英國管理學家德尼摩提出：凡事都應有一個可安置的所在，一切都應在它該在的地方。領導者要熟知員工的性情和特點，并據此將他們分配到合適的崗位上，知人善任才能成就事業。這被稱為德尼摩定律。

用人切莫“看人挑擔不吃力”

作為管理者，不要“看人挑擔不吃力”。一些管理者犯的最大毛病，是永遠以為每一件事都是很容易辦的，即所謂“看人挑擔不吃力”，要想想自己從前奮斗的日子。有些人未經辛苦，只靠父蔭或高等學歷坐上管理者之位，更不懂得體諒下屬的困難。將工作交給下屬后，不表示將包袱轉到別人手中，不表示不管下屬如何困難，也要他自己解決。如此上司是經不起考驗的，他們被下屬架空及取替其位置的例子也不少。

管理者在一定程度上要相信下屬的話，下屬遇到棘手的問題時，不應袖手旁觀，更不應立刻找其他人接替先前下屬的任務。管理者應該與下屬一起找出難題癥結所在，然后看應否增多一些下屬來協助。如果不聞不問，光要看成果的話，是極不負責任的，而且一旦疏忽監察，造成大錯時，挽救更難。

期望越大，則失望越大；對下屬不聞不問，下屬同樣也會隨心所欲，兩件都是小事，其后果卻同樣嚴重。

管理者對下屬有所期望，這是應該的，下屬也會因此感受到管理者的信任；但是，切莫對下屬期望太高，不要認為期望越高下屬的工作就會做得越好，否則會給下屬帶來巨大的壓力。這同樣也是小節，但管理者絕對不可以忽略！

也許你在上學的時候總是被父母拿來與鄰居的兒子相比，說你總是不如人家好。你當然會想自己有很多他不具備的能力，還很不服氣。但是，今天你當了別人的上司，卻期望所有下屬有同樣的高質素表現，是犯了與上述事件的同一毛病。

每個學生都有他特別優異和感興趣的科目，加上性格各異，將來自有不同的發揮處。同樣的道理，下屬來自不同生活和家庭背景，各自擁有不同的才能。有些工作效率高，卻素質平平；有些愛說話，但是做事有條不紊，正是各有所長，沒有誰是一無所長的。因此，在指派工作時，不要胡亂指派一位，就期望他會給你高質量的成果。勿以為你的下屬都是萬能的，你自己也不是任何辦公室里的事務都懂得怎么做的。

不少管理者認為下屬必須遷就工作，而非由工作配合員工。然而，別忘了要使員工盡量發揮潛質又使工作得到最佳效率的話，工作和雇員互相配合，方有預期或意外的成績。正確的做法是因材而用，根據下屬的性情和才能，將其安排到合適的崗位上。

不同性格采用不同的任用方式

俗話說：“人心不同，各如其面。”人與人之間性格差異很大。性格是一個人個性的核心，它直接影響到人的行為方式，進而影響到人際關系及工作效率。因此，在管理過程中，根據人的不同性格采用不同的用人方式，是提高管理水平的重要手段。

社會學家們通過觀察總結，認為人的行為風格可分為四類：分析型、推動型、表現型及溫和型。

分析型是完美主義者。他們事事力求正確，精于建立長期表現卓越的高效流程。但他們的完美傾向會導致大量繁文縟節，做事喜歡固守陳規。

因此，不要指望這些謹小慎微的人會果斷決策。這類人總是搜集盡可能多的信息，權衡各種選擇，甚至一些不可能的選擇。他們常常苦于決策。分析型的人喜歡獨立行事，不愿意與人合作。盡管他們性情孤傲，但令人驚喜的是，患難之中卻最見其忠誠。

溫和型的人適合團隊工作。他們常喜歡與人共事，尤其是人數不多的團隊工作或兩人合作。這類人淡漠權勢，精于鼓勵別人拓展思路，善于看到別人的貢獻。由于對別人的意見能坦誠以待，他們能從被其他團隊成員隨手否決的意見中發現價值。

溫和型的人常常愿為團隊默默耕耘。由于他們的幕后貢獻，往往使他們成為團隊中的無名英雄。這種無私的奉獻固然偉大，但他們可能會走極端，只顧別人卻忘了及時完成自己的職責。溫和型的人一般在一個穩定的、企業組織架構清晰的公司中表現出色。一旦他們的角色確定、方向明確，他們會堅定不移地履行自己的職責。

表現型的人好炫耀。他們敢于夸口，好出風頭。這類人喜歡惹人注目，是天生的焦點人物。表現型的人活力十足，偶爾也會顯露疲態。這往往是因為失去別人刺激的結果。也許由于他們精力充沛，所以總喜歡忙個不停。

但表現型的人好沖動，常常在工作場所給自己或別人惹麻煩。他們喜歡隨機做事，不愛計劃，不善于時間管理。他們能抓大局，放棄細節，喜歡把細節留給別人去做。

推動型的人注重結果，在四類人中最務實，并常常為此引以為自豪。他們喜歡訂立高卻很實際的目標，然后付諸實際。但他們極其獨立，喜歡自己定目標，不愿別人插手。善于決斷是其顯著特點。

推動型的人看重眼前實際，很少理會理論、原則或情感。他們懂得隨機應變。但這類人有時太好動且行動迅速，往往因倉促而走彎路，從而帶來一些新問題。推動型的人無論表達意見還是提出要求都很直率。他們實干但不囿于瑣事，理智但不迂腐。

有效的企業管理需要同時具備這四種類型的優勢。德魯克在《管理：任務、職責與實踐》一書中寫道：“企業的高層管理中需要至少四種不同類型的人：‘思想者’，分析型；‘行動者’，推動型；‘交際者’，溫和型；‘沖鋒陷陣者’，表現型。”

上述四類人，每一類都有其潛在的優勢和不足，但優勢也只不過是潛在資產，只有善加開發才能成為實際優勢。同樣，不足也只是一種潛在的負債，管理者應當設法揚長避短，用好每一類人，以最大限度地發揮他們的才干，提高團體的效率。

按員工的特點和喜好分配工作

研究表明，一個人認為值得做的工作，一般要符合這幾個條件：符合自己的價值觀；適合自己的個性與氣質；工作中能讓自己看到成功的期望。達到了這幾個標準，人們在工作時就能很好地投入；達不到這個標準，人們就會傾向于懈怠。這樣做事不僅成功率小，而且即使成功了，做事者也不會覺得有多大的成就感。德尼摩定律要解決的就是這個問題。

德尼摩定律告訴我們，每個人，每樣東西，都有一個它最適合的位置。在這個合適的位置上，它才能發揮它最大的功效。運用到實踐中，對個人來說，德尼摩定律要求應在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種，然后為之而奮斗。這樣才可能激發我們的熱情和積極性，也才可以心安理得。“選擇你所愛的，愛你所選擇的。”道理也是在此。

對一個企業的領導者來說，德尼摩定律要求他要按員工的特點和喜好來合理分配工作。

對于那些成就欲較強的優秀員工，讓他們單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時給予及時的肯定和贊揚。

對于那些依附欲較強的員工，讓他們更多地參加到某個團體中共同工作。

對于那些權力欲較強的員工，讓他們擔任一個與之能力相適應的主管。

對于那些事事悲觀，對新觀念不抱希望的員工，管理者在他們面前一定要保持一種樂觀進取的態度，讓他們有所放松，并多多鼓勵他們積極進取。

對于那些脾氣暴躁的員工，應當在他們心平氣和時，讓他們知道亂發脾氣是不恰當的，并強調單位是個整體，不容許個別人破壞紀律，也不會姑息亂發脾氣的行為。當他們情緒激動的時候，最好先不要發言。聽他們訴說心中的不平。一個憤怒的人，通常會有很復雜的情緒，細心地聆聽可以令他感覺到你在注意他，并會對你慢慢地有好感。

對于一些個性極強的員工，則不能放任自流，要及時地制止他們我行我素的行為，讓他們明白不能無視單位的紀律，以直接勸告來達到說服的目的。

作為管理者，面對有著不同秉性的員工，要懂得去了解他們的性格，把不同性格和具有不同特長的員工，放在不同的位置上以充分發揮他們的才能。

對于不同的員工，管理者一定要先把握他們的性格，才能夠據此采取不同的對策，讓他們信服。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。

知人善任做管理，巧奪天工用人才

對一個人才來說，性情為人也許是天生。但作為管理者卻能夠“巧奪天工”地運用它，使之能夠既顯其長又避其短。

宋代司馬光總結說：“凡人之才性，各有所能，或優于德而強于才，或長于此而短于彼。”用人如器，各取所長。這是現代管理者的最基本的領導才能。

假如你是一位企業管理者，對待如下不同類型的下屬，應當采取不同的用人之道，使他們克服短處、發揮特長，為組織發展增添人力資源：

知識高深的下屬，懂得高深的理論，可以用商量的口吻；

文化低淺的下屬，聽不懂高深的理論，應多舉明顯的事例；

剛愎自用的下屬，不宜循循善誘時，可以用激將法；

愛好夸大的下屬，不能用表里如一的話使他接受，不妨用誘兵之計；

脾氣急躁的下屬，討厭喋喋不休的長篇說理，用語須簡要直接；

性格沉默的下屬，要多鼓勵他說話，不然你將在云里霧中；

頭腦頑固的下屬，若對他硬攻，則容易形成僵局，造成頂牛之勢，應看準對方最感興趣之點進行轉化。

以下是10條用人的經驗之談：

（1）性格剛強卻粗心的下屬，不能深入細致地探求道理，因此他在論述大道理時就顯得廣博高遠，但在分辨細微的道理時就失之于粗略疏忽。此種人可委托其做大事。

（2）性格倔強的下屬，不能屈服退讓，談論法規與職責時能約束自己并做到公正，但說到變通他就顯得乖張頑固，與他人格格不入。此種人可委托其立規章。

（3）性格堅定又有韌勁的下屬，喜歡實事求是，因此他能把細微的道理揭示得明白透徹，但涉及大道理時他的論述就過于直露單薄。此種人可讓他辦點具體事。

（4）能言善辯的下屬，辭令豐富，反應敏銳，在推究人事情況時見解精妙而深刻，但一涉及根本問題他就說不周全，容易遺漏。此種人可讓他做謀略之事。

（5）隨波逐流的下屬不善于深思，當他安排關系的親疏遠近時能做到有豁達博大的情懷，但是要他歸納事情的要點時他的觀點就疏于散漫，說不清楚問題的關鍵所在。這種人可讓他做低層次的管理工作。

（6）見解淺薄的下屬，不能提出深刻的問題，當聽別人論辯時，由于思考的深度有限，他很容易滿足，但是要他去核實精微的道理，他卻反復猶豫沒有把握。這種人不可大用。

（7）寬宏大量的下屬思維不敏捷，談論精神道德時知識廣博、談吐文雅、儀態悠閑，但要他去緊跟形勢，他就會因為行動遲緩而跟不上。這種人可用他去帶動下屬的行為舉止。

（8）溫柔和順的下屬缺乏強盛的氣勢，他體會和研究道理時會非常順利通暢，但要他去分析疑難問題時則會拖泥帶水，一點也不干凈利索。這種人可委托他按照管理者的意圖辦事。

（9）喜歡標新立異的下屬瀟灑超脫，喜歡追求新奇的東西，在制定錦囊妙計時，他卓越的能力就顯露出來了，但要他清靜無為卻發現他辦事不合常理又容易遺漏。這種人可從事開創性工作。

（10）性格正直的下屬，缺點在于好斥責別人而不留情面；性格剛強的人，缺點在于過分嚴厲；性格溫和的人，缺點在于過分軟弱。這三種人的性格特點都要主動加以克服，所以可將他們安排在一起，借以取長補短。

知人“五不”，不拘一格用人才

領導在用人方面要拋棄個人的偏見，要科學、全面、客觀、公正地看待人才，以選拔和任用企業所需要的真正人才。

具體來說，要做到以下幾點：

唐太宗李世民之所以能開創名垂千古的“貞觀之治”，與其“吾為官擇人，唯才是與，茍或不才，雖親不用，如其有才，雖仇不棄”的擇人之道具有直接的因果關系。他尊重人才，兼聽廣納，選用了一大批有真才實學的人治理國家。魏征等身邊要人經常“犯上”而直言相諫，亦體現唐太宗惜才之情，容才之懷。在社會生活中，由于人們的思想、志趣、經歷、愛好、性格等方面的差異，難免會形成人際關系中的親疏遠近、好惡喜厭，但人才卻是客觀存在的，是不依領導的意志感情而轉移的，順我者未必有才，逆我者未必無才。“內舉不避親，外舉不避仇”，關鍵在于真正做到以事業為重，任人唯賢；客觀公正，不以個人好惡親疏而取才。

古今中外，嫉賢妒能的惡習，屢見不鮮。人才一旦得到重用，也難免會招致某些非議，乃至造謠中傷，打擊陷害。特別是當某人快被提拔時，有時流言橫飛，毀語四起，猶如濃霧遮城，讓人不識廬山真面目，欲查無蹤，欲用無據。在這種情況下，領導者更應以無畏的愛才護才之膽，頂住壓力，只要是看準的優秀員工，就應該大膽而果斷地起用。

“宰相必起于州郡，猛將必發于卒伍。”生活中很多事實說明，一些有真才實學的人，平時默默無聞，是因為得不到嶄露頭角的機會，甚至一輩子難以施展才能。從漢高祖劉邦所用的人才看，張良出身沒落貴族，周勃是吹鼓手，樊噲是屠夫，灌嬰是布販，倘若不是時勢給予他們施展才能的機遇，可能同樣遭到終身埋沒的厄運。拿破侖在選拔將領時，摒棄傳統的以出身擇人的門第觀念，他認為“每個士兵背囊里都有一根元帥的指揮棍”。在他的部隊里，許多杰出的元帥都是來自社會的下層、來自士兵，著名元帥內伊就是一個飯店老板的兒子。發掘人才，既要發現那些嶄露頭角的人才，也要挖掘那些尚沒有機會展露才學的人才。

從某種意義上說，大凡有才能的人，遇事都有自己獨立的見解、主張，不時表現出其特有的“個性”。人才的本質在于創造，敢于突破，敢于創新，敢為人先。愛因斯坦的相對論就是對牛頓時空觀念的一個根本性的“破壞”。假使愛因斯坦順從牛頓的時空理論，就不會有相對論的問世，愛因斯坦就不成其為愛因斯坦了。創造性行為的獨特性基于創造主體的獨立人格。愛因斯坦正是具備了“你要他這樣，他偏那樣”的獨立人格，才使他對大家都認為理所當然、不言自明的“同時性”問題提出了懷疑，從而創立了著名的相對論。在現實生活中，一些領導喜歡下級或他人對自己畢恭畢敬、服服帖帖、唯馬首是瞻。如果以是否恭順、聽話而選才，結果很可能是人才難求，奴才云集，貽誤了事業，埋沒了人才。在識別和選拔人才過程中，要特別警惕盲目順從者。盲從順從，不是懶惰就是別有用心。

識人要敢于承認個性、寬容個性、發展個性，只有這樣，才能不斷形成一大批敢于開拓創新、充滿活力的人才隊伍，才能營造一種寬松和諧的人才成長環境。

金無足赤，人無完人。“有大略者不問其短”，“有厚德者不非小疵”。一些人的小過，就像白玉上的小斑點，精明的商人不會因此而丟棄它，因為小斑點并不影響整個美玉的價值。所以，用人切忌求全責備。史學家司馬光曾說過：“若指瑕掩善，則朝無可用之人，茍隨器授任，則世無可棄之士。”一個人如果毫無失敗的經驗，才真正是可憂慮的，失敗過的人嘗過痛苦的滋味，他們才會更加小心，以免重蹈覆轍，即所謂“失敗是成功之母”。領導者要有容人之過的胸懷。

明確用人觀，堅持“五堅持”

每個人的性格各不相同，才能有高下之分，品行有優劣之差。作為領導者，如果不加區別、沒有原則地選人和用人，就會使得公司的隊伍魚目混珠，造成管理上的混亂，對公司的發展是極為不利的。

領導者要樹立科學的用人觀，建立正確的用人標準，合格的人才，為企業建立起一支活力四射、富于進取精神的強大的人才梯隊。在選人用人方面，領導要堅持以下5個標準：

德才兼備是很重要的一條用人原則。堅持德才兼備，就是在選拔人才時，既要考察人才的思想覺悟和道德品質，又要考察人才的文化水平和職業技能。首先，在選拔人才時，應將德與才看成是一個完整的統一體，不能割裂，不可偏廢。離開德，就失去了方向；沒有才，德就成了空洞之物；其次，在堅持德才兼備的前提下，應注重對德的考察。用人問題關系到事業盛衰。歷代開明之士都十分注意用人把德放在首位。魏征說：“今欲求人，必須審訪其行，若知其善然后用之。設今此人不能濟事，只是才力不濟，不為大害，誤用惡人，假令強干，為害極多，但亂世惟求其才，不顧其行。太平之時，必須才行俱兼，始可任用。”這里所說的“行”與“善”和德是同一個意思，歷史經驗說明，有德的人有了才，就能為國為民干出更多的好事；壞人有了才，將會干出更多更大的壞事。當然，重德絕非輕才，選拔人才，應以德為前提，選其中有才能者。

劉邦談到自己戰勝比他強大的項羽的原因時說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項羽有一范增而不能用，此所以為我擒也。”陳平、韓信都曾是項羽手下的人，因長期得不到重用而轉投劉邦，并為劉邦重用。看來，能否重用人才，能否把那些具有真才實學的人放到能充分展現才華的舞臺上，的確是事業成敗的關鍵。

一個人總是有所長有所短，既有優點，也會有缺點。魯迅曾說過：“倘要完全的人，天下配活的人也就有限。”在用人時，最重要的是用人之長，避人之短。正像俗話所說的，駿馬馳千里，耕田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟。令李逵去繡花，命小姐去打仗，就會把事情弄得一團糟。但一個人的優點和缺點，長處和短處也不是凝固不變的。優點擴展了，缺點也就受到抑制。發揚長處是克服短處的重要方法，揚長避短是發揮人才作用的有效途徑。

實績是人才德才的集中體現和德才兼備原則的客觀要求。一個人才的工作實績，既不是主觀臆想，也不能憑空捏造，而是一種客觀的、實實在在的看得見摸得著的東西，實績是一個人多方面的反映，把實績作為選拔人才重要依據，容易比較優劣，說服力強，有利于提高用人的準確性、公正性，克服主觀隨意性。看一個人才主要應看其實績，看他的工作過程及其結果。

古人云：“非得賢難，用之難，非用之難，信之難也。”在用人上易犯的毛病就是想用而又不敢放手使用。用人必須做到“用人不疑，疑人不用”。疑而用人，既誤事又誤人。所謂用人不疑，就是既用之就要充分予以信任，放手讓其大膽工作，明責授權，權責統一。