【經(jīng)典案例1】 IKEA（宜家）的理想

1949年，19歲的英沃爾·坎普雷德制作并郵發(fā)了他的第一本家具目錄，它展示了本地區(qū)生產(chǎn)的家具的特點(diǎn)。四年內(nèi)，他的家具商店在瑞士的Almbult開(kāi)業(yè)。到1991年8月，IKEA集團(tuán)在24個(gè)國(guó)家96個(gè)商店的銷售額超過(guò)了20億英鎊，客戶超過(guò)1億。

20世紀(jì)60年代IKEA的增長(zhǎng)只限于斯堪的那維亞的6個(gè)商店。第一次對(duì)斯堪的那維亞以外的城市進(jìn)行零售概念測(cè)試是1973年在Zunich附近進(jìn)行的，選擇這個(gè)小市場(chǎng)是因?yàn)椤笆∫膊粫?huì)有太大的損失”。而后來(lái)的成功使其推進(jìn)到蘇格蘭，隨后又進(jìn)入了其他國(guó)家。在20世紀(jì)80年代的高峰期，IKEA建立了53家商店，進(jìn)入9個(gè)新的國(guó)家。通過(guò)將顧客的態(tài)度從注重造型和設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)向注重功能，從而加速了企業(yè)的增長(zhǎng)，同時(shí)經(jīng)濟(jì)衰退也在推波助瀾。而在風(fēng)險(xiǎn)很高的國(guó)家內(nèi)，IKEA通過(guò)特許證進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。

IKEA零售概念的主要特點(diǎn)是越過(guò)國(guó)界，并對(duì)顧客有普遍的吸引力。產(chǎn)品和商店布局的設(shè)計(jì)都來(lái)支持這種吸引力。IKEA的目標(biāo)是了解顧客的需求，然后將不符合顧客需求的東西從它所提供的產(chǎn)品中移走。顧客來(lái)源于各種生活方式，從新成家者到需要更多辦公能力的企業(yè)人員。但他們都需要風(fēng)格優(yōu)美、質(zhì)量上乘、價(jià)格合理，并且容易得到的各類家具。IKEA相信顧客做出購(gòu)買決定需要時(shí)間和信息。所以，印制了200頁(yè)的產(chǎn)品目錄，這些目錄是最早的銷售手冊(cè)。得到詢問(wèn)時(shí)，銷售人員才參與工作，由此減少了所需的銷售人員，并保證顧客參與了整個(gè)過(guò)程。家具產(chǎn)品展列在100間模擬房間內(nèi)供顧客試用。提供照看小孩的地方，并有咖啡廳，在那兒顧客可以享受到瑞士風(fēng)味的咖啡和瑞士食品。

大額銷售量使IKEA的售價(jià)降低了，但其成本下降得更多。IKEA仍雇了20名設(shè)計(jì)者來(lái)設(shè)計(jì)低成本易制造的產(chǎn)品。在盡可能多的地方使用低成本的材料（塑料和夾板），而傳統(tǒng)的材料（松木和亞麻布）用在能看到的地方，以強(qiáng)調(diào)斯堪的那維亞風(fēng)格。從傳統(tǒng)供應(yīng)商中選擇最經(jīng)濟(jì)的供應(yīng)商，例如，襯衣制造商生產(chǎn)座套，所有的產(chǎn)品都是平包，這使運(yùn)輸成本降低，并使顧客在家里收到產(chǎn)品。

通過(guò)上述做法，IKEA可以提供12000種大小不等的產(chǎn)品，在45個(gè)國(guó)家有1800家供應(yīng)商。價(jià)格比同類同質(zhì)的產(chǎn)品低20%～40%。商店能滿足家庭的所有需求。

以IKEA進(jìn)入美國(guó)為例，在那里出現(xiàn)了新的發(fā)展模式。IKEA開(kāi)辦了一個(gè)很小的試驗(yàn)商店，以測(cè)試美國(guó)人零售的概念，并允許按當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗進(jìn)行改進(jìn)。然后將其推廣到1992年以前最大的商店，它的面積為200000～250000平方英尺，并且這種商店的數(shù)目在逐漸增加。IKEA還建立了一個(gè)受本地支持的辦事處，幫助商店管理人員分析市場(chǎng)，建立存貨。商店通常建立在人口中心以外的綠色地帶，購(gòu)物環(huán)境良好。木質(zhì)拼花地板、手工掛鉤的形狀和風(fēng)格也很考究，同時(shí)將瑞典特色與其他文化（如低領(lǐng)禮服、休閑風(fēng)格及傳統(tǒng)飲食）融合在一起。統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明這是成功的秘訣，這種商店每平方米的收入是行業(yè)平均水平的3倍。

IKEA集團(tuán)為了逃避稅收將其總部設(shè)在丹麥。安德斯·莫伯格成為總經(jīng)理．英沃爾·坎普雷德已經(jīng)退休，作為一名稅收流亡者移居到蘇格蘭。公司的股份由Dutch慈善基金會(huì)掌握，沒(méi)有上市。IKEA的擴(kuò)張計(jì)劃設(shè)想將15%的內(nèi)部基金進(jìn)行再投資，并保持12%的周轉(zhuǎn)目標(biāo)。IKEA主要有4個(gè)職能：開(kāi)發(fā)產(chǎn)品系列、購(gòu)買、運(yùn)輸服務(wù)和零售。安德斯·莫伯格領(lǐng)導(dǎo)批發(fā)業(yè)務(wù)，其中包括決定產(chǎn)品系列、購(gòu)買和運(yùn)輸服務(wù)。到1991年，零售部門(mén)為管理全球的業(yè)務(wù)擴(kuò)張已建立了地區(qū)性結(jié)構(gòu)。

雖然英沃爾·坎普雷德已不再控制IKEA，但他的影響還仍然可見(jiàn)。他說(shuō)的話仍被引用：“沒(méi)有比樹(shù)立榜樣更好的方法了”，“害怕犯錯(cuò)誤是改革和進(jìn)步的敵人”，“什么都已完美的感覺(jué)無(wú)疑是一服有效的催眠藥”。確實(shí)，他的哲學(xué)和風(fēng)格仍能在安德斯·莫伯格身上看到，他會(huì)穿著不正式的服裝來(lái)到Nissan Pricmera公司的辦公室，像其他職員一樣打卡計(jì)時(shí)。在國(guó)外，他乘坐經(jīng)濟(jì)艙，住最便宜的旅館，他希望他的管理人員都像他一樣。

盡管IKEA并不總是一次就能做對(duì)所有事情，但是它在不斷努力地前進(jìn)著。它的最嚴(yán)重的問(wèn)題是“缺貨”。當(dāng)在新國(guó)家剛建立商店時(shí)，由于許多顧客不遠(yuǎn)千里來(lái)購(gòu)買家具，所以缺貨對(duì)他們是一個(gè)糟糕的消息，當(dāng)在電話上不能得到信息時(shí)更加劇了問(wèn)題的嚴(yán)重性，這些問(wèn)題是由低級(jí)職員和越來(lái)越多的世界資源網(wǎng)絡(luò)造成的，使其不能快速地存貨。另一方面，由于顧客的參與，IKEA認(rèn)為：商店的業(yè)務(wù)流程會(huì)逐步完善，并能達(dá)到顧客的要求。它認(rèn)為顧客和雇員之間的合作關(guān)系會(huì)不斷增強(qiáng)。

那么未來(lái)會(huì)怎樣呢？IKEA相信東歐和蘇聯(lián)意味著美好的前景，代表著很大的市場(chǎng)潛力。IKEA在這些地區(qū)的特殊問(wèn)題是怎樣對(duì)待當(dāng)?shù)毓?yīng)商并加速其現(xiàn)代化，以及如何處理當(dāng)?shù)刎泿诺臒o(wú)效。在全球范圍內(nèi)，IKEA面臨的挑戰(zhàn)在于如何解決“普遍吸引”和“不愿意適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)”的緊張爭(zhēng)論。正如一名保險(xiǎn)分析家所說(shuō)：“如果你去其他商店，你會(huì)看到每個(gè)地區(qū)的不同家具。在IKEA開(kāi)設(shè)的商店，幾乎所有的家具都一樣。”

（本實(shí)例由Cranfield管理學(xué)院的David Cowley提供）

【討論題】

1．戰(zhàn)略要與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境相匹配，試分析一下IKEA公司是怎樣做的？

2．IKEA公司所面臨的問(wèn)題是戰(zhàn)略性問(wèn)題嗎？為什么？