345薪酬：提高人效，做強企業

人效代表的是企業的生產力，勞動者是生產力中最活躍的因素，只有勞動者的能力素質和積極性得到全面提高、調動，生產力的提升才有保證?；诖?，企業家們很容易就想到要通過激勵手段來提升人效。什么樣的激勵模式才是企業家們想要的最優解呢？

不同類型的企業，人效的衡量方式也有所不同，不過最常用、最經典的3個指標是“人均銷售額”“人均利潤”和“人力成本投入產出比”。從這3個指標的字面意思可以推導出，要提升人效，企業至少要做好3個方面的工作：一是優化人才結構，增加高效率員工的數量和比例；二是做好激勵，提升員工的敬業度及工作效率；三是建立良好的組織機制，保障企業目標的達成。

1.優化人才結構

所有的企業家都希望自己的企業中全都是高素質、能干的員工，但往往事與愿違。全球著名的獵頭公司億康先達的一個面向300名企業高管關于“如果你從頭開始打造企業，現有員工中，你再次雇用的比例占多少？”的調查顯示，平均比例是“大約 50%”。幾乎每個公司或多或少都存在不再適合企業發展的員工，如果能將這些不合適的員工全部剔除，換成匹配企業發展的員工，何愁企業的人效不能提升？

2.做好激勵

研究表明，科學有效的激勵能夠讓員工發揮 70%～80%的潛能，而在缺乏有效激勵的情況下，員工只能發揮出 20%～30%的潛能。用力干能把事干完，用腦干能把事干好，用心干能把事干成。能否通過高效的激勵手段調動人才工作的積極性和提高敬業度，直接關系到員工績效產出的高低。這也提醒企業家，提升人效才是企業激勵的終極目標。

3.建立良好的組織機制

根據楊國安教授組織能力“楊三角”理論，有了高素質的員工、對員工也做好了激勵，只解決了員工“能不能夠”和“愿不愿意”創造高價值的問題。若要員工創造高績效，還得解決“可不可以”的問題，這是由組織機制決定的。良好的組織機制給員工的價值創造提供了好的平臺和氛圍，有利于員工提高生產效率；不良的組織機制會造成大量的組織內耗，不僅會限制員工的績效產出，還會給組織帶來危機。所以要提升人效，一定要創造一個良好的運行機制，將高素質人才和高效的組織結合在一起。

基于上述分析，結合優秀企業的實踐，德銳咨詢發現那些優秀的企業實施的薪酬激勵體系有很多共性和相似之處，可總結為“345 薪酬”——給3個人發4個人的薪酬，創造出5個人的價值。345薪酬不是簡單狹義地解決如何定薪和發薪的問題，而是要在企業內部建立一套支持企業高價值產出、能夠不斷迭代優化的激勵體系（為了簡化，有時也稱“345薪酬”。——作者注），包括人才評價和篩選體系——選擇合適的人、人才激勵體系——對合適的人加大激勵，以及組織塑造體系——讓組織創造高價值（見圖1-3）。345薪酬體系的實施解決了企業如何將有限的薪酬激勵資源合理高效地分配給員工，激勵員工創造出高績效，從而提升激勵效率的問題，其核心目標就是提高人效，做強企業。

345薪酬之“3”——選擇合適的人

任何企業，在一定時期內的激勵資源都是有限的。為了讓有限的激勵資源產生最大的效用，企業就要提升員工激勵的精準度和效率。345薪酬體系成功實施的前提是“選擇合適的人”，這體現了德銳咨詢一直倡導的“先人后事”的理念（具體含義詳見《聚焦于人：人力資源領先戰略》，由電子工業出版社出版）。

對企業來說，合適的人才是寶貴的財富和最重要的資產。正是由于他們的存在和努力付出，企業才能不斷進步和發展，才能實現一個又一個業績目標。合適的人的多寡直接決定了企業的發展效率和人效水平的高低，將他們識別出來并給予重點激勵是企業家理當做的事。不合適的人，對企業來說是包袱和負資產，輕則不能幫助企業完成業績目標，重則會拖累企業發展，更有甚者會給企業帶來生存危機。如果企業充斥著許多不合適的人，不僅意味著激勵資源的投入無法產生價值而被嚴重浪費，而且消耗企業諸多管理資源，增加管理成本，提高人效自然無從談起。

不合格的項目經理帶來的驚人損失

成聯是一家A股上市的高科技企業，在行業內具有一定的影響力，上市后一直有不俗的業績表現。隨著規模的不斷擴大，項目經理作為支撐未來發展的關鍵崗位，其人員需求急劇上升。為此成聯成立了專項招聘組，負責搜尋高質量的項目管理人才。

但成聯的招聘成功率并不高，半年內項目經理的離職率一直居高不下。2017年上半年，成聯通過獵頭招聘了45名項目經理，半年內就有20 名離職?；诖宋覀兒唵喂浪悖粢幻椖拷浝淼男劫Y為 1.5 萬元/月，那么其產生的損失如表1-4所示。

· 直接成本：薪資成本、福利成本、培訓成本及辭退成本產生的費用，合計11萬元。

· 間接成本：假設成聯項目經理人均產值50萬元/半年，在半年里不合適的項目經理只能創造一半價值，約浪費25萬元。

· 機會成本：如果當初招聘的是一名合適的項目經理將產生 50 萬元/半年的價值。粗略估算，一名不合適的項目經理半年造成的損失高達86 萬元。這還不包含其對整個產品的質量和交期、企業文化、客戶滿意度等造成的損失。

所以，為了提高人效，在“3”的環節，企業一方面要精準識別和選擇合適的人，為對這些合適的人實施更大的激勵做好準備；另一方面也要逐步淘汰不合適的人，并且視情況將其替換為合適的人（這些內容將在本書第 2 章進行詳述）。如此，企業不僅能輕裝上陣，更可以通過淘汰不合適的人節省大量的激勵資源，從而為外部優秀人才的引進及內部優秀人才的保留贏得更大的激勵空間。為了確保激勵的對象是合適的人，企業需要把人才的選擇和識別當作一項持續開展的工作，通過建立一套完善精準的人才評價和篩選機制、員工優化淘汰機制，時刻保證企業人才隊伍的高質量和高純度。

345薪酬之“4”——對合適的人加大激勵

通過“3”，合適的激勵對象已經就位。為了更加充分調動這些合適的人的工作積極性，最大化地釋放他們的價值創造潛力，提高他們的工作效率，企業家們很容易想到的就是加大激勵，這是345薪酬體系成功實施的關鍵，特別是在今天這個以“人”為核心驅動力的新經濟時代，人才爭奪和競爭非常激烈，如果沒有激勵水平的加大，企業就無法吸引、保留、聚集一批合適的人，也很難調動現有員工的工作積極性，企業在人才選擇上更沒有主動權，那等待企業的將是難以生存的窘境。

知名人力資源咨詢機構的調研數據顯示，不管是高管層、經理層，還是各類專業員工，他們最關注的驅動因素主要有職業發展、薪酬、福利、企業文化、工作生活平衡（這嚴格意義上屬于企業文化）等（見圖1-4）。所以，從激勵手段來說，企業家們要想加大激勵，可以從兩大方面著手：一是薪酬激勵（本書中特指工資）；二是職業發展、福利、企業文化等物質和非物質激勵，德銳咨詢把這些薪酬之外的激勵手段統稱為“薪酬之上的激勵”。

1.加大薪酬激勵

效率工資理論認為，高生產率是高工資的結果，支付比市場保留工資高得多的工資更能穩住和吸引人才，在提高員工工作激情的同時也提高了員工工作懈怠的成本，具有激勵和約束的雙重功效，從而能產生更高的生產效率；低工資會造成高素質人才流失，即使不流失也會造成較低的員工滿意度和敬業度，必然導致生產效率低下，拉高企業的機會成本。這也是杰克·韋爾奇所說的“工資最高的時候成本最低”的原因。所以，加大薪酬激勵的第一層含義是給合適的人發放高水平的薪酬，第二層含義是將企業中的薪酬激勵資源向更合適、更關鍵的人傾斜，因為越合適、越關鍵的人給公司創造的價值越高，對公司未來業績的影響也越大，所以理當給予更多薪酬、更大激勵。這種刻意營造的不對稱激勵對于引導員工提高效率、提升人效有非常大的激勵意義，是真正意義上的公平。

當然，企業家們也不要簡單地認為“加大薪酬激勵”就是一味地給高薪，其含義的實質應該是薪酬給付得更加聰明，從而提升薪酬激勵的效果。高薪酬只是提升激勵效果的一個方面，除此之外還要考慮薪酬給付的依據（例如，基于業績、能力或者崗位）、薪酬結構設置（固定工資與浮動工資比例）等。任正非說：給的錢多了，不是人才也變成了人才。這句話有一定道理，但不絕對，華為在發薪上的藝術和學問可不是只給高薪那么簡單，本書第3章會詳細闡述這些薪酬策略。

2.用好薪酬之上的激勵

雙因素理論認為，薪酬只是保健因素，它只會讓員工不產生抱怨和不滿，不會讓員工產生滿意感；職業發展、被授權、被信任和認可、卓越的企業文化、優秀的上級領導等因素才是真正的激勵因素，如果這些激勵因素得以滿足，就能夠極大地激發員工的工作熱情，提高勞動生產效率。另外，調查數據顯示，職業發展是各級員工都最為關注的首要驅動因素，其受關注程度大幅度領先于其他激勵要素；企業文化是一個組織的特征，是全員認可和遵循的價值觀、行為規范和制度的總和，對員工既有凝聚和激勵作用，也有導向和約束作用。優秀的企業文化能夠激發員工自發自愿地按照公司的期望，為實現崇高的目標而奮斗。

雙因素理論提醒企業家們，除了薪酬，那些非物質的激勵手段也發揮著重要作用。在保障薪酬激勵的前提下，如果能夠充分發揮薪酬之上的激勵，那么對員工的激勵效率就會更高，而且良好使用薪酬之上的激勵也能夠緩解薪酬激勵配置的剛性壓力。不過需要提醒企業家的是，當薪酬低于市場水平時，非物質激勵就會因缺乏土壤而起到反效果。這好比管理者一邊讓員工餓著肚子，一邊用打雞血或畫大餅的方式來激勵員工，不僅很難達到激勵作用，甚至會引起員工的反感和質疑。當薪酬激勵達到或高于市場水平時，加上非物質激勵，激勵效果將倍增。所以標桿企業更熱衷于在保證薪酬達到較高激勵水平的基礎上，強調非物質激勵，以搭建起企業與員工之間牢固的情感紐帶。

另外，需要強調的是，給合適的人加大激勵并不是強調在福利設置上追求市場領先或高水平。德銳咨詢認為，企業要做的是給予員工法定福利，滿足基本福利需求。企業需要淡化福利在激勵體系中的作用，把物質激勵資源集中在薪酬激勵上。大部分企業的激勵資源都是有限甚至緊張的，為了提升激勵效率，企業的激勵資源不能太分散，應該“集中力量辦大事”。

3.管理薪酬期望

廣告大師約翰·沃納梅克說：“我知道廣告費有一半被浪費了，但我不知道被浪費的是哪一半?！痹S多企業在激勵上存在大量的浪費，雖挖空心思投入了大量的激勵資源，但因為激勵管理實施活動不到位，激勵效果著實一般。為了充分發揮“4”的激勵效果，企業需要建立規范、透明的激勵管理機制，做好溝通工作，確保企業的激勵政策和要素都被員工充分理解和認同，從而達到激勵效果的最大化，保障345薪酬體系成功實施。

345薪酬之“5”——讓組織創造高價值

任正非說：“物質薪酬是生存的保障，一定要給員工加薪的機會；但是加薪不是無條件的，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換。有人效、有結果，給員工多少錢都不過分?！奔顔T工產出高價值的結果，然后讓員工得到高收入，這種共贏的狀態對企業和員工的發展都是長期可持續的。

在“3”就位、“4”到位之后，企業要考慮的是如何確保員工有“5”的價值產出，這是實施345薪酬體系的目的。經過人才選擇和加大激勵后，要讓3個人創造5個人的價值，企業就必須為合適的人創造充分施展才華、貢獻價值的組織環境，否則，如果缺乏明確的目標和高效的組織土壤，即便識別并激勵了合適的人，也無法創造出預期價值。

過往粗放式、資源驅動型的發展方式決定了許多企業家疏于對高效的組織運作體系和精細的內部管理體系的建立，隨著企業貪大求全式的發展、人員的增多、機構的臃腫官僚、流程的冗長低效等問題逐漸凸顯，無論是小企業還是大企業都患上了“大企業病”。因此，企業家們急需開展組織瘦身，通過精簡組織和流程，實現組織環境的凈化和運作效率的提升；通過對組織基礎設施的升級改造，更好地支持合適的人創造高價值。

人選合適了，激勵加大了，組織環境優化了，高人效仍然不會必然產生，還需要目標管理和績效管理體系的保駕護航。目標和績效直接指向組織創造的價值，它的良好實施能夠直接帶來高績效。特別是一個組織如果想要人效成為企業的核心競爭力，對高業績目標的追求將成為必然，更不能缺少目標管理和績效管理體系所提供的目標牽引、過程管理、教練賦能等管理手段的支持。這部分內容將在本書第6章、第7章介紹。

到這里企業家們應該大致能夠理解，為什么德銳咨詢把345薪酬稱為“體系”而不是簡單的一套薪酬方案或一種薪酬策略。因為，345 薪酬要想真正落地并持續地提高人效，需要人才評價、人才激勵、組織塑造這3個子體系共同作用，缺一不可。當然，企業家也不要認為上述3個子體系一旦建立，就立馬能夠實現企業人效的提升，企業發展質量和競爭力會即刻得到顯著增強。從標桿企業的實踐來看，提升人效是一個持續改善、沒有止境的優化過程，它實時監控人效狀況，會不定期迭代升級內部管理體系以支撐這種優化過程。張瑞敏說：“沒有成功的企業，只有時代的企業?！彼?，建立并實施345薪酬體系非常考驗企業家的毅力、耐力、決心和智慧，這可能也是很多企業家“心有余而力不足”的主要原因。不過沒關系，這正是本書要解決的問題。