一、中國優秀企業成功轉型思路借鑒

未來的組織怎么走，也許可以從優秀的企業實踐中學習，下面通過幾個典型案例，來思考電力公司組織轉型的方向到底應該是什么。

（一）紅領的源點組織

紅領集團（酷特），主要做定制化西服，客戶遍及全球。它的最大特點，一是智能化制造，二是個性化定制。紅領集團提出一個新的概念叫作源點組織。消費者的源點需求驅動工廠端的柔性制造，組織要圍繞消費者需求這個源點來進行變革，需要形成一個高效率、低成本、高質量、低錯誤率的創新組織模式，真正實現以滿足消費者需求為源點的強組織、自組織生命體系。這種以消費者需求為源點的強組織、自組織生命體系，是對傳統組織理論的大膽否定。

這種源點組織，其實是一個網格化的組織結構。每個細胞被賦予充分的自主權和決策權，充分激發組織的活力。重塑企業源頭價值，釋放企業生產力，充分釋放全員創新能力，調動全員，由內而外對焦目標源點，由原來的“讓我做”變成“我要做”。全員對應目標，目標對應全員，高效協同。這其中有5個關鍵點。

1.數據驅動

數據驅動是指整個企業生產通過消費者需求的數據來驅動，企業內部是C2M（顧客對工廠），消費者直接給工廠下單。所謂源點，從戰略上是指愿景，整個組織要圍繞愿景，圍繞戰略來進行；從戰術上是指需求，圍繞客戶需求來進行，組織要滿足兩端（目標、需求）的要求。

2.全員對應目標

全員對應目標是指各崗位工作應該直接對應客戶需求，以滿足客戶需求為出發點，以實現利潤最大化為最終目標。

3.目標對應全員

目標對應全員是指通過滿足客戶需求而達成利潤的目標將直接面向組織內各崗位成員，快速、高效地協同，進而通過創造性的工作滿足客戶需求。

4.強組織

強組織，一方面企業要強調規范化、標準化、體系化、信息化、數據化，這是我們經常所講的，組織不能改變科學管理的最優化、簡單化原則，否則也無法去滿足消費者的個性化需求；另一方面企業強調員工的自主性，源點理論提出“四去”：去領導化、去部門化、去科層化、去審批。

（1）去領導化。

全員要對應目標與客戶需求，用規范化、體系化取代領導化，所以領導的角色轉變了，領導不再是監管，而是要為整個組織建標準、建規范、建體系，對機制負責，確保整個體系運轉優化。而傳統組織的領導主要是靠權威，會造成官僚化傾向，領導隨意決策就會缺乏標準和驗證，造成決策失誤，產生責任推諉的問題。

（2）去部門化。

紅領集團提出“去部門”，增加部門橫向協同，在組織信息上和數據化基礎上，實現信息的高速流轉，最終實現全員對應目標自組織運轉。而在傳統組織結構中為了維護部門利益，容易滋生小團隊主義，造成協同困難。

（3）去科層化。

打破科層限制，實現互聯網思維下的網格化組織架構。在傳統的金字塔組織構架下，需層層匯報，這樣會容易導致效率低下，信息失真，造成管理過強，部門間不能有效協同。

（4）去審批。

傳統組織層層審批是結果性審批，缺乏過程的監管，導致結果失控。領導個人的審批意味著個人利益高于組織利益，主觀化決策可能會造成決策失誤和過于片面，最后導致責任推諉、層層審批、無人負責的局面。去審批的目標在于通過強組織解決新問題，固化流程，強化責任，防范風險發生。

源點理論并不是要弱化組織，反而提出要強化組織。所謂強化組織，每個職能或節點遇到新問題或規范中未涉及的流程時，不允許找領導，由當事人帶著解決方案去發起會議。傳統組織是領導召集大家開會，在紅領集團是誰發現了問題，就由誰提出方案，并帶著解決方案發起會議，由相關職能部門、崗位與流程管控中心建立虛擬組織參與研究，建立規范和標準，把結果固化在流程中以后再自組織執行。

5.自組織

自組織是依據規范和標準，行使每個職能或節點在流程上的職責，對應著源點目標，創造性地落地執行，自驅動完成工作。自驅動不是瞎干，一定是按照預先所確定的規范和標準，行使你在自己職能和流程節點上的職責。紅領集團形成了他們提出的所謂激發活力，圍繞用戶來打造細胞體組織的工作模型。

（二）美的的“789”組織

1.美的組織架構變革背景

隨著互聯網的發展，電器行業的邊界已經消失。首先，從靜態來看，所有中國家電企業適用于過去的、大規模低要素成本的商業模式已失效。新技術的應用使整個產業重構，過去不做家電的企業，如小米、360都開始在做家電相關產品；其次，美的要實現全球運營，向OBM（自有品牌）轉型，要依靠技術領先和產品創新的路徑。現在市場一切以用戶為中心，是根據用戶需求做大規模定制。這一切要求企業削減中間層、建立敏捷型組織，實現組織架構扁平化、網格化。

2.美的“789”組織架構

美的組織改造的核心思想就是去中心化、去權威化、去科層化。所謂去中心化、去權威化，不是簡單去放權，而是要按照規則、按照方向去給一線的人授權，同時要在一線遇到困難時給予支援。如果總部沒有一個強有力的、基于信息化的資源配置中心，企業內部還是個體戶的集中營。

如圖3-1所示為7個平臺，是指安得物流平臺、電商平臺、售后平臺、創新中心、金融中心、美的國際和采購中心；8個職能包括用戶與市場、產品管理、財經、人力資源、法務、企業發展、流程工廠、審計；9個事業部，主要是指家用空調事業部、中央空調事業部、冰箱事業部、洗衣機事業部、熱水器事業部、廚房電器事業部、環境電器事業部、生活電器事業部、部品事業部。在這樣一個組織架構中，9個事業部是經營中心，7個平臺和8個職能主要體現價值傳遞職能，對經營中心起到支持、服務和協調的作用。

這種改革使得前端平臺人員擁有較大的自主權力和自我判斷能力，而后端也越來越尊重前端平臺人員的提案和決策。美的的改革實質上是把很多共享的平臺提到了集團層面上，即所謂的“平臺化”組織。美的的7個平臺對所有事業部都是共享的。

（三）海爾小微平臺

1.小微是什么

小微是海爾平臺組織上的基本創新單元，也就是獨立運營的創業團隊。小微能夠充分利用海爾平臺上的資源快速變現價值。小微可以按兩種方式進行分類：一種分類是全流程生態圈小微和資源類小微；另一種分類是創業孵化小微和轉型小微。

生態圈小微直接對用戶的全流程最佳體驗負責，直接創造用戶價值。目前約有200個生態圈小微，雷神小微尤其值得一提。2013年，三名“85后”的海爾年輕員工成立全新產品小微——雷神。在短短兩年內，雷神完成了3輪融資，目前正在進行新一輪融資，估值超過6億元人民幣。2015年，其收入達到7億元人民幣，2017年估值達到12億元人民幣。然而，如此高增長的小微屬于極輕資產模式，主要專注于軟件和產品設計及用戶互動，并不制作產品模具，也不從事生產制造等，很多產品本身密切相關的工作并不是由雷神自己的團隊去做，而是整合外部資源方一起完成。從硬件到軟件再到競技生態圈，雷神小微團隊用開放的社會化資源共創了雷神的競技生態平臺。

資源類小微要搶單進入生態小微的團隊，同一目標，從不同維度承接生態圈小微的單，通過交換價值掙酬。如果不能提供價值，就會被動態優化。

創業孵化小微主要是通過聚焦新機會、新事業，從0到1，通過新的點子和創意產生的小微。創業孵化小微采用創業團隊跟投的動態合伙人機制。開放吸引外部資本和創業團隊出資跟投，體現資本社會化和人力社會化。典型案例是小帥影院，通過用戶交互和粉絲經營，用戶參與設計迭代，依托海爾開放平臺吸引全球資源，2015年年底已有粉絲20萬，2015年銷售額超過4000萬元人民幣。目前小帥影院已經拿到B輪融資。

轉型小微是在海爾生態圈中，通過模式轉型、顛覆，獨立核算、完全市場化機制的自組織。目的是從串聯到同步并聯，創造全流程最佳用戶體驗。例如，作為轉型小微的熱泵聚焦潛在細分用戶資源，從原來的熱水器小微分離，進一步面向家庭和企業提供產品解決方案。

2.小微所處的生態系統

當前海爾只有平臺和小微，平臺一方面為小微提供開放的資源支持；另一方面，通過開放地吸引資源，快速地聚散資源，使海爾平臺生態更豐富，從而吸引更多的小微到平臺創業、快速變現價值，相關方利益最大化。平臺上只有三類人，一類是“平臺主”，就是為小微提供創業資源支持，其價值體現在有多少成功的創業團隊；第二類是“小微主”，負責經營小微、創造全流程用戶最佳的體驗、創造出用戶價值；第三類是“創客”，創客包括海爾員工和外部一流資源（在線員工）。“平臺主”“小微主”“創客”是自組織，不構成任何上下級關系。

3.小微秉持的觀念

在海爾中員工在海爾的平臺上與用戶交互，找到自己能夠創造價值的空間、共同創造價值并與組織共享雙贏的結果。這一理念體現了“人單合一”機制，即員工與用戶綁在一起，意味著沒有上級指派任務，而是采用創客小微自行注冊和自我競選的方式。這一強勁的內部驅動力，來源于員工能夠在海爾的平臺上通過為用戶創造價值而實現自我價值。

4.小微利用并調動人力資本的方式

參與團隊合伙人和成員：海爾人親歷了從員工和執行者到企業家和商業合作伙伴的過渡。小微業務合伙人，被定義為“動態業務合伙人”，即在初始階段，可以作為合伙人加入并最終成為股東，如果無法取得預期進展，必須隨時準備離開。

人才吸引方面，海爾的理念從“找人”“獵人”轉變為“吸引人”，主張充分展示小微的優勢和發展前景，吸引到小微需要的創客。同時，人才吸引方式也從單個人才的吸引轉變為團隊吸引。在用人的方式上，海爾也提出了在冊、在線、合作等模式，靈活解決人才與企業的合作模式問題。

海爾還通過建立線上人才吸引平臺，海爾“創吧”把用人的各種理念用互聯網方式落實。同時，“創吧”規劃通過連接海爾人力資源生態圈中的其他資源，如資源創新平臺、海爾大學、共享中心等，開放聚集更多類型的一流資源合作共贏，逐步實現人力資源全生態鏈的互聯網建設。

小微還利用其價值鏈上的所有資源，包括從上游供應商到參與流程早期的下游用戶。小微在與用戶的互動中注重粉絲和意見領袖也是一項明智之舉。如雷神小微，它充分發揮了國內幾乎所有社交媒體渠道的作用，目前管理超過500萬在線粉絲，粉絲類型根據不同層次劃分。現已逐步建立了雷神小微的生態圈，用開放的社會資源共建共贏的生態圈。除此之外，海爾還開放性地聯合科研機構以吸引人才和獲取創新解決方案。典型示例是HOPE（海爾開放創新平臺），目標受眾是學術機構、學科專家、研發公司等。通過HOPE，海爾接入了全球一流的設計資源和研發資源，平均每月有500個創新理念源自HOPE，包括熱銷產品自潔型洗衣機。

5.小微實現回報的方式

海爾設計了二維點陣來衡量業績。它結合了衡量人力資本和組織策略的多種工具，體現出對組織使命、價值來源和價值持續增長的關注。

小微的價值分配基本遵循同一目標、用戶付薪的原則。小微事先有同一目標、自掙自花的損益賬戶，可計算損益；小微整體對賭用戶價值（二維點陣），自掙酬；小微內每個成員（節點）承諾從不同維度對小微的價值做出貢獻，在小微自掙酬范圍內，按二維點陣兌現；創業孵化小微和轉型小微均是如此，同時，創業孵化小微還創新實踐了跟投等動態合伙人機制。

海爾價值分配中引入的關鍵概念是對賭機制，不僅涵蓋外部投資者，還包括內部員工，達成、超過對賭目標，共贏共享。在鎖定整體對賭目標基礎上，還要對賭階段目標。對于小微而言，團隊成員實現其階段性對賭目標至關重要。因此，為了確保團隊成員的階段性目標得以實現，對賭機制也適用于員工和小微主。以創業孵化小微為例，小微主和創業團隊必須在約定的時間窗口靠自身籌資，通常是孵化期開始后3個月。如果3個月內未實現階段性對賭目標，不能吸引到外部風投的投資，團隊可投票反對小微主，讓其退出并由其他人取代，小微因此可能解散。對于團隊成員，類似方法亦適用。

（四）韓都衣舍小組制

1.小組制制度

管理考核：每3～5個小組產生一個主管，每3～5個主管產生1個部門經理。對部門主管和經理的考核，部門銷售額占50%，后進小組或者新成立小組的成長速度占50%。

小組權力：公司規定最低定價標準，具體產品定價、生產數量、具體款式、促銷時機和價格等，基本全部由小組自己決定。

小組分工：目前韓都衣舍有5個產品部，200個買手小組。每個產品部內，所有產品品類都是齊全的，但是每個小組有自己專業的品類，比如，有專門開發牛仔褲的小組，有專門開發連衣裙的小組。

部門協調：企劃部，負責協調產品部各個部門，做產品規劃，即公司每年、每季產品開發的規則，規定上貨波段和下市節奏，然后分配到各個產品部，落實到每個產品小組。為了避免小組惡性競爭，設立企劃部對品牌整體風格進行把關，同時協調個各小組間的利益沖突。

獎勵懲罰：業績排名前3名的小組，獎勵特別額度，業績連續排名后3名的小組，解散重新分組。排名按6個月內和6個月以上劃分。

初始額度：進入買手小組后，每個人的初始資金使用額度是2萬元～5萬元。

使用額度：本月小組資金使用額度，是上個月銷售額的70%（3個月以內的小組是100%，4～6個月的小組，逐步遞減到70%）。

庫存壓力：不是由市場銷售部門來背，而是由買手小組來背，把運營人員放到每個小組的編制里面，讓產品開發人員與市場運營人員形成緊密的利益共同體（組別于“二次買手”或者“內部訂貨”制度），有效地避免惡性庫存，提高庫存周轉。

業績提成：根據各個小組的毛利潤及庫存周轉率，計算提成。小組內提成分配，由組長決定，報部門經理和分管總經理批準。

小組提成額=[（小組銷售額-小組基礎任務額）×毛利率-費用]×[1+（小組實際周轉次數-標志庫存周轉次數）×調節系數]×提成系數×小組目標達成率×大組目標達成率

2.小組制管理和執行的要點

統一規劃：必須有一個把握市場方向和產品結構的部門做統一的規劃，并及時跟蹤庫存結構的健康程度。

關于買手的培養和小組復制：資深的買手小組成員可以申請成立新的買手小組，新的買手小組成立后的連續6個月內提成的10%算作資深組長提成。

買手小組的自主性：韓都衣舍買手小組有很大自主性，在“企劃部”協調下，由“買手小組”自主選款，自主下單生產，自主上架，市場端必須全力配合銷售，實現了基于互聯網的快時尚模式。

小組可參與廣告競拍：小組之間的利益沖突是在流量端，韓都衣舍內部有一套廣告競拍系統，類似于鉆展競價系統，買手小組可以參與廣告位競價。

穩定大品類，拓寬新品類：圍繞快時尚切準韓風這一塊大品類，在保證韓風女裝市場份額快速增長的同時，依靠買手小組快速復制，又拓展了男裝、童裝、中高端女裝、中老年服裝等細分新品牌。