生態戰略：互聯網時代商業模式的顛覆

隨著環境的變化，傳統的規模化發展戰略、專業化戰略、多元化戰略與垂直一體化戰略越來越面臨挑戰，生態戰略卻顯現出它巨大的威力。如今，能否構建一個垂直整合的生態系統，已經成為企業能否進入第一梯隊的分水嶺。

我們常常看到很多公司制定年度發展目標時，最重視的是用戶發展多少，收入規模達到多少，收入增長率達到多少，還有就是市場份額要達到多少，等等。這些企業把追求規模放在第一位，這就是規模化發展戰略。當然，企業將經營規模作為重要的發展目標來追求，這無可厚非。但規模發展也有其局限性，主要表現在：很多企業規模的取得主要是靠投入拉動的，追求數量而不是追求發展質量；隨著市場飽和，規模發展空間將受到限制，企業發展必將遇到瓶頸；追求規模發展，本質上是競爭導向，而不是客戶導向，這樣的發展也是不可持續的；更為重要的是，無論是收入規模還是用戶規模，它們都是結果性指標，導致企業在經營發展中只注重結果不注重過程，不可避免陷入“規模發展綜合癥”。

生態戰略不是多元化戰略。多元化戰略最大的問題是不同業務之間相互博弈、相互爭奪資源，而不是相互協同，相互助力。比如聯想集團的電腦、手機、服務器、地產、農業、風險投資業務之間缺乏任何協同，相互博弈。聯想手機不僅沒能幫助提升聯想集團整體價值，反而降低了聯想個人電腦業務的品牌影響力。

生態戰略也不同于垂直一體化戰略。垂直化一體化戰略講的是企業圍繞核心業務向產業鏈上下游延伸，通過對上下游的業務布局實現公司增長。垂直一體化戰略本質就是企業上下游都要自己做，正所謂“肥水不流外人田”。進入新時代，垂直一體化戰略也面臨挑戰。垂直一體化戰略最大的問題是上下游業務的簡單累加，形成不了合力，創造不出全新的產品體驗。我們知道三星、LG、夏普、索尼等日韓企業是垂直一體化戰略的代表，它們都圍繞品牌在面板、半導體、電池與存儲領域等產業鏈上游進行布局。這種戰略在日韓企業發展歷史上都曾經起到過一定的作用，但是近些年，這些采用垂直一體化模式的企業也遇到巨大困難。如今，三星、LG的手機與電視銷量大幅下滑，夏普被富士康收購，索尼也面臨業績巨虧的尷尬。

如今，我們正闊步進入新時代，新時代呼喚新的商業模式，新的商業模式需要新的思維。我們正處于變化的時代，變革是常態，不變革反而是反常的事。同樣，商業模式創新和變革是我們每個企業必須思考的戰略問題。

讓我們看看近幾年來在全球范圍內涌現的一大批優秀的公司，如美國的蘋果、亞馬遜、谷歌、Facebook，中國的阿里巴巴、騰訊、京東、蘇寧、大疆創新、海爾和萬達。

這些企業為什么會成功？當然成功的原因是多方面的，但我們研究發現它們一個共同特點走的是“從產品到平臺，再從平臺到生態”的發展之路。蘋果公司依靠打造iPod、iPhone、iPad等杰出的產品，以此垂直整合硬件、iOS、富士康等產業鏈。隨后，盈利重心從硬件產品轉移到了軟件和內容增值服務，這就是蘋果的平臺戰略。當無數開發商圍繞蘋果手機紛紛開發應用程序App時，蘋果生態圈成型了，而且越發強大。亞馬遜Kindle垂直整合了硬件、軟件、圖書內容與互聯網。阿里巴巴構建淘寶、天貓、支付寶、物流的生態帝國。京東構建包括電商、O2O、物流、互聯網金融和大數據五大板塊的生態體系。

為什么生態戰略具有強大的競爭力？最主要的原因是生態戰略能使合作企業與主導公司目標一致，優勢互補，相互依托，避免競爭，能夠真正形成合力，實現“1+1>2”的效果，能夠持續為客戶創造價值。蘋果公司沒有面板、沒有芯片、沒有工廠，卻生產出了比三星更為優秀的手機，這就是生態戰略發生化學反應的結果。

據統計，全球規模排名前100家的企業里，有60家企業的主要收入來自平臺商業模式。在中國，平臺商業模式也已經出現在越來越多的行業。不僅僅是互聯網行業，許多傳統行業如零售業、銀行業和地產業的企業都在利用平臺商業模式獲利并持續擴大市場版圖。平臺商業模式之所以受到各行各業的熱捧，關鍵是這些企業利用互聯網，對接內外部社會資源，打造良好的產業生態，最終使平臺經營走向成功。

正所謂“網絡、平臺、生態”已成為當下企業轉型、商業模式創新的重要內容，企業通過平臺的雙邊效應和多邊效應聚焦超越時間和空間的信息、資源、客戶、供應商等資源，打造產業生態，提升企業競爭力。例如淘寶以海量的電商和海量的客戶的聚合為基礎，從而締造了今天的電子商務生態圈帝國。

所以說，用平臺思維推進生態戰略，對于企業來說，更具有競爭力，可以獲得更大的發展機會，也更加符合時代發發展的要求。因為平臺越大，聚合能力越強，生態系統就越鞏固、越強大。

在移動智能時代，企業之間的競爭由“商業模式的競爭”上升到了“生態圈的競爭”。因此，企業最重要的是要學會進行開放的戰略布局，善于嫁接并整合外在的資源，借力借勢，將企業打造成生態型企業，構建完善的企業生態系統，促使生態系統中的各成員高效協作。