優秀企業在用345薪酬跑贏大勢

德銳咨詢發現，各行各業許多優秀的企業都在踐行345薪酬體系，可能它們的薪酬激勵體系不是以“345薪酬”命名的，卻是按照345薪酬體系的理念進行設計的。依靠這種薪酬理念，它們提高了人效，做強了企業，在眾多競爭者中突破重圍，走向成功。

華為人力資源價值鏈“鐵三角”

作為全中國各行各業都在學習的標桿企業，華為在人力資源管理方面構建了著名的價值鏈“鐵三角”，即價值創造、價值評價和價值分配三大體系（見圖1-5）。華為以戰略為牽引，以文化為統領，挑選和培養真正的奮斗者，激發員工力出一孔、各盡所能、竭盡所能地進行價值創造；在價值創造過程中從職位評價、任職資格評價、績效評價和價值觀這4個方面科學合理地評價員工的價值貢獻；根據員工的價值貢獻，本著“以奮斗者為本”“不讓雷鋒吃虧”的理念分配包括薪酬、股權、榮譽、職權調動等激勵資源，實現對員工的高激勵。如此循環往復，支持了華為勇攀業績高峰。上述鐵三角在華為也被稱為價值鏈循環，價值分配體系既是價值鏈循環的終點，也是新循環的起點。價值分配體系通過對價值創造要素、過程和結果的激勵與回報，將價值創造進一步擴大，讓華為成為全球第一的通信設備制造商。華為的長期高級顧問吳春波曾評價說，華為的人力資源變革都是圍繞著價值鏈鐵三角進行的，其目的無非就是減（人）、增（效）、漲（工資），為的是實現任正非“5 個人的活由 3 個人干，發 4 個人的工資”的夢想。

龍

湖地產的“1234”

作為地產行業人力資源管理方面的標桿企業，龍湖地產的薪酬理念被形象描述為“1234”：1個人，2份工資，3倍努力，4倍成長速度?；诖耍埡禺a構建了一套“高標準”選人、創造“高勞動生產率”、給員工“高回報”的“三高”商業邏輯（見圖1-6），使其從一個重慶地方區域型的地產公司發展為業務覆蓋全國、排名地產業前 10 名的知名房地產公司，其內部精細化的管理水平得到了萬科王石、綠城宋衛平等地產領袖的贊譽。龍湖地產在地產界以精細的選人機制著稱，內部明確“有企業家精神的職業經理人”“操心的員工”的用人標準，定期以績效和潛力進行人才評價，獨創“人才綠化率”指標，強制進行人員淘汰?；趪栏竦挠萌藰藴?，龍湖地產也制定了“高回報”的激勵制度，要求“推行全面薪酬激勵，薪酬領先行業水平，確保整體競爭力維持在行業前三位”。高標準用人和高激勵，給龍湖地產帶來了顯著的高績效產出。龍湖地產在上市后快速發展的那些年，其人效（銷售額與人數之比）曾是萬科的3倍多。

西貝的 先分錢、再賺錢”

近幾年餐飲企業西貝莜面村（簡稱西貝）發展迅猛。作為西北菜的杰出代表，截至2017年12月，西貝在全國40多個城市擁有200多家門店，員工 16 000 多人。西貝的快速發展，離不開創始人賈國龍的經營哲學。在西貝，對一線員工的薪酬策略是：市場價 5 000元，西貝給 6 000元，再給員工賦能，讓他們干出7 000元的活。西貝相信價值是創造出來的，不是節省出來的，西貝就是要用“價值分配”拉動“價值創造”。創始人賈國龍說：“先把分利規則定下來，這才是最有力量的。作為老板，你不能跟員工說，你先干，干出來我再給你錢。所以西貝要先分錢，再賺錢?！睘榱俗屗袉T工實現自我驅動，除了敢于分錢、給員工高激勵，西貝在2015 年制定和明確了西貝人的未來愿景和行為準則——西貝藍圖（見圖1-7），同時把“比賽機制”打造成企業人才管理的底層邏輯，用這套邏輯來開創一個積極的價值創造空間。在西貝看來，人在比賽中的狀態最好、精神最集中、自我驅動力最強，也最高效。基于“比賽機制”，西貝鼓勵內部團隊良性競爭，通過相互競賽的排名情況分配獎金、分享收益，西貝在員工的良性競爭中獲得了更大的收益。

類似的企業案例還有很多，將在本書第9章進行部分介紹，在此不再贅言。從上述案例中，我們可以明顯看到345薪酬的理念在這些優秀企業落地實施的烙印和效果。