通用電氣前總裁杰克·韋爾奇曾說：“我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作就是任用適當的人。”這一原則說明，管理者的任務就是用合適的人做合適的事，并鼓勵他們用自己的創意完成手上的工作。這實際上提出了“管理者用人的前提是如何察人”的問題，做到既要察人所長、用人之長，又要察人所短、因人而用。

不能讓外行人做內行事

春秋時期，鄭國的大夫子產很善于處理政事。擔任相國期間，他擅于舉賢選能、任用人才。對不合適的人選，及時提出否定意見，并且講清道理，使人心服口服。而對于那些有能力的人定會加以重用，給他們充分展現才華的機會。

一次，鄭大夫子皮提出，要讓尹何做他的封地長官。子產以商量的口吻對子皮說：“尹何太年輕了，不知道能否勝任?！弊悠ふf：“尹何這個人挺老實的，我很喜歡他，他是不會背叛我的。讓他去學習學習，也就懂得怎樣管理了。反正是管理我的封地，我會照顧他的。”子產聽了，皺皺眉頭說：“這樣做不合適。大凡一個人喜歡另外一個人，總想對他有利。但是，因為你喜歡尹何而把政事交給他，就好像讓一個不會拿刀的人去割東西，他不但不會割到東西，相反還會使自己受到損傷和傷害。這樣一來，你所謂的喜愛一個人，其實是傷害了他，那誰還敢求得你的喜愛啊！你在鄭國是棟梁，如果棟梁折了，椽子就會隨之崩潰，我也會被壓在底下的?！?

子皮頓時陷入了深思，子產繼續說：“比如，你有一塊華麗的綢緞，打算做成衣服，你絕不會把它拿出來讓裁縫當作練習用的布料。同樣，重要的官職，龐大的封邑，對你來說是不可缺少的庇護條件，而你卻讓人學著管理，你想想這不是比拿華麗的綢緞做練習更加可惜嗎？我只聽說學習好了才能參加管理政務，從來沒有聽說把管理政務當作學習的對象。如果您定要這么做，那么吃虧的一定是你。又比如打獵，只有射箭和駕車技術都很熟練的人才能擒獲獵物，如果從沒有射過弓箭，也沒有駕過車，那么他一定擔心翻車壓人，哪里還有工夫琢磨如何獵獲禽獸呢？”

子皮被說得面紅耳赤，忙說：“您說得對，我太笨了。我聽說，君子專門研究大事和長遠的事，小人只會注意細小的事、眼前的事。我就是小人??！衣服穿在我身上，我知道愛護它；重要的官職、龐大的封邑對我來說是一個很重要的庇護條件，我卻疏忽、輕視它。我真糊涂??！沒有您的一番話，我就不懂得這些得失的道理。過去我說過，您治理鄭國，而我只治理自己的家族，保護好自己，那就萬事大吉了。現在我知道，即使我自己家族的事也要按照您的意見辦?！?

子產說：“人心各不相同，就像人的面孔各不相同一樣。我怎敢說你的面孔就像我的面孔呢？我的想法和你的不一定相同。我只不過把我心里認為危險的事情告訴你，供你參考罷了?！?

子皮認為子產很忠誠，因此把鄭國的政事全部委托給他。

子皮因為喜歡尹何就決定委任他，實際上，尹何根本不懂得如何管理政務，子皮想讓尹何邊學邊管理。事實上，封地對子皮來說是非常重要的，讓一個不熟悉管理的人來管理，定會造成很大的損失。

對于重要的工作，不能允許外行邊學邊做，這樣不但不能保證工作的質量，還可能對工作的人造成傷害，因此必須具有一定經驗后才能任用。如果擇人是為了用人，那么用人一定要慎重，不能只憑個人的好惡，要根據這個人的實際能力來決定。

別把飛機引擎裝在拖拉機上

馬云說過：“辦公司不是要找最優秀的人，而是要找最合適的人。波音747的引擎是很好，但如果你配的機器是拖拉機，發動引擎就會爆炸?！?

1999年，馬云融資100萬美金。有了錢他首先想到的就是請人，去世界500強請人。結果他請來的負責營銷的副總裁，第一個月跟他談市場預算的時候，說今年需要1200萬美金。馬云聽了很驚訝，自己總共才融了100萬美金，實在沒辦法，馬云最后只好又請他離開了。就是這件事讓馬云認識到，“辦公司不是要找最優秀的人，而是要找最合適的人”。

創業是一件非常美妙而又充滿痛苦的事情，也是一件嚴肅的事情，選擇合作伙伴一定要非常謹慎，創業要找最合適的人。對于企業而言，衡量人才是否優秀的唯一標準是他是否符合企業的發展需要。從作業要求的角度說，匹配的就是人才。理性的用人標準是不被人才的光環所誘惑，而是緊緊扣住“企業發展需要”這根弦。

1999年9月，阿里巴巴網站建立起來了，馬云立志要使之成為中小企業敲開財富之門的引路人。10月，阿里巴巴獲得以高盛牽頭提供的500萬美元風險資金，馬云立即著手的一件事情就是，從香港和美國引進大量的外部人才。

馬云對外宣稱：“創業人員只能夠擔任連長及以下的職位，團長級以上全部由MBA擔任?！碑敃r，在阿里巴巴12個人的高管隊伍成員中除了馬云自己，全部來自海外。

接下來幾年，阿里巴巴聘用了更多的MBA，包括哈佛、斯坦福等學校的MBA，還有國內大學畢業的MBA。但是，阿里巴巴請來的很多業界高手們，卻嚴重“水土不服”。他們總是講得頭頭是道，但結果干起來全錯！后來這些MBA中的95％都被馬云開除了。

馬云后來回憶道：“我跟北大的張維迎教授辯論，首先我承認我水平比較差，95％的MBA都被我開除掉了，難道他們就沒有錯嗎？怎么可能95％都被我開除掉？肯定有錯。因為這些MBA一進來跟你講年薪至少十萬元，一講都是戰略。每次你聽那些專家跟MBA講得熱血沸騰，然后做的時候你都不知道從哪兒做起?！?

錯誤讓馬云明白，公司當時的發展水平還容不下那樣的人。那些職業經理人管理水平確實很高，就如同飛機引擎一樣，但是將飛機的引擎裝在了拖拉機上，最終還是飛不起來。

后來在阿里巴巴有這樣一句名言：“讓平凡的人做不平凡的事，充分調動他們的積極性跟潛能。”馬云不斷說，我考三次大學沒有考上，一定很平凡，如果你們覺得我今天是成功的，那每個平凡的人都能成功?？梢哉f，阿里巴巴現在的成功離不開這一用人理念：找到最合適的人才，放在最適合的位置。

作為管理者，要有知人善任的能力，要能夠識別隊伍中每一個員工的能力，根據員工自身的能力和專業學識，將其放到與其能力相匹配的崗位上，才能最大限度地發揮每一個員工的潛力，讓每一個員工都有施展才華的空間，以便為企業帶來最大的效用。

將恰當的人放在最恰當的位置上

俗話說：“三人行，必有我師?！比烁饔兴L，能善用其所長以處事，必可收事半而功倍之效。成功的管理者用人的重要原則之一就是適才適所，也就是說把恰當的人放在最恰當的位置上，這樣整個隊伍就會有序高效地運轉，釋放出最大的效能。

任何人有其長處，也必有其短處。人之長處固然值得發揚，而從人之短處中挖掘出長處，由善用人之長發展到善用人之短，這是用人藝術的精華之所在。在用人問題上不能機械從事，要根據具體情況靈活使用人的長和短，要根據工作需要和被用人才的素質，取其之所長，避其之所短。

一個善于用人的管理者，首先在于他能夠根據隊伍中每個人的才能和長處，把他們放在最能發揮其長處的崗位上，并著意為他們提供能夠發揮才能的各種條件。

其次他善于取長補短，把隊伍中各種不同類型的專才或偏才組織成互補結構。任何人才，只有在集體中各顯其長，互補其短，才能充分地發揮其作用。通常人才類型當中，有的高瞻遠矚、多謀善斷，具有組織和領導才能，稱為指揮人才；有的善解人意、忠誠積極、埋頭苦干、任勞任怨，稱為執行人才；有的公道正派、鐵面無私、熟悉業務、聯系群眾，稱為監督人才；還有的思想活躍、知識廣博、綜合分析力強、敢于堅持真理，稱為參謀人才；等等。這些人，如果一個個孤立起來看，幾乎都是“偏才”，但一經合理組合，各展所長，就成了“全才”。

由此可見，合理使用人才，可以使“劣馬”變成“千里馬”；反之，則可能使“千里馬”變成“劣馬”。高明的管理者不僅善于用人之長，而且能夠容人之短；不僅能容人之短，而且能化短為長，使各類人才創業有機會，做事有舞臺，發展有空間。

用人之道在于揚長避短

人有所長，也有所短。在比較長與短時，應更多地看到人的長處，而不能更多地看到人的短處，特別是不能過分地夸大人的短處。如果一個人的短處成為他的主要方面，那這個人就失去了存在的價值。他之所以沒有被消滅，就說明他的長足可以補償他的短，他的功足可以補償他的過，并對社會還有益處。

對于管理者來說，用人的決策，不在于如何減少人的缺點，而在于如何發揮人的長處。這就是說，要擇人之長而用。世界上沒有絕對的好人或完美的人，管理者要找到適合某一工作需要的人。評價一個人，只能說他干得最好的是什么，而不能說，他干得最不好的是什么。因此，作為一個管理者，其基本天職就是想人之長、說人之長、用人之長。

假若所用的人沒有缺點，其結果只能是平庸之輩。干大事而惜身，見小利而忘義，更談不上有所大為。這種人只不過是謹小慎微、小心奉上之人，其胸中并無雄才大略，更談不上為大略而獻身?，F實告訴我們，才能越高的人，其缺點也就越突出。有高山，必有深谷。

如果抓住部下的缺點不放，則證明他本身就是一位弱者，因為他怕別人之長威脅他的安全。事實并不存在下級之長會威脅上級的安全。因為下級之長會使事業發展，這個功勞會記在管理者名下而被重用；下級之短會使事業受損而使領導受到免職的危險。

用人的目的在于辦事，而不是投自己之所好。人的最特殊的天才，就是盡其所能在一個領域內達到頂峰，但不可能在許多領域都能達到頂峰。在一個領域內，他可能成為一個有權威的部門專家，但不能在許多部門都成為專家。沒有萬能之才，只有一技之長的專才，忽視了人的這種特殊性，求其萬能，就不是真正的管理者。應該知道，人的一些缺點幾乎是不能改變的。

管理者用人之道，在于發揮人的長處、中和人的短處，使之變得無害。要用一個人的兩只手，就要將整個人請到隊伍中來。

用人的原則，可以總結為下列幾條：

第一，職務的內容應適合普通人的能力，不能搞只有上帝才能做得到的內容要求。

第二，職務的內容應能刺激個人能力，即適當地高于他的能力，對他的能力形成挑戰。

第三，平時就考慮某個人能干些什么。

第四，要發揚人的長處，就要容人的短處。

三個臭皮匠，抵個諸葛亮。但如果相互損耗，那三個還不如一個好，因為一個人可以發揮自己之專長。如果搞一個折中方案，結果都不是用人之所長，反而會降低整個隊伍的工作效率。

讓隊伍中人人有施展才華的空間

管理者在用人時應該堅持人盡其才的原則，給予員工廣闊的空間，做到人盡其才。也只有這樣，人才才會絕對信任管理者，投桃報李，為管理者盡展其才華。成功的管理者大都愛對部下說：“你們放手去干好了？”因為他們非常明白，只有讓手下放手施為，盡其所能，下屬才能充分發揮自己的才能，整個隊伍才能創造出輝煌的成績。

清代學者阮元在一首詩中寫道：“交流四水抱城斜，散作千溪遍萬家。深處種菱淺種稻，不深不淺種荷花?！卑逊N子散在最適宜生長的地方，方才喜得豐收果實。我們從這首詩中應得到一些有益的啟示。如果我們把人才比作一粒種子，要想讓人才在單位發揮最大能量，取得最大利益，作為管理者就要掌握單位各類人才的專業特長，根據單位崗位設置情況，科學合理地選擇優秀人才配備相應崗位施展其才能。把人才放在最適宜成長的位置，做到了知人善任，不僅是一種用人觀念，更是一種智慧。

某單位新來一名省財政學院的大學畢業生，其所學專業是計算機應用與維護。當時單位財務科有一空崗，領導將其安排在財務科擔任會計，但他不懂會計專業，感覺到工作無所適從，整個人工作得焦頭爛額。領導看他焦急忙亂的樣子，找其談話方知雖然是財政學院畢業，該員工所學與所做專業不對口。為此領導把他調到信息科，讓其負責單位網站建立和微機管理工作。自進入信息科，該員工工作得得心應手、如魚得水，每項工作都做得有聲有色，圓滿出色地完成信息科的各項工作。

在當今企業界中，更多的管理者認識到了人盡其才的重要性，并用之于實踐，都取得了良好的效果。

日本豐田汽車公司老板豐田喜一郎充分信賴銷售專家神谷正太郎，讓其不受任何約束地工作就是一個突出的典型。事實證明，豐田喜一郎是正確的，神谷正太郎無愧為一個銷售天才。他為豐田汽車公司的飛速發展立下了汗馬功勞，用盡了自己的聰明才智，而且他對豐田始終忠貞不貳。人盡其才的任人準則在此得到最充分的體現和證明。管理者們應該加以借鑒和應用，以減少人才資源的浪費，增強隊伍的力量，促進企業或事業的發展。