七、讓績效管理變得及時與透明

企業數據化管理的基礎是一套完整高效的績效管理體系。然而要做好企業的績效管理，本身就不是一件容易的事情。很多企業往往把績效考核當成績效管理本身，結果往往是適得其反，非但沒有激發出員工的工作動力，反而嚴重挫傷員工的積極性與主動性。

1.績效管理不只是績效考核

2015年8月3日，FT中文網（英國《金融時報》集團旗下唯一的中文商業財經網站）刊登了一篇《跟沒用的年度考核說再見》的專欄文章，討論了傳統的績效管理與評定機制已經不適合當前時代的需求，不僅浪費了很多費用，而且還帶來諸多的問題。比如，世界著名咨詢公司埃森哲和德勤都先后取消了傳統的年度工作考核制定。文章寫道，“（德勤）每年至少浪費了2億英鎊在這一評價體系上，并且獎勵了錯的人，讓幾乎所有員工失去工作動力，而且到處傳播厭倦和悲觀情緒”。

作者引用埃森哲老板的話說，“當今社會需要的是即時績效管理”。傳統的年底或月度考核都太晚了，而且這樣的考核無法做到對人的正確評價。由此，作者給企業的建議是，“雇用經理時，只雇用那些能夠管理，且善于隨時（而不是一周一次）告訴人們表現如何的人。如果他們做不到這些，他們就不該成為管理者。如果他們能做到，他們就不需要一個評估系統作為支撐”。

顯然，這篇文章的觀點有點激進與超前，并不適合所有的企業。其實，作者只是否認傳統的績效考核機制，而不是不要績效管理體系。簡單來說，績效考核只是績效管理的一個環節，而且應該是投入精力最少的環節。績效管理包括管理的所有方面，它不僅強調達成績效結果，更重視達成結果的過程，需要管理者做好目標管理、員工輔導、成果評價、績效反饋等一系列工作。而這正是所謂“即時績效管理”的本質。

那么，商用車經銷商的企業績效管理機制設計如何才能真正做到“即時績效管理”呢？

2.如何制定一個及時與透明的績效方案

在此，我們以某服務站配件部的績效工資方案為例，說明如何通過改正以前的績效工資計算復雜、業績不透明、激勵不及時的不足，做到員工能清晰算出當天當月可以拿到多少績效工資，實現績效管理的及時與透明。其實，公司其他部門也可以按同樣的思路重新設計本部門的績效方案。

（1）某服務站配件部舊的績效工資方案。

a.月工資結構

●月工資結構=基本工資+崗位工資+績效工資；

●基本工資：配件部7人，平均基本工資1400元；

●崗位工資：配件經理600元，送貨駕駛員200元；

●績效工資：與年度目標掛鉤，年配件銷售目標800萬元，按月進行目標分解，完成月目標以上部分按2.5%計，低于目標部分按2%計。

根據以上方案，假如完成目標，平均績效工資=（800萬元/12）×2%/7=1905元；如目標超出50%，則平均績效工資=1905元+（400萬元/12）×2.5%/7=3095元。

b.工資發放方式

按月度銷售目標情況計算，當月發放績效工資的80%，剩余的年底一次補足。半年后，如實際業績與目標差異較大，則對目標進行調整。

c.該績效工資方案的缺點分析

●指標單一，尤其忽視了銷售利潤，可能造成利潤流失；

●員工會認為銷售目標制定得不合理；

●對員工激勵不足，干多干少的人差距不大。

（2）某服務站配件部修訂后的新績效工資方案。

a.重新設定目標

配件經營的業績考核不能只重銷售額而不重視利潤。同時，還要重視過程考核。因此，需要從整體的角度重新設定考核指標，主要包括以下四個方面：銷售毛利潤、新增積壓件金額、盤點差異金額、客戶滿意度。

b.重新設定工資結構

●月工資結構=基本工資+崗位工資+績效工資+獎懲；

●基本工資：暫不變；

●崗位工資：暫不變；

●績效工資：與年銷售毛利潤目標掛鉤，沒有完成目標部分，按毛利潤12%計算績效工資，超出部分按15%計算績效工資；

●獎懲：將積壓件、盤點差異和客戶滿意度情況納入獎懲。新增積壓件金額不足（超出）目標值部分按總成本金額的20%進行獎懲。盤點差異對超出目標部分進行100%成本金額的獎懲，如嫌進行ABC分類麻煩，就按80%成本金額進行獎懲。

新方案并沒改變過去的基本工資和崗位工資，不過根據目標完成情況，員工的月工資收入在沒有考慮獎懲項時，績效還是有明顯變化的。也就是說，在同樣銷售收入情況下并沒有增加工資成本，但卻改變了員工的預期。如圖3-2所示：

c.工資發放

按月度銷售目標情況計算，當月發放績效工資的80%，剩余的年底一次補足。半年后如目標差異較大，則進行目標調整。

d.新的績效工資方案的優點分析

●新方案的指標設計綜合考慮了配件經營量和利的關系，能同時促進效率和效益的提高；

●沒有過多改變過去收入結構，如基本工資和崗位工資，但改變了員工的預期，激發他們的潛力；

●績效數據變得更加透明，員工打開信息系統就可以隨時計算得到結果，有利于即時激勵。