 三、中國式阿米巴的主要內(nèi)容有哪些
• 二、什么是中國式阿米巴經(jīng)營
• 一、什么是阿米巴經(jīng)營
• 第二節(jié) 阿米巴經(jīng)營與中國式阿米巴經(jīng)營
• 四、新職場力量
• 三、新用戶類別
• 二、新業(yè)態(tài)模式
• 一、新經(jīng)濟(jì)時(shí)代
• 第一節(jié) 時(shí)代選擇了阿米巴
• 第一章 轉(zhuǎn)型之路——中國式阿米巴經(jīng)營模式
• 唯有落地，方能生根——阿米巴經(jīng)營模式在中國的落地生根
• 總序
• 版權(quán)信息
• 封面

• 封面
• 版權(quán)信息
• 總序
• 唯有落地，方能生根——阿米巴經(jīng)營模式在中國的落地生根
• 第一章 轉(zhuǎn)型之路——中國式阿米巴經(jīng)營模式
• 第一節(jié) 時(shí)代選擇了阿米巴
• 一、新經(jīng)濟(jì)時(shí)代
• 二、新業(yè)態(tài)模式
• 三、新用戶類別
• 四、新職場力量
• 第二節(jié) 阿米巴經(jīng)營與中國式阿米巴經(jīng)營
• 一、什么是阿米巴經(jīng)營
• 二、什么是中國式阿米巴經(jīng)營
• 三、中國式阿米巴的主要內(nèi)容有哪些
• 第三節(jié) 中國式阿米巴與稻盛式阿米巴有什么異同
• 第四節(jié) 為什么中國企業(yè)更需要中國式阿米巴
• 第五節(jié) 為什么中國式阿米巴更能產(chǎn)生效果
• 第二章 劃分阿米巴——讓人人成為經(jīng)營者
• 第一節(jié) 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型思考
• 案列：小米公司的經(jīng)營模式創(chuàng)新
• 一、邊緣中心化管理
• 二、小米公司的自主經(jīng)濟(jì)體
• 三、強(qiáng)調(diào)責(zé)任感，對(duì)用戶價(jià)值負(fù)責(zé)
• 四、建立透明的利益分享機(jī)制
• 第二節(jié) 構(gòu)建“全員參與經(jīng)營”的運(yùn)行機(jī)制
• 第三節(jié) 建立快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制，讓人人關(guān)注業(yè)績
• 案例：中國式阿米巴助推企業(yè)經(jīng)營效率和效益持續(xù)提升
• 一、阿米巴組織劃分的維度
• 二、引入市場化管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一
• 三、統(tǒng)一劃分指標(biāo)和核算口徑
• 四、建立有效的考核激勵(lì)機(jī)制
• 第三章 劃分原則——整體規(guī)劃、分步實(shí)施
• 第一節(jié) 劃分原則和劃分策略
• 一、要能夠明確經(jīng)營責(zé)任
• 二、要能夠獨(dú)立完成一道工序并創(chuàng)造市場價(jià)值
• 三、要拋開“行政組織架構(gòu)”觀念
• 第二節(jié) 如何設(shè)計(jì)阿米巴組織架構(gòu)
• 案例：“大而全”的組織“裂變”為一個(gè)個(gè)阿米巴
• 一、考察阿米巴經(jīng)營標(biāo)桿企業(yè)
• 二、股權(quán)激勵(lì)與阿米巴經(jīng)營模式同時(shí)推進(jìn)
• 三、導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式需要完善相關(guān)配套制度
• 四、劃分阿米巴
• 五、獨(dú)立運(yùn)作、獨(dú)立核算的進(jìn)程
• 第三節(jié) 組織劃分的獨(dú)特思路：平臺(tái)化、衛(wèi)星化
• 一、組織現(xiàn)狀
• 二、阿米巴組織劃分的整體思路
• 第四章 劃分規(guī)則——如何進(jìn)行阿米巴組織劃分
• 第一節(jié) 劃分阿米巴組織的三個(gè)前提
• 一、劃分后的阿米巴組織能獨(dú)立核算
• 二、有完整的職能
• 三、有合適的巴長人選
• 第二節(jié) 劃分阿米巴組織的四個(gè)依據(jù)
• 一、根據(jù)現(xiàn)行的組織進(jìn)行劃分
• 二、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行劃分
• 三、根據(jù)公司價(jià)值鏈進(jìn)行劃分
• 四、根據(jù)公司的人力資源狀況進(jìn)行劃分
• 第三節(jié) 劃分阿米巴組織的五個(gè)維度
• 一、按產(chǎn)品劃分
• 二、按客戶情況劃分
• 三、按區(qū)域劃分
• 四、按品牌劃分
• 五、按現(xiàn)有的行政職能劃分
• 第四節(jié) 阿米巴組織的四種存在形態(tài)
• 一、資本型阿米巴
• 二、利潤型阿米巴
• 三、成本型阿米巴
• 四、預(yù)算型阿米巴
• 第五章 裂變與整合——中國式阿米巴獨(dú)特的魅力
• 第一節(jié) 如何進(jìn)行阿米巴內(nèi)部分級(jí)
• 第二節(jié) 阿米巴的平行裂變：A→A+B→A+B+C……
• 第三節(jié) 阿米巴的整合策略
• 一、依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，提出阿米巴整合方案
• 二、盈利能力差的阿米巴組織就需要被整合
• 第四節(jié) 一個(gè)“飛天巴”的產(chǎn)生歷程
• 第六章 組織管控——?jiǎng)澐职⒚装偷墓ぷ鳈C(jī)制保障
• 第一節(jié) 加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，為劃分阿米巴提供組織保障
• 一、建立“中國式阿米巴”運(yùn)行領(lǐng)導(dǎo)小組
• 二、建立多級(jí)快速聯(lián)動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)小組
• 三、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程
• 第二節(jié) 成立阿米巴推進(jìn)委員會(huì)之常務(wù)委員會(huì)
• 第三節(jié) 要“集中決策、分散經(jīng)營”
• 一、公司總部需要具備管控能力
• 二、阿米巴組織具有獨(dú)立的經(jīng)營能力
• 第四節(jié) 明確阿米巴對(duì)接界定
• 第五節(jié) 確定阿米巴經(jīng)營者的權(quán)限
• 一、阿米巴必須取得適當(dāng)?shù)慕?jīng)營管理授權(quán)
• 二、充分授權(quán)的管理模式，關(guān)鍵是企業(yè)高層與阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的相互信任
• 三、如何給阿米巴授權(quán)
• 四、把握阿米巴授權(quán)的地域特點(diǎn)與時(shí)機(jī)
• 五、阿米巴的流程與權(quán)限
• 第七章 重新定位——責(zé)任和資源下沉，激發(fā)基層活力
• 第一節(jié) 哪些職能、資源集中在公司總部
• 第二節(jié) 哪些職能、資源適合下放到阿米巴
• 一、基于阿米巴的財(cái)務(wù)管理體制
• 二、人事權(quán)的下放
• 三、公司總部如何放權(quán)到區(qū)域阿米巴
• 四、要求產(chǎn)品阿米巴承擔(dān)利潤責(zé)任
• 第三節(jié) 劃分阿米巴，需要處理好三方面的關(guān)系
• 第四節(jié) 在組織內(nèi)部引入市場機(jī)制，激發(fā)基層活力
• 一、在組織內(nèi)部引入市場機(jī)制
• 二、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)
• 三、從管理者成為經(jīng)營者
• 四、讓員工進(jìn)入經(jīng)營者的角色
• 一、把市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部
• 二、制訂內(nèi)部市場規(guī)則，打造核心競爭力
• 第五節(jié) 將組織結(jié)構(gòu)變成“倒三角”
• 一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由“正三角”變成“倒三角”
• 二、市場的主體是阿米巴組織
• 第八章 巴長競聘——擁有想法的人被賦予權(quán)力
• 第一節(jié) 建立巴長競聘機(jī)制
• 第二節(jié) 巴長競聘上崗的六大難題
• 一、生搬硬套：忽視企業(yè)實(shí)際情況，照搬阿米巴經(jīng)營模式
• 二、競爭激烈：如何消除中層管理者的顧慮
• 三、缺乏測(cè)評(píng)技術(shù)：如何甄選合適的巴長人選
• 四、缺乏公平公正，使得巴長競聘成了走過場
• 五、如何提高選拔人才的效率和效果
• 六、人走茶涼：如何完善退出機(jī)制
• 第三節(jié) 巴長競聘上崗方案
• 案例：一個(gè)阿米巴巴長的實(shí)踐樣本
• 一、經(jīng)營著一個(gè)“獨(dú)立運(yùn)營”的阿米巴
• 二、王先生成了巴長
• 三、巴長的壓力：干不好就“下課”
• 第四節(jié) 巴長競聘上崗咨詢案例分析
• 一、客戶背景
• 二、問題類型：巴長競聘上崗方案設(shè)計(jì)
• 三、現(xiàn)狀問題及分析
• 四、柏明頓解決方案
• 五、總結(jié)
• 第九章 巴長“組閣”——團(tuán)隊(duì)更有凝聚力和執(zhí)行力
• 第一節(jié) 建立“巴長組閣制”用人模式
• 案例：美的轉(zhuǎn)型創(chuàng)造價(jià)值：各事業(yè)部責(zé)任人可自行組閣
• 一、全面組織變革，改變體制性缺陷
• 二、建立分權(quán)制度，事業(yè)部負(fù)責(zé)人可以自行組閣
• 三、充分授權(quán)的最高境界：為權(quán)力劃下邊界
• 第二節(jié) 巴長轉(zhuǎn)變管理角色，組閣核心團(tuán)隊(duì)
• 第三節(jié) 構(gòu)建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系，鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)
• 案例：芬尼克茲探索裂變式創(chuàng)業(yè)模式
• 一、把年輕人變成企業(yè)的主人
• 二、鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
• 第四節(jié) 內(nèi)部招聘機(jī)制：巴長如何在公司內(nèi)部“搶人”
• 一、完善人才儲(chǔ)備機(jī)制，使阿米巴有人可用
• 二、確保內(nèi)部招聘公平公正，增強(qiáng)員工對(duì)阿米巴的認(rèn)同
• 三、開展員工培訓(xùn)，確保人員快速適應(yīng)阿米巴經(jīng)營模式
• 四、精心設(shè)計(jì)內(nèi)聘流程，確保各方溝通到位
• 五、嚴(yán)格規(guī)范內(nèi)聘制度，構(gòu)建內(nèi)部人才選拔機(jī)制
• 第五節(jié) 巴長“組閣”的作用
• 一、公司層層組閣，授予組閣權(quán)
• 二、“組閣”制建立在競爭與合作的基礎(chǔ)上
• 第十章 阿米巴經(jīng)營落地——這是年輕人的時(shí)代
• 第一節(jié) 審視阿米巴的五個(gè)角度
• 案例:從300萬元到15億元，中國式阿米巴創(chuàng)造的韓都衣舍奇跡
• 一、劃分經(jīng)營單元
• 二、自下而上的人人創(chuàng)新，自上而下的中央控制
• 三、基于互聯(lián)網(wǎng)思維的核心運(yùn)營
• 四、阿米巴經(jīng)營模式運(yùn)用：提升效率、降低庫存
• 第二節(jié) 資源分配是阿米巴經(jīng)營的核心任務(wù)
• 一、阿米巴經(jīng)營落地最重要的兩種資源
• 二、在阿米巴之間如何合理配置資源
• 三、如何把資源配置到最需要的阿米巴組織
• 第三節(jié) 讓一線阿米巴決定企業(yè)資源的分配
• 一、導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式之后，資源向一線傾斜
• 二、關(guān)鍵資源下沉，引入市場化的管理機(jī)制
• 第四節(jié) 阿米巴經(jīng)營應(yīng)為戰(zhàn)略布局服務(wù)
• 第五節(jié) 企業(yè)如何檢驗(yàn)和設(shè)計(jì)阿米巴組織結(jié)構(gòu)
• 一、檢驗(yàn)阿米巴組織設(shè)計(jì)方案與市場戰(zhàn)略是否匹配
• 二、檢驗(yàn)阿米巴組織設(shè)計(jì)方案是否讓管理部門發(fā)揮作用
• 三、檢驗(yàn)阿米巴組織設(shè)計(jì)方案是否反映公司員工的優(yōu)劣勢(shì)
• 四、檢驗(yàn)阿米巴組織設(shè)計(jì)方案的可行性
• 五、檢驗(yàn)阿米巴組織設(shè)計(jì)方案能否解決部門之間的協(xié)作矛盾
• 六、檢驗(yàn)阿米巴組織設(shè)計(jì)方案里，管理層級(jí)是否冗余
• 七、檢驗(yàn)阿米巴組織設(shè)計(jì)方案是否明確各個(gè)部門的職責(zé)范圍
• 八、檢驗(yàn)阿米巴組織設(shè)計(jì)方案的靈活性
• 第六節(jié) 阿米巴經(jīng)營落地成?。杭瘷?quán)與分權(quán)的權(quán)衡
• 一、根據(jù)戰(zhàn)略布局，確定阿米巴組織的授權(quán)范圍
• 二、根據(jù)不同階段，采取最適宜的方式實(shí)施有效管理和規(guī)劃
• 第七節(jié) 內(nèi)部市場化平臺(tái)，倒逼各環(huán)節(jié)“干得更好”
• 一、建立內(nèi)部市場化平臺(tái)
• 二、市場化機(jī)制保障下的阿米巴經(jīng)營模式
• 案例:某商場集團(tuán)如何導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，迅速扭虧為盈
• 一、大型商場集團(tuán)如何實(shí)施阿米巴經(jīng)營
• 二、公司總部與阿米巴組織的職責(zé)定位
• 三、導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控
• 四、導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，梳理多元化的復(fù)雜業(yè)務(wù)
• 五、導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式后的戰(zhàn)略協(xié)同
• 第八節(jié) 企業(yè)將阿米巴的“兵權(quán)”移交給年輕人
• 第九節(jié) 大型制造企業(yè)組織劃分中的點(diǎn)滴實(shí)錄
• 一、基于戰(zhàn)略規(guī)劃的組織劃分維度
• 二、基于業(yè)態(tài)運(yùn)營模式的組織劃分結(jié)構(gòu)
• 三、基于潛能激活的組織劃分效應(yīng)
• 四、基于文化傳承的精神契約
• 第十一章 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化——讓員工成為經(jīng)營者
• 第一節(jié) 傳統(tǒng)大型企業(yè)為何鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
• 一、互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，給企業(yè)帶來的沖擊與影響
• 二、互聯(lián)網(wǎng)賦權(quán)社會(huì)個(gè)體，“人人成為經(jīng)營者”不再是夢(mèng)想。
• 三、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的經(jīng)營模式對(duì)舊有體系的顛覆
• 四、企業(yè)順勢(shì)而為，建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化機(jī)制
• 五、選擇內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮沖擊
• 第二節(jié) 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要抉擇
• 一、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是企業(yè)快速發(fā)展的高效之路
• 二、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是一種雙贏模式
• 第三節(jié) 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，讓創(chuàng)業(yè)已不再是少數(shù)人的專利
• 第四節(jié) 企業(yè)管理者的決策和推動(dòng)至關(guān)重要
• 第五節(jié) 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：選項(xiàng)目要先選人
• 第六節(jié) 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，培養(yǎng)員工的“企業(yè)家精神”
• 第七節(jié) 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化的困境與阻礙
• 博瑞森圖書：企業(yè)閱讀 本土實(shí)踐 更新時(shí)間：2019-01-03 06:16:20