1.4　產品經理的七宗罪

人無完人，尤其是產品經理，經常需要拋棄主觀的思想，用上帝的視角去看待事物。本節我們將從拍腦袋、亂指揮、臭脾氣、大而全、只執行不思考、依賴競品、不重視流程7個方面出發，來講解如何最大限度地避免“產品經理的七宗罪”的出現。

1.4.1　拍腦袋

“拍腦袋”現象一般出現在決策者身上，尤其在強勢且有經驗能力者身上表現得更為明顯。沒有經過有效的考量和科學的分析，僅僅依靠主觀的臨時思考就做出決策，往往會使得公司陷入困境。如圖1.18所示，我們將從這5個方面來講解如何避免拍腦袋。

1.不同見解

在遠古時期，人類為了跑得更快，能得到更多的食物，放棄了力爪、尖牙和天生強壯的身體，轉而使用工具。所以，為了更好地生存下去，人類必須群居生活。而想要在這個大族群中更好地生存下去，最好的方式就是“從眾”。造成從眾心理的原因一般有以下4個方面。

·依據參照：當我們脫離自身熟悉的環境，到一個陌生的環境去生活、工作時，出于本能會模仿周圍的同類行為，以此給自己帶來安全感。例如，我們第一次吃西餐，往往會先觀察周圍的人是如何用餐的。

·表面凝聚：這是一種對事物、看法、方法、團隊等的認同感的體現。例如，美國每次的總統競選，競選者都會到各個州去演講拉選票。并不是每個州的每個人都會認同這個人，只是因為大多數人選擇了他，所以這個州的選票才歸他。

·未知偏離：在一個群體中，大家總會對異類抱有排擠的心理，這是本能。

例如，在做手術時，必須輸同樣血型的血，否則就會出現排異現象。

·群體融合：和排擠異類正好相反，每個群體都更容易接受和自己性質一樣的人員。

在知道了我們為什么會有“從眾心理”后，再回到生活中，有很多牛人創造了很多方法來防止“從眾心理”的出現，例如，頭腦風暴法、頭腦書寫法、六頂思考帽、SCAMPER等，這里就不一一表述了，有興趣的讀者可以自行查找詳細的使用方法。但是要記住，方法只是快速解決問題的途徑，我們的目的是激勵大家從各個維度來發表對同一事物的不同見解，最終達成一致。

2.共同目標

在公司成立之初，創始人必須確立一個細致的、可量化的目標，然后將這個目標落實到單個產品上，這個產品為了實現這個目標，也會有屬于本產品的目標，如圖1.19所示。有了明確的目標，在思考問題時也就有了依據，不會天馬行空。

在確定目標的時候切忌貪婪。在為實現這個目標而努力的時候，千萬不要出現“這方面比較好也要顧全，那方面好像也不錯可以嘗試一下”的情況。一定要確立一個明確的、具有可行性的目標，這樣大家在構思和碰撞的時候才會基于一個方向去努力，在資源和人力上出現浪費的情況也會大大減少。

3.專家小組討論

在專家小組討論中，最常用的方法就是德爾菲法（Delphi）。它有別于傳統方法的是，可以避免強勢性格參與者主導會議，影響他人思維，以及弱勢和愛面子的專家不善于表達。但是它的缺點也顯而易見，因為討論過程缺少溝通，最后由主辦者進行匯集篩選，難免會出現因主觀判斷所造成的失誤和目標偏離等情況。如圖1.20所示，可以把書寫法融入想法碰撞環節，以此來彌補德爾菲法的缺點。

我們把想法碰撞環節根據專家的人數進行調整，也就是有多少位專家就進行幾輪想法碰撞。具體方法是：在確定了一個問題后，專家先把針對這個問題的看法書寫在問卷上，等全部作答完畢，順時針或者逆時針傳遞到下一位專家手中，再由這位專家基于上一位專家的看法，重新書寫自己的想法。以此類推，確保每位專家的看法都被看到過。這樣做的好處有以下幾點：

·通過書寫可以很好地整理自己的思維，更具思維嚴謹性。

·其他專家的看法可以有效地激發自己產生新的看法。

·有效地避免強勢者帶動全場。

·最大化少數人的看法展現，防止錯失好的看法。

·弱化主辦者的匯集環節，有效弱化其主觀判斷性。

4.用事實說話

在前面的方法中我們已經知道了，要擁有明確的目標，以及不同的見解和專家的看法。但是這些方法只能在最開始的時候防止我們做出拍腦袋的決定，當產品上市，用戶使用過后，就需要有更科學、更理性的方法來拒絕拍腦袋了，那就是根據市場數據與使用數據來分析需求，用事實說話。

如圖1.21所示，簡單來說就是先收集用戶需求，根據需求輸出產品，再通過用戶的使用數據去驗證產品需求的正確性。在此過程中也可以和1.3.3節中的需求管理相結合來分析需求，盡量杜絕那些“看起來很好的需求”。

5.分析評估

當我們經過分析，發現這個“拍腦袋”的想法的確不錯時，不要馬上去做，因為我們還要對這個想法進行可行性評估。如圖1.22所示，一般從可用資源、可用技術和社會環境三個維度來進行評估。

可用資源包括財務和人員兩方面。在財務上主要體現為盈虧平衡點，如我們的付出什么時候可以收回、收回之后還能創造多少利益。在人員上主要體現為投入和成長。如圖1.23所示為新產品可用資源分析框架。

總成本中的固定成本包括房租、辦公設備、服務器、區域衛生費、折舊費、期間員工薪資與福利等費用；可變成本包括市場推廣、營銷活動、出差報銷、第三方軟件及人力、運營成本、維護成本等費用。同時，在此期間人員的成長度和薪資漲幅比也是公司能減少支出的一個模塊，但是千萬要把控好這個度，以防人才流失。

在互聯網公司中，技術作為產品的落地方，其可實現性一定要被考慮到。想要實現自己的想法，一定要先問自己三個問題：公司本身已有的技術是否支持實現這個想法？公司是否能夠招聘相關技術人員？公司沒有的技術是否可以通過合作或者收購的方式獲得？

當確定了以上問題的答案后，我們還要了解社會環境，分析競爭對手有沒有使用該技術，以及他們的技術成熟度。例如，這項技術有哪些風險？我們應該怎么規避這些風險？對第三方平臺有沒有依賴？依賴程度有多大？只有考慮清楚了這些問題，才能決定要不要實現我們的想法。

評定一個產品的成敗主要看產品的生命周期長度，以及產品的范圍接受度。其中，產品的生命周期長度取決于產品帶給用戶的價值深度、受用時間長短，以及該產品是否遵守法律法規。而產品的范圍接受度取決于產品在初期的品牌建立和推廣，在社會上可以增加多少影響力，以及在成長期、成熟期積累的口碑效應，用戶是否會幫你口口相傳。

基于上述兩點，以及我們的可用資源和可用技術，就可以出具一份可行性分析報告了。

1.4.2　亂指揮

亂指揮這宗罪的出現歸結于兩點：一是沒有本行業的經驗和知識儲備；二是心胸、涵養不足，也就是內心不夠強大。當一個人面對自己的下屬時會天然地擁有一種優越感，當下屬表現出異議或者工作上優于領導者的時候，領導者就會有一種失去優越感的心理。

而為了排除這些不安定的因素，領導者往往會不經思考地亂指揮一通，或者亂發脾氣，以此來“鞏固”自己在其他人心中的領導地位。如圖1.24所示，我們將通過4個步驟來講解如何培養自己的心態。

1.理性控制

在講個人特征中的“耐撕心態”時，我們講到了一種在心里默數10個數的方法。這種方法主要是利用10秒時間來放松自己的心情，對于解決一些輕量級的情緒問題會很有用。

但這種方法是一把雙刃劍，比如，你在保持沉默而對方還在“咄咄逼人”，或者你在此過程中一直想的是對方的不是，那么這個過程反而成了不良情緒的孕育池，有可能會爆發、宣泄更大的不良情緒。

我們只需要做出小小的改動，就可以大大地減少這種情況的出現。那就是在這10秒里多考慮對方的優點和自己的缺點，以及在心里默念“不要發怒，不要發怒，發怒是弱者的表現”。這樣做的好處是：一方面，我們在思考這些事情的時候，將自動屏蔽他人的話語，也就是俗話說的“左耳朵進，右耳朵出”；另一方面，我們將沒有時間思考對方的不是，反而在思考自己的不足和對方的優點時，自身的不良情緒也會降到冰點。

2.情緒記錄

為什么又在同一件事情上犯錯？為了面子又對自己的團隊成員一通亂指揮，不知道會不會對產品進度和結果造成影響？大家會不會在完成了一天的工作，回到家中后，對今天的所作所為感到懊惱？出現這樣的情況，往往是因為對自我的負面情緒沒有進行記錄。如表1.4所示為一份負面情緒記錄表單。

·編號：對情況進行編號是為了更快捷地查詢記錄，編號由情況字母、序號、發生次數組成。我們可以用不同的大寫英文字母代表抽象出來的幾大負面情緒分類。

·情況名稱：把經常出現的負面情緒抽象成幾個大類，比如想法沖突、觀點沖突、意見沖突、方法沖突、團隊沖突、主觀沖突等，方便我們更好地梳理和管理自己的情緒，從而有效地找到同屬性負面情緒的解決辦法。

·描述：在進行描述時主要包含人物、事件、地點這三個要點。其中，在描述事件時不需要過于細致，只要能回想起當時的事件大概發生過程即可。

·優先級：這里的優先級主要是為了方便下一步自我反省時作為判斷依據。而形成優先級的參數是發生次數（X軸）和發生時間（Y軸），再利用氣泡圖的方法決定優先改正哪種負面情緒。

3.自我反省

在上一步中，我們已經對自己的負面情緒做了全面的記錄，并且通過優先級把要改正的負面情緒進行了排序，接下來我們將要有針對性地進行改正。如表1.5所示為一份負面情緒改正表單，它與負面情緒記錄表單是實時關聯更新的。

·改進方法：每次負面情緒的產生都是基于不同的情況的，所以改進方法也是因事而異的。大家一定要記住，世界上沒有最好的方法，只有最有效的方法。

·效果：效果是在期限結束后填寫的，當然必須按照自己寫的改進方法在此期限內嚴格執行才可以。一般把效果分成三種狀態：無效、有效和已改正。

·獎懲：可以提前制定獎懲措施，以激勵我們更有效地改正負面情緒。其中，獎勵可以根據改正的難易程度來設置，比如旅行、購物、放一天假等；而懲罰則可以是請同事玩、吃飯、去KTV等，還能緩和大家之間因為負面情緒而造成的隔閡。

4.人際關系

研究表明，在心情煩悶的時候，與意氣相投的朋友聊一聊會使得自己的心情有明顯的改觀。這就要考驗我們在日常生活中建立起的人際關系的牢固程度了。由于人的興趣喜好、人生價值觀不盡相同，在人生道路上能伴你一生的朋友可以說少之又少，所以開拓新的人際關系是很有必要的，而且可以從新的朋友身上學到新的知識、獲得正能量，這樣的朋友對于培養積極的心態也很有幫助。

1.4.3　臭脾氣

臭脾氣不僅僅存在于工作中，在生活中也會有所表現。或者誤認為是個性，或者他人的忍讓助長氣焰，或者身體方面的原因，往往使得我們不重視自己的臭脾氣，任由其發展。

記得曾經有一個朋友向我抱怨她的老板。一個40多歲從國企辭職創業的老大哥，很上進，對新鮮事物的關注度也很高，為數不多的幾個壞毛病中就有一個是臭脾氣。有一次，老板把我朋友所在部門的所有人叫到會議室，讓每個人發表對公司和產品的看法。

我的朋友被分在第二個發言，因為有點緊張，所以沒有注意到第一個人與老板的溝通。當輪到她發言的時候，只要是和老板思想相悖的看法，老板就會打斷她、數落她，然后自己說一通。后面發言的同事除了說一些空話和拍馬屁的，基本上嘗到了老板的怒火和說教。如圖1.25所示，我為大家總結了去除臭脾氣五要素。

1.直面錯誤

比沒有意識到自己的錯誤更可怕的是不敢直面自己的錯誤。我們往往執著于自己的觀點，就算在驗證的過程中已經察覺自己的觀點是錯誤的，也會執著地把錯誤觀點堅持到最后。尤其是在評審階段被開發、UI、運營等其他部門的人員發現和指出錯誤后，產品經理會覺得沒面子，覺得自己的權威受到了挑戰。人非圣賢，孰能無過。當我們能直面自身錯誤的時候，也是走向成熟的開始。

2.適應環境

我們在年少輕狂時，固執地認為自己的存在就是為了改變世界，對自己不理解的或者看不慣的事物都要想方設法地去改變。在一家大公司中，一個剛入職的小白就談公司的戰略布局，以及接下來的方向等“宏偉藍圖”，真是不自量力。當我們對一件事物沒有很投入地去挖掘、了解、學習、掌握時，提出的建議也只是浮在水面上的水草，永遠解決不了根部的問題。所以，沉下心來適應我們所處的環境，等發現真正的問題后，再去嘗試改變它，才是正確的行為。

3.拒絕奉承

俗話說得好，“忠言逆耳利于行”。就像上面故事中的老板，只接納和重用那些認同自己觀點和說漂亮空話的員工，因為戰略、發展方向和公司內部官僚之風盛行，公司經營不到兩年就倒閉了。而且從很多歷史故事中總結出來的教訓是：過于阿諛奉承的人品行不端，對以結果導向為宗旨的公司來說極為不利。

4.換位思考

說到換位思考，大家會不會有這樣的感覺：你感覺在一件事情上總是站在對方的角度去思考問題的，但是得到的結果卻不盡如人意，對方還是不理解你，最后反而會演變成沖突。其實這種換位思考被稱為“自以為換位思考”。只是把自己放在對方的位置來面對這件事情，乍看下來是沒有問題的。但是大家忘了一個先決條件，那就是你僅站在對方的角度思考問題了，殊不知你面對的還是你自己。

自己和自己溝通一件意見不一致的事情，潛意識就會偏向自我的主觀意識。所以，你往往會抱怨對方：我經常站在你的角度思考問題，為什么你不站在我的角度思考問題呢？要想真正地換位思考，一定要盡可能地模擬對方的思維模式、性格、特質、品行等，參考維度越多，換位思考的效果就越好。當然，我們在職場上不用像心理學那么嚴謹，與同事長時間相處下來的判斷維度已經足夠了。

5.注意健康

在日常生活中我們會發現，那些頭發直立、臉上骨骼突出的人脾氣很大。在中醫里，有這類特征的人都屬于血氣過于旺盛以至于變濁的人。除了這類天生就脾氣大的人，過度地生氣也會導致肝臟、脾胃的不適，從而引起失眠、病理性疼痛，給生活和工作帶來不便及壓力，從而形成惡性循環。

所以，良好的作息時間、飲食結構、鍛煉情況和定期體檢是必不可少的，正所謂“沒有一個強健的體魄，怎么安放一顆產品經理騷動的心”？

1.4.4　大而全

每個人生而不平凡，或大或小都有一個自己的夢想。而近年來產品經理之所以逐步年輕化、廣泛化，就是因為這個行業有很強的未來價值預見性。我們通常會陷入自己編織的“宇宙”中，在這里，我們的產品大而全，可以說無所不能，用戶對我們的產品極度依賴，一刻不使用就難受。

不過，理想是豐滿的，現實卻是殘酷的，大多數時候，你有這樣的想法就已經錯了一半以上。如圖1.26所示，我們將從這三個角度出發，找到避免大而全的方法。

1.為什么不適用

在信息時代，社會、環境、科技等的進步是日新月異的，它不像工業革命時期只有提速、復制、再提速、再復制的簡單過程。你會發現，對于身邊的人來說，今天的興趣愛好是這個樣子的，時隔一年再聚首便會由衷地感慨“這個人是不是換了靈魂”。同理，一個大而全的產品勢必會使得產品的上市周期變得無比漫長，在此期間競爭對手已經把最大的市場份額收入囊中，而你設計的“完美產品”也淪為了老古董。

并不是每家公司都像BAT那樣擁有足夠的物質資源、環境資源、社會資源。如果一次性把所有的資源投放在一個概念性的、沒有經過市場檢驗的產品上，那么我們要承擔的風險會大到無法承受。就算資源豐富的大公司，它們也是有多條產品線的，不可能投入很多的資源在某個單一產品上。所以，如何在有限的資源下創造更多的利益，而且還是可持續資源，就很考驗產品經理的能力了。

之所以不能一上來就做大而全的產品，是因為你無法確定自己的產品到底是不是用戶想要的，等上市后才發現我們的產品根本解決不了用戶的核心痛點，或者因為功能太全、新功能太多，導致用戶不知從何處下手，這個時候再去修改，資源豐富的公司還好，孤注一擲的公司基本上可以退出歷史舞臺了。

2.為什么總想

產品經理是一個需要豐富經驗的職業，當你踩過的坑多了之后，下次再遇到同類型的坑就能輕松應對或者提前避免。這里除了產品經理經驗的問題，管理層也有很大的責任。我們會發現，很多公司都是由老板下達任務，再由各個部門的領導將其拆解成具體的任務分配給自己的團隊成員的，這對于團體成員來說將面臨兩方面的挑戰：第一，你要祈禱你的上司足夠優秀，最起碼在傳達指令的時候偏差要接近于零；第二，淪為埋頭苦干的執行者，不去思考我們做這個功能是為了什么，因為接觸不到用戶和市場，只能按自己的理解把這個產品或者功能做得盡善盡美，唯一的緊迫感來源于領導，而不是市場、用戶和競品。

另外，產品經理對團隊成員的認識度不高，而且不知道什么是項目或者對項目的敏感度不高。你對產品從設計到上市的時間預估是20個工作日，而團隊成員需要40個工作日才能完成這個產品，逾期1倍。所以，在確定項目進度的時候不要自己臆想，而要與團隊成員協商。

最后一點，沒有明確的需求優先級排序。當我們面對50個需求的時候，沒有事先篩選排序，憑自己的主觀判斷會覺得哪個需求都很重要。可是當你走出辦公室，去面對用戶時，就會發現這50個需求里面有很多是偽需求。

真正的痛點需求十不存一，這時候再看看競品的核心功能解決的是哪些需求，把這些需求去掉，剩下的需求才是你要去實現的需求。

3.如何避免

經過上面兩步的分析，我們已經知道了造成“大而全”思維的原因，接下來我們將從4個方面來談如何避免“大而全”。

·用戶訪談：前期使用定量調研法，找出產品的核心用戶和種子用戶，收集這些用戶的真實需求。同時分析至少5款競品，理解競爭對手的目標和解決方案，以及所取得的成果。

·需求排序：通過氣泡圖羅列出需求的重要程度，劃分優先級，可以把需求分為痛點需求、核心需求、重要需求、輕量級需求、偽需求。從痛點需求和核心需求出發，專心設計產品。

·團隊溝通：了解團隊成員的職責所在，以及團隊成員的能力。一位優秀的產品經理會根據團隊成員的能力和可成長性分配任務，在保質、保量完成任務的過程中，成員也會得到很大的滿足感。

·小步快跑：這也是現在很流行的產品開發流程。先快速上線一版產品看用戶的反饋。如果反饋和自己預想的一樣，就可以快速跟進后續的需求，逐步設計出符合用戶需求的產品。如果反饋和自己預想的不一樣，則也可以用最小的代價驗證這個方向不適合，從而把更多的資源投入被認可的產品中。

1.4.5　只執行不思考

對于剛入職或者入職偏傳統行業的產品經理來說，做得更多的是產品輸出工作，也就是上級領導讓你干什么你就干什么。在此過程中又有多少產品經理會去思考為什么這樣做？上市之后的產品有沒有得到認可？用戶后續的反饋怎么樣？距離我們的目標是前進了還是倒退了？如果產品經理不會思考，那么最后只能淪為執行經理。如圖1.27所示，我們將從這三點出發去學會思考。

1.目的

我們的需求來自各個方面，有公司內部的老板、開發人員、高層領導，有公司外部帶回的運營、客服、銷售、市場人員等。如果在產品經理心中沒有一個明確的目的，那么只能是別人說什么就做什么。

很多公司都是由運營領導來管理產品的，這是因為運營更接近用戶。但是運營的職能更多的是推廣、拉新、生產內容、與用戶互動，在產品的整個生命周期中更多扮演的是精神層面的提供方。而產品經理更像產品的導師，引導著產品的前進，根據我們最終的目的，分割成不同的小目標，階段性地發展。下面舉一個實際的例子。

我曾經任職于一家TOB（面向企業）公司，在入職后發現公司各團隊的管理都很混亂。產品經理在大多數時候會聽從各方的需求，讓做什么就做什么，更有甚者直接去找開發人員來實現這個需求。沒有一個明確的目的，看起來大家都很忙的樣子，其實效率很低。當時作為一個新人，我是沒有行業底蘊去和老板大談特談公司戰略的。所以我和項目領導溝通了一下，讓他去和老板協商確定我們這個項目的目的。

當項目領導與老板確定了項目的目的后，我們沒有立馬動手，而是做了立項分析，把目的分成三個階段性目標，基本路線如圖1.28所示，每個目標有不同的產品功能側重點。有了階段性目標后，再去有條理地篩選其他部門的需求來做，這樣就避免了被其他部門牽著鼻子走，只知道執行。

2.反饋

產品上市之后，反饋的重要性便凸顯出來。產品的反饋可以讓我們接觸到核心用戶的使用習慣、產品漏洞、可優化點，可以說是最有研究價值的需求渠道。同時，它也是產品經理積累經驗的利器之一。用戶為產品的哪些功能買賬？為哪些功能不買賬？為什么不買賬？他想要這個功能的出發點是什么？有沒有更好的替代方案？

當我們迭代產品的時候，也是對自身的不斷迭代。找到市場、用戶、生命周期的規律，每次都能提前用戶一步，方能成為一代大牛，擺脫淪為執行經理的尷尬。

產品上線后，都有哪些渠道可以獲得反饋呢？下面將從埋點數據、內置反饋、用戶訪談、AB測試4個方面來講述。

·埋點數據：用戶在使用我們的產品時總是會進行交互的，在每個頁面和每個功能點上進行埋點，通過后臺統計數據進行分析將更加客觀。人與人之間的對話是會受主觀影響的，而數據將真正地展現產品的使用情況。比如，我們在做一款室內地圖的產品，回到當前位置和地圖大小功能放在了界面的右上角。通過用戶使用熱力圖和數據觀察發現，用戶在進行這些操作時與上一步之間的跨度太大。把這兩個功能改到界面的左下角上線一個版本，會發現使用率提升了30%。當然，數據分析只能提供客觀維度的參考，我們還是要進行多維度的分析。

·內置反饋：這已經成為每個產品的標配。產品經理一定要經常查看用戶的反饋，從中可以摸索出有價值的信息。當然，不要忘了給用戶一些反饋，這樣不僅能讓用戶覺得自己受到了重視，還有可能將這些用戶培養成核心用戶。

·用戶訪談：在產品上市前后，我們都要對用戶進行訪談。不同于產品上市前的訪談，產品上市后的訪談更側重于用戶的使用感受，以及與競品使用感受的對比。一般我們會聚焦于這樣幾個問題：用戶為什么使用我們的產品？有沒有解決用戶的根本痛點？用戶有沒有使用過類似的產品？這些產品是怎么解決問題的？用戶更希望怎么解決問題？用戶對我們產品的定位是什么樣的？

·AB測試：一般資源比較豐富的公司會使用該方法。也就是在拿不定主意的情況下，開發兩個版本，隨機投入市場進行測試。過了規定期限后，統計兩個版本的用戶使用、反饋情況，最終把相對較好的那個版本投入市場。

3.變現

拒絕成為執行經理的最重要的一點就是要懂得賺錢。公司要長久地生存下去，不僅取決于是否有用戶認可的產品，還取決于是否有自己的盈利點，有穩定且上升的收入。產品經理在為用戶謀福利的同時，也要兼顧公司的利益，畢竟給你薪資的是公司。

當我們知道了變現的重要性后，就可以思考，我們負責的是輔助功能產品還是變現功能產品。比如京東，它的商城是變現功能產品，它的物流是輔助功能產品。由此，在公司的發展中，我們就可以根據不同階段開發不同的產品和功能，實現用戶與公司雙贏。這就十分考驗產品經理的能力了。

1.4.6　依賴競品

對于很多初創公司，尤其是TOB（面向企業）的公司來說，其面對的市場及將要開發的市場和產品早已有人涉獵。就算你是國內第一家，在國外也能找到例子。而且現在各個產品之間的共有功能越來越多，跨領域的參考產品也越來越多，這樣造成的結果就是大家過于依賴競品。這里通過一個小例子來說明依賴競品的錯誤性。

一位產品經理曾跟我說，他就職過的一家公司里的產品總監曾經一度依賴競品。在做供應鏈系統的時候，涉及交易系統功能模塊，這位產品經理沒有接觸過這一方面，也沒有人跟他說業務邏輯和需求。他就自己把支付寶的交易梳理了一遍，再按照自己對這個供應鏈系統的理解，做了一版提交給產品總監過審。產品總監當時說這不是他想要的，這位產品經理就把自己是如何做的和盤托出。沒想到產品總監什么都沒說，直接過審。事后因為滿足點和實際的業務需求不一樣，這個產品被要求重新做。

如果我們只是一味地模仿別人，不去思考對方為什么這樣做、我們要怎樣做，沒有一個辨析的過程，那是相當危險的。從上述的例子中我們可以發現依賴競品的兩點危害：一是對公司產生不必要的風險負擔；二是對產品經理的專業度不負責任。所以，拒絕依賴，從現在開始。

1.4.7　不重視流程

在日常工作中，很多初級的產品經理往往一拿到需求就開始畫原型，太過于相信自己對產品的掌控能力。沒有梳理流程的產品就像沒有提綱的文章一樣，在寫作過程中很有可能就跑題了。我們沒有梳理流程就開始設計，在畫完原型后過審的時候就會發現，有很多功能點是不必要的，而有些功能點是沒有的，最重要的一點是有可能整個流程都跑不通。

在設計一款產品的過程中，流程圖可以幫我們還原現有的業務流程，從上帝的視角去找到中間的漏洞，再去優化業務流程。這樣不僅可以降低風險，還可以根據我們的可用資源和要求，比較、明晰功能的優先級。而用戶的使用流程圖可以在前期就復現出用戶的使用過程，減少產品設計過程中的冗余流程和產品漏洞。

再完善的計劃，最終都是需要落地的。對于互聯網產品而言，最終的落地方是開發人員，這就需要產品經理根據業務及用戶的使用流程來制定產品功能上的流程，幫助開發人員理解產品功能的流轉邏輯。

例如，一家汽車制造工廠，業務流程包含汽車的材料購買、部件生產、組裝、上漆、售賣等業務過程，這里使用的是業務流程圖；用戶購買汽車上路行駛、停車、鎖車等一系列過程用到的是用戶使用流程圖；而汽車的空調、油箱、引擎、座椅的內部是怎么生產的用到的是功能流程圖。下面講解這三種流程圖的畫法。

1.業務流程圖

業務流程圖的主要組成部分是角色、事件、輸出物、判斷。要注意的一點是，在畫業務流程圖的時候不需要畫得太詳細，只需要把各個角色之間是怎么配合工作的、每個角色會向下一個角色輸出什么畫出來即可。如圖1.29所示為業務流程圖。

2.用戶使用流程圖

用戶使用流程圖的主要組成部分是事件、輸出物、子流程、判斷。要注意的一點是，在畫用戶使用流程圖的時候，不需要把功能的詳細流轉過程畫出來，只需要在旁邊鏈接子流程即可。對于開發人員來說比較好理解，直接把它看成需要調用的接口即可。如圖1.30所示為用戶使用流程圖。

3.功能流程圖

上面我們提到的子流程就相當于開發中調用的接口，而功能流程圖就是隱藏在接口下的實現方法。它的主要作用有兩個：一是幫助產品經理更好地梳理功能流轉過程，防止出現遺漏；二是幫助開發人員更明確地書寫業務邏輯代碼。如圖1.31所示為功能流程圖。