2.什么是哈佛經營決策樹
在現代市場經濟大舞臺上，隨著市場競爭的日益激烈，企業管理方面需要對之使用一系列的經營決策，借以提高企業的競爭能力。為此，我們向今天的企業家介紹最近發展起來的一種概念，暫時來說或是一件新鮮事物，相信過不了多久，就會成為企業決策部門的普遍話題。它叫做——經營決策樹。
經營決策樹，作為經營決策的工具，它具有巨大的潛力。它能夠幫助管理部門弄清楚一項投資問題所涉及的選擇、風險、目標、貨幣、收益和情報需要，非其它分析工具所能比擬。
我們先用一個比較簡單的假設的例子來向大家介紹經營決策樹這種方法的某些特點。
假如你是一家企業的經理，5月15日是你的生日。這天肯定會有一些有關領導及員工來為你慶祝，幾十人呆在較小的客廳里面，肯定顯得比較擁擠。在這種情況下，在花園里舉行宴會，再加上晚上燈火通明，別有一番情調。因此，只要天公作美，在花園里舉行宴會的確有意思，客人們也會玩得很開心。但是如果天空下起雨，美味佳肴都被雨淋了，客人們的衣服也淋濕了，這時候你就會后悔，要將宴會設在屋里就好了。
這種決策可以用“推斷”表的形式表示：
事件和結果
選擇下雨晴天
室外完全失敗十分成功
室內略顯不足略顯不足
然而高興非常遺憾
斯太吉安化學工業有限公司，準備研制一種新產品，這種新產品估計市場壽命為10年。這時就面臨著一個問題，因為開發新產品要建廠，那么到底是建一座大工廠還是小工廠呢？這必須根據新產品的市場占有率來決定。
第一方面，也許開始兩年產品需求量比較大，如果顧客第一次購買不滿意，這就會直接影響以后的銷量。另一方面，如果需求量大，開始兩年公司又不擴大生產規模，同行肯定有競爭。
在第一號經營決策點中，公司必須決定建大廠還是小廠。如果建小廠，而且在投放市場的初期發現需求量較大，可以在兩年內決定擴建工廠，這就是第二號經營決策點。
然而，我們不能局限于僅有的可供選擇的幾種可能性。讓我們進一步考慮在作出決定時，董事長、總經理等人必須考慮到可能性較大的概率、成本和收益。根據他們已掌握的情況，如果公司的狀況沒有重大的改變，他們就可作以下的推論：
（1）對銷售情況的估計來看，市場需求量較大的可能性為60%，需求量小的可能性為40%，最初的發展情況如下：
開始需求量大，繼續保持較高水平：60%
開始需求量小，繼續維持較低水平：10%低=40%
開始需求量小，繼續維持較低水平：30%
開始需求量小，以后需求量大：0%。
（2）開始需求量大的可能性為70%（60+10）。如果開始需求量大，估計公司繼續保持高水平的可能性為86%（60÷70）。將這兩個數據相比較，明顯是開始銷售量較大，也就改變了所估計以后保持較高水平的可能性。同理，如果開始銷售量小，那么以后銷售售量也小的可能性為100%（30÷30）。從這樣分析就可看出，開始銷售量是以后銷售量水平的相當準確拘標志。
（3）根據設想各種不同的結果，對年收入做出如下估計：
①大廠保持高產量每年現金收入為一百萬美元；
②大廠維持低產量，由于固定成本高和效率低，每年只收人十萬美元；
③需求量小時小廠比較經濟，每年現金收入四十萬美元；
④在初期需求量大，小廠每年收入四十五萬美元，但從長遠方向來看，由于競爭而減少到每年三十萬美元；
⑤如果小廠擴建，以滿足持續大需求量的需要的話，則每年現金收入為七十萬美元，因此比一開始就建大廠的效率低；
（4）大廠投資估計需要三百萬美元，小廠需要一百三十萬美元，小廠擴建還要追加二百二十萬美元。
根據這些數據，我們可得到如表1.4.1所示的經營決策對。值得注意的是，這里所表示的并沒有斯太吉安公司領導人事先所不知道的內容，也就是說，這里的數據并不是憑空變出來的。
從這個表格里，我們可以清楚地看出，經營決策樹確實有價值，樹圖將決策部門已經知道的情況以一定的方式擺出來，使人能進行更有系統的分析，從而采取最好的經營決策。
一個經營決策樹并不能向管理部門提供關于投資問題的答案，而是幫助管理部門根據與決策有關的已知情況和可供選擇的步驟來斷定在特定的選擇點，哪一種選擇能產生預期的最大經濟收益。
當然，收益需同風險聯系起來考串。在斯太吉安化學工業有限公司中，像其他公司一樣，經理們對風險持不同的態度：
表1.4.1 對第一號經營決策點的分析
因此，他們從表1.4.1所示的經營決策樹所描述的情形會得出不同的結論。參與經營決策的人，就是那些提供資本、意見、數據和作出決定的人，他們各自可能遭遇的風險和獲得的利益是不相同的，因此他們總是從不同的角度來看待經營決策可能帶來的風險。除非這些不同的利益得到承認和處理，否則那些經營決策人，為經營決策付出代價的人，為經營決策提供數據和分析意見的人以及與經營決策共命運的人，就會以不同的以及互相沖突的方式來看待這個問題，來判斷數據是否恰當、分析是否必要、以及成敗的標準等。
多重的、未分開的以及相互沖突的目標的存在，必然會使斯太吉安的經營決策帶有“政治”色彩。我們可以肯定，什么時候人們的生活和抱負受到影響，什么時候就會著上政治色彩。
因此，經營決策樹作為決策工具，它可以使決策部門看清楚，今天作出什么樣的決策樹對公司的長遠目標最有利。
“倒退”一詞本來含有消極的色彩，用在企業方面，更有與“滑坡”相類似的感覺。在經營決策方面，怎么會用到“倒退”的概念？我們來分析一下“倒退”在經營決策樹中的應用情況。
斯太吉安化學工業有限公司在第一號經營決策點時，（見表1.4.2），管理部門不必作出第二號經營決策點，甚至不知道是否有機會作出第二號經營決策點。但是，如果公司有這樣作的機會的話，根據它現在所了解的情況，將會決定擴建工廠（見表1.4.2），我們從該表中能看出在市場壽命下余的8年中，擴建工廠比不擴建工廠預計總共多收入十六萬美元。因此，如果管理部門必須作出第二號經營決策點根據目前已掌握的情況，管理部門就會選擇擴建工廠（從現金收入的標準看）。
表1.4.2 對可能作出的第二號經營決策點的分析
可能大家感到奇怪，如今的問題是第一號經營決策點。然而我們為什么要從第二號經營決策點開始呢？這是因為：我們必須能夠確定第二號經營決策點的經濟價值，以便“倒退”到第一號經營決策點，并將建大廠的收益與建小廠的收益進行比較。我們將第二號經營決策點的這種經濟價值稱為“位值”。
一項經營決策的位值就是所選擇的“樹枝”（此間為擴建工廠）的期望值。期望值只不過是你多次重復做這件事時預估的結果的平均值，就86%的時間獲得560萬美元，14%的時間獲得40萬美元。
對于斯太吉安公司來說，能夠達到第二號經營決策點的位置，就值267.2萬美元。那么，在第一號決策點中采取什么行動最好呢？
時間對于普天下的人們來說，有著不可估計的價值。對于生意人、企業家來說，時間就是金錢，時間就是效益。
經營決策樹作為一種決策工具，連續的決策階段的時間差別起著重要的作用。
我們在任何一階段都必須將當前費用或收入的差別同下一階段的價值差別加以權衡。無論采用什么樣的選擇標準，如果我們將賦予下一階段的價值適當打一個折扣，我們就能夠將兩種選擇擺在可以進行比較的基礎上。這種折扣實際上等于資本費用折扣，相當于應用貼現率或企業界已經很熟悉的現金流動中打折扣的方法。
在使用經營決策樹時，每次都是在一個階段中應用折扣法。現金流動和位值都要打折扣。
為了方便，我們假定斯太吉安化學工業有限公司規定，對所有階段來說每年所打的折扣為10%。應用“倒退”原理，我們從第二號經營決策點開始，采用前面所列舉的數據，并將現金流動打折扣，減少10%，便能得出表1.4.3（A）中所示數據。注意，這些是作出第二號經營決策點時的價值。
由于在“倒退”的概念中的表1.4.2所使用的步驟，使我們得出了期望值，現在我們可以采取相同的步驟，只是這次使用打折扣的收入數字，并得出打折扣后的期望值。得出的結果見表1.4.3（B）。由于，不擴建所得到的打折扣后的期望值較高，因此該數字就成為第二號經營決策點的位值。
這一步完成了，我們又回來對第一號經營決策點采取與以前一樣的分析步驟，這次要打折扣。第二號經營決策點的位值是在作出第一號經營決策點時加以處理的，就像在兩年末尾一次收到的數額一樣。
根據打折后的期望現金流動，建大廠又成為較好的選擇。但是同建小廠相差的幅度（29萬美元）比不打折時小。
可見，時間因素在經營樹中也是相當重要的。
能夠使決策部門將分析技術（如現金流動折扣法和求現值法等）同未來可能作的決定和事件所產生的影響清楚描述結合起來是經營決策樹的獨特之處。使用經營決策樹，決策部門就能夠更加方便和清楚地考慮可能采取的各種行動。當前可能作的決定、不確定的事件以及將來的選擇及其結果之間的相互作用就可以看得更清楚些。
有時為了將經營決策樹這個概念說得更加清楚明白，需要把不確定性的選擇當作一清二楚、相當明確的可能性來處理。在企業決策部門，為了著重表明目前的經營決策、來來的選擇和其間的不確定因素之間的主要相互關系時，必須想辦法避開不必要的復雜性。
表1.4.3 打折扣的第二號經營決策點分析
在通常情況下，不確定因素確實以離散的、單變量的不同可能性的形式出現。但是，在一般情況中，一個階段里現金流動的可能性可能是以一系列不同的形式出現，并可能依賴于若干個受機率影響的獨立或部分相關的變量，如需求量、經濟氣候和收益等。在這些情況中，在一個階段一定范圍內的現金流動的可變性或可能性的范圍不難根據人們對主要變量及其周圍的不確性所了解到的情況計算出來。然后，在這個階段中現金流動的一系列可能性可分為兩個、三個或更多的“子集”，這些“子集”可以用作選擇離散機率之用。
彼得·夫·德魯克曾簡潔地表達出當前的計劃工作與未來事件之間的關系：“制訂長期計劃并不涉及未來的決定，而是涉及當前決定的未來。”今天在作決定時應考慮到這項決定以及某些不確定事件對將來的價值和決定預計將會產生的效果。由于今天的決定乃是為明天的決定打好基礎，因此今天的決定對經濟進行平衡時必須具有靈活性，必須對需要加以平衡，以能利用可能存在的獲利機會，以能適應未來的情況和需要。
綜上所述，我們要說經營決策樹，它對企業投資決策的構成確有其價值，并且對重要的投資提供極佳的幫助。因此，希望今天的企業家們都能夠認識經營決策樹，接受經營決策樹。