3.哈佛經營決策的“拍板”全過程

要知道什么是經營決策，首先要明白什么是決策？決策學是一門新興學科，是一門出現較晚的理論，它有著較為系統的理論體系。1954年，美國人首先提出“決策論”，并將其運用于企業經營工作中，從此以后，該理論得到了迅速的發展。決策有廣義與狹義之分。廣義地說，決策是一個過程，包括作出最后抉擇前后必須進行的一切活動，如搜集資料、確定目標、擬定方案、評估選擇方案、追蹤反饋等。它既是一種實踐活動，又是對客觀規律及相應條件有所認識、掌握的前提下，在主觀意志參與下進行的一種認識活動。狹義地說，決策是在幾種方案中作出抉擇，即通常所說話：“拍板”。其實，這最后“拍板”只是決策全過程中的一個關鍵環節。

決策是人類社會確定方針、策略的重要活動。它關系到人們的生活以及其他各個領域，人和集體的各種行動都是受決策的支配，它有意識地指導人們向未來的目標前進。因此，決策定義包括以下一些內容：

（1）決策是指為了解決某一問題而作出的決定。

（2）決策是為達到預定的目標，如果沒有目標，就沒有方向，也無法進行決策。

（3）決策是為了開展正確的行動，如果只是盲目行動，那就用不著決策。

（4）決策是從多種方案中作出的選擇，不進行比較、選擇，就沒有決策。

（5）由于決策是面向未來的，因此要作出正確的決策，就要進行科學的預測。

實際上，決策是一個過程，是先從實踐中獲得規律性認識并形成概念，再由抽象到具體形成決策以付諸實踐的過程。因此，我們也可以說，決策過程就是一個主觀反映客觀的動態認識過程。實踐既是決策的起點又是它的終點，決策過程是認識論中兩個飛躍的中間環節。這個過程貫穿著人的邏輯判斷，尤其是創造性的思維活動。問題源存在于實踐中，而要從問題中揭示其固有的本質，就必須做到概念開發的正確性并做出科學的決斷，必須依靠理性思維的抽象力。決策在實施過程中發現了偏離目標的震蕩，或發現了與客觀規律的反差，須經過反饋以進行再認識、轉變主觀認識，并調整決策以同實際達到具體的、動態的統一。這個過程就是一個從實踐到認識，再從認識到實踐的能動的創造性的決策過程。在整個決策過程中要注意區別決策研究同決策行動兩個環節。決策研究是智囊團的職責，其主要表現在“謀”上。而決策行動是領導者的職能，主要表現在“斷”上。謀與斷是有聯系的，多謀才能為善斷創造條件，但“謀”不能取代“斷”，“斷”又不能脫離“謀”，“謀”得是否科學，由智囊團負責；“斷”得是否正確，是由領導者負責。“謀”與“斷”要明確分工，以各司其職，各盡其責。

科學決策要求按科學的決策程序辦事，要求依靠專家集團運用科學的決策方法提供方案，也要求領導者用科學的思維方法去決斷。

因此，根據以上對決策概念的分析，我們就可以歸納出一個經營決策的定義。所謂經營決策，是指一定組織（如公司、企業）為了實現自身即定的經營目標，通過科學的預測，對多個方案進行反復比較、分析，圍繞涉及組織命運和前途的、長遠的重大問題，選擇較優經營方案的過程。

現代經營所面臨的決策問題，將越來越復雜，決策者們需要解決的通常是非程序性、憑主觀機率得出期望值的風險決策。這需要科學與經驗的高度結合，需要在追求最優的決策結果時充分地發揮想象力、創造力。從廣義上講，我們可以把經營決策劃分為科學成份和藝術成份。

科學成份（或稱為“硬件”部分）主要指技術的程序的方面，建立模型、計算、分析評估等；藝術成份（或稱為“軟件”部分）主要指在科學素質基礎上靈活運用個人經驗和綜合能力，特別是創造力等來進行的決策活動。因此，我們可以說：科學地、高度靈活地、創造性地作出最優經營決策就是經營中的決策藝術。

哈佛認為，經營決策與認識的關系是相輔相成的，作為企業領導，探討經營決策藝術，必須先應弄清兩個認識問題：

第一，要正確看待經驗決策。經驗決策通常指根據歷史上同類決策所積累下來的經驗所作的決策。經驗決策的特點是有重復性和表面性以及具有一定的局限性，因而屬于低層次的決策。但是，經驗決策不是“主觀臆斷”，而是決策者頭腦中舊信息與所接觸的新信息的比較、推斷，因而這也是一種認識活動。

經驗決策活動是高級決策形式（包括決策藝術形式）產生的前提與基礎，也就是說，它是人類最基本的一種決策活動。在科學的決策未產生之前，經驗決策是唯一的決策形式；在科學技術高度發展的今天，在低層次的管理中，經驗決策仍占有重要位置，并能解決一些實際問題，決策藝術中也不乏經驗決策的案例。

第二，不要認為直覺決策很神秘。在認識活動中以直覺的方式做出的決策稱為直覺決策。在經營決策過程中，有些經驗豐富、老練的決策者就往往憑借直覺來決策，也就是說，一些經營決策者在初次接觸到某一方案時，大腦里馬上就能判斷出該方案能否可行。

此外，在一些緊急情況下需要馬上采取行動而又沒有時間進行思考的決策，這就只能依靠直覺。實踐也證明，有些直覺決策是成功的。正因為這樣，就有許多人誤認為憑靈感就可以當好一個決策者。當然，直覺確實是一種極為復雜的主觀活動，是知識、情感、意志的統一表現，是優秀的決策者必須具備的才能。但是如果用不正確的眼光來看待直覺決策，誤認為直覺思維的來源就在頭腦結構本身，那么在錯綜復雜的決策面前就會失敗。

因此我們說，直覺的思維產生的突發性創造，是長期腦力勞動的積累所產生的結果；成功的直覺決策是優秀決策者高度理論修養和豐富經驗的結晶。明顯優于程序化決策，其“藝術”成份愈發突出。因此，經營決策者要足夠重視直覺決策。

隨著經濟的發展、社會的進步，市場競爭日趨激烈，“環境因素”越來越成為決策企業命運的重要因素。因此，企業管理逐漸由生產管理向經營轉移，企業管理的職能也正在開始由科學管理的計劃、組織、指揮、協調和控制的職能向預測和決策的企業現代化管理方向轉移。這是一種發展的必然結果。商品經濟越來越發達，這一轉移便越明顯。任何一個企業，如果忽視這種發展趨勢，就會在日趨激烈的競爭中被淘汰。任何一個企業家，如果對這種發展趨勢和發展規律不重視，就會在實踐中碰壁，甚至栽跟斗。

顯然，對企業來說，戰略決策，不是一般的企業經營和管理問題的決策，而是指涉及企業命運和前途的、重大的、長遠問題的決策。如企業確定長遠規劃、確定經營總目標以及企業經營方針等。

圖1.3.1

戰術決策不同于戰略決策。“戰術決策”是指企業在實現戰略經營目標、經營方向、經營規劃等戰略決策過程中，對具體經營問題、管理問題、業務、技術問題進行的決策。

在企業經營和管理的決策中，不管是戰略決策，還是戰術決策，都是為了實現某種目標而進行的。如果企業經營決策是為了達到同一目標而在多種（即兩種以上）備選方案中選出一個最優方案，那么，這類決策問題就是“單一目標經營決策問題”。如果所要決策的問題，不是為了實現同一個目標，而是在為實現若干個目標的若干方案中進行擇優，那么，這類決策問題便稱為“多目標經營決策問題”。這類經營決策問題在實際工作中是很少見的。較為常見的是“單一目標經營決策問題”。在單一目標經營決策問題中，一般有三種類型的問題：

第一種類型是所要決策的問題較為復雜，而且也較為多見。我們可以把這類稱為是“風險型經營決策問題。”在這類決策問題中，雖然各個備選方案同目標之間也有明確的數量關系，但是，方案中存在兩個以上的自然狀態。所謂“自然狀態”，是指決策者無法予以控制的狀態。因此，自然狀態越多，決策所冒的風險越大。然而多數經營決策問題中的自然狀態的權率可以運用數量統計方法或者采用預測的方法求出。

第二種類型是所要決策的問題條件比較明確，概率和效益也可以肯定。其特點是各個備選方案同目標之間都有明確的數量關系，并且在各個備選方案中都只有一個自然狀態。因此，這類經營決策問題是比較容易解決的單一經營決策問題。這類決策問題可稱為“確定型經營決策問題”或稱為“肯定性經營決策問題。”

第三種類型是“非確定型經營決策問題”或“非肯定性經營決策問題。”有許多經營決策問題是面臨著自然狀態既不完全肯定，又不能完全否定的狀態。這同風險型經營決策問題的主要區別在于其自然狀態出現的概率無法加以計算和預測，主要靠經營決策者的經驗和智慧予以判斷、估計來解決。這時，決策的正確性往往同經營決策者本人的素質有很大的關系。如果經營決策者本人的知識、經驗、智慧、魄力等基本素質能夠綜合運用，做到適時適事，恰到好處，不失時機，正確決策，這就是企業家經營決策藝術的體現。

其實，企業在進行“非確定型經營決策問題”中，決策的正確與否不但受決策者個人的素質和主觀因素的影響，而且，在任何一項決策過程中，作為主要經營決策者的企業家，都只能根據實際情況獨立進行判斷來擇優確定方案。這是因為：

（1）各種“最優方案”通常并不能把所有未來因素都全部確定下來。決策的科學性只能給決策者提供選擇的宏觀依據，有沒有這個依據，差距顯然是大不相同的。當然，即使是經“科學手段”所提供的備選方案，也不可能徹底代替決策者（個人或集體）的才智、智慧和決策者的豐富的實踐經驗和判斷力。

（2）決策者的“效用”態度不同，因此，對備選方案的評價和選擇也不相同。這里所指的“效用”，就是決策者對于某種利益或損失有各自獨特的反應和感覺，這種反應和感覺，就稱為“效用”。而“效用曲線”，就是以利益和損失作橫坐標，以效用作為縱座標劃出的曲線（如圖1.3.2）。從圖中可明顯看出，甲、乙、丙三個決策者的效用態度是極不相同的。決策者甲是個勇于開拓，敢于創新，敢于冒風險，謀大利的經營決策者，而且對利益很敏感；決策者丙，則與決策者甲具有完全不同的特點，他是個因循守舊、謹小慎微的經營決策者，決策問題慎之又慎，竭力避免冒風險。所以他對利益反應比較遲鈍，而對損失特別敏感；決策者乙，則屬于另一種類型的經營決策者，他講究科學，尊重客觀，不求大利，也擔心損失。由此可見，由于決策者個人的特點及其對所處環境和對未來的預測以及個人素質的不同，通常對方案的評價和反應是絕然不同的。因此，一方面必須重視科學決策的意義，為決策者提供科學的、合理的決策依據；另一方面，又必須要重視決策者個人或集體的才能智慧，也就是說要充分發揮決策者的智慧和創造力而不以“科學決策”取而代之，使兩者有機結合。使其不但能發揮決策的科學性，又能充分發揮人的能動性。這特別在“風險型經營決策問題”和“非確定型經營決策問題”中是尤為重要的。

圖1.3.2

無論是戰略決策問題或戰術決策問題，還是單一目標經營決策問題或多目標經營決策問題，總結起來，都屬于“程序化決策問題”和“非程序化決策問題”兩大類。在企業全部經濟活動過程中，必然有許多事情需要進行決策，這是企業經營職能的需要，同時也是企業管理科學化和現代化的需要。如果企業沒有經營決策，那么它也就沒有管理的正常秩序，從而不能正常生產、運行。或者說，企業沒有決策就沒有管理，沒有經營。當然，企業中也并非每一項工作都要進行決策。一個企業的工作千頭萬緒，每天都有許許多多的問題有待解決，如果事事都來一番“科學決策”，那也是不可能的事。比如說：統計員每天都要為統計報表而不停地計算著各種數據，會計每天要為計算成本而忙碌，出納每天要收付大量現金等等。由于這些事情都是有章可循、有制度、有職責范圍的。因此對于這類反復進行的經營活動，可以根據一定的規定、一定的程序去處理。因此，對于這一類問題，實際上并不是不需要決策，而是在活動前就已決策好了的，并且天天按照已決策好的程序在進行著。這類決策問題就是“程序化決策問題”。如作者編書計劃有編制程序，工人操作有操作規程……因為它是重復進行的，只要一開始做出決策，以后就只要反復遵照程序辦事就行了。程序化程度越高，管理秩序、管理水平也越高，管理工作效率也越高。通常“戰術決策問題”都屬于這一類決策問題。也就是說，戰術決策問題，即管理和義務問題應當逐步實現程序化。

我們在這里著重說明的是另一類決策問題，它既非例行活動，又不是經常重復出現的，而是一次性的非例行的決策活動，比如新產品開發的決策問題、多樣化經營的決策問題、市場供需重大變化的應變措施的決策問題、引進先進設備、先進技術的決策問題、廠房擴建工程的決策以及職工重大技術革新的推廣應用、企業經營目標、經營方針的制定等等，這類決策問題不但是企業經營和管理中比較重要的事情，而且又是不能程序化的、新出現的，因而需要做出新的決策的問題，稱為“非程序化決策問題”。企業的經營決策問題，其中包括單一目標經營決策問題和多目標經營決策問題，大部分都屬于“非程序化決策問題”。

常規決策是一種例行決策，也是在實際工作中經常需要解決的一般性決策，其特點是具有——定反復性，在決策方法上已經定型化了。決策者可以憑借經驗按照例行規章和程序去做出決定，不必每次都做新的決策。如一個企業要購買原材料，它是有批量和時間規定的，因此只要按時按量進行采購就可以了，不需每次都重新決策。設備維修也是一樣，到一定周期就應按規定去執行。非常規決策，即不重復出現的非例行活動的決策。如國民經濟重大項目的決策，不僅要考慮經濟因素本身，還要考慮社會、人口、教育、就業、環境等許許多多不確定因素。又如大型企業經營方向的決策，不但要考慮市場要求，還要顧及技術力量、設備能力、材料供應、能源條件、運輸力量、環境保護等一系列問題。這類決策具有很大的偶然性或隨機性，有其固有的特點：

（1）很少有重復性問題發生；

（2）存在著較為復雜的內外環境和條件；

（3）在某些環節上無法用定量方法來表達；

（4）涉及到重大經營管理問題。這類決策通常需要收集整理一定的定量性數據，再加上決策者的經驗判斷。

如在競爭的情況下，應發展什么產品？這些產品有多大的市場需求量？本企業產品在市場上占有率是多少？這一新產品的經濟壽命有多長？最后，企業是否該發展這種新產品？如果發展，將來的產量應該多少為佳？如不發展，企業現狀能否維持下去？這些問題有些可以定量化，有些就要靠決策者的判斷能力和其本人的才智了。

根據決策主體所處地位的不同，又可把決策分為高層決策、中層決策、基層決策三大類。所謂高層決策，是指上層領導者所做的方向目標之類的重大決策，基本上都屬于非肯定型或風險型決策。

中層決策，通常是由中級管理人員所做的業務性決策。基層決策，是由基層管理人員所做的執行性決策。上述三種決策具有交叉效應，但因決策的層次不同，因此，具有不同的職能、作用和比重，其復雜程度、定量化程度及肯定化程度都有一定差別。見表1.3.1。

表1.3.1　高層決策、中層決策和基層決策的比較

決策是面對未來的，而未來又具有隨機性和不確定性，為此，有些決策具有一定的成敗概率，叫風險型決策。

現代社會化大生產，受到客觀環境的制約性大，一項重大決策對環境變化的適應性不同，其后果就大不一樣。比如目前的汽車工業，在面對“能源危機”的環境影響下，要想開發不用石油的汽車，那就需要投入較大的研究試驗費用，根據判斷如能有很廣的銷路，那么就可以在投入市場幾年之后收回投資并獲得較大利潤，這是成功的估計。如果因這種汽車造價高，使用不便，沒有市場需求，那就要失敗。對這兩種可能性如何判斷，做怎樣的選擇，就屬于風險型的決策。即要冒一定風險，存在著兩個前途，兩種結果，決策不當就會帶來巨大損失。當然這種決策也不能盲目，要做各種預測，進行反復的技術經濟論證，只要科學決策，成功的概率就會高一些。

對于程序化決策問題和非程序決策問題，在技術處理上，由于企業管理的發展水平不同，所采取的技術和方法也不相同；因此，決策問題采用哪種手段，是企業管理處于何種發展階段的重要標志。關于決策的分類和技術處理，美國經濟學家西蒙用下表表示（見表1.3.2）

表1.3.2　決策的分類及技術處理