二、華為Mate系列的策略

1．貼近換機時代的主力人群

Mate系列要成為華為手機的旗艦，不是生產廠家說了算的，而是需要市場和用戶的認可。縱觀手機市場，其實早在2014年，手機市場就趨于飽和，隨著消費者換機時代的來臨，消費升級趨勢及用戶消費理念也發生了相應的變化，傳統價格戰及配置戰已經行不通，用戶對于智能手機的選擇也更加理性。而具備換機需求的人群進行定位，比如Mate 7的成功，一部分為有著功能機向智能機更換需求的中年人群，以及一部分有著智能機更新需求的白領階層。這一人群在手機需求上進行分析，他們需求什么？他們在換機過程中主要考慮哪些功能要點？如外觀設計及制造工藝、續航能力、安全及用戶遷移成本、品牌影響力和產品綜合質量等。如圖3-10所示。

2．嫁接榮耀基因，完善B2C的推廣

華為進軍手機行業時，營銷推廣比較弱勢，因為B2B與B2C在運作上有很大區別。華為過去做服務商市場極為低調，但是面對B2C市場要變得高調。通過對榮耀系列的試水互聯網推廣，其初期模式包括營銷、推廣等模仿小米的成分比較多，使得榮耀迅速成為華為最有力的互聯網力量，同時也累積了一定的互聯網營銷的經驗；Mate系列基于榮耀的成功，運用了互聯網推廣+饑餓營銷的方式，Mate 7是唯一一款從上市到退市都沒有降價，并且供不應求的單品。如圖3-11所示。

3．渲染“國貨當自強”的愛國情懷

在滿足使用需求的基礎上，成功地抓住了國人的心理需求。如華為Mate 7依靠國人的“支持國貨”的心理，加上不錯的手機配置、手機工藝，得以在國內大賣。同時，完成了從“中國制造”到“中國智造”的形象升級。如Mate 8系列的廣告詞——“用28年來造好國貨，還是去海外掃貨”，如圖3-12所示。

4．結合目標消費群的精準推廣

基于目標消費者的選擇，多維度捕捉目標人群，華為Mate 7照搬之前三星杰仕人生的營銷渠道，占領機場航站樓，鎖定高端人群打概念牌，持續營造高端氛圍。同時，通過華為的文化氛圍編制一系列故事來定位產品。這也是圈層營銷力的一種，特別是每一個高端人士都推崇的尊崇感。如圖3-13所示。

5．優質的產品力

實質上，不管什么時代，在各種浮華的背后，企業之間的PK，都是綜合實力的PK。而在市場上，也只有產品力、推廣力、品牌力都領先才是王者。產品是這一切的基礎，作為與消費者對接的第一關，產品是能征服消費者的基礎。無論你說得怎么樣，消費者最后體驗的還是產品。所謂的消費者也是建立在一定的價值認可基礎上，特別是產品感覺和體驗上，產品體驗不夠優秀，即使說得天花亂墜，也沒有什么用，早晚也會被消費者拋棄。而華為手機具有成本和技術優勢，如獨立研發海思系統，數千的技術專利。同時，華為在芯片自研、專利互授權或者專利收費后，將很大程度地降低了成本。如圖3-14所示。

6．無與倫比的品牌力——世界級通訊企業的背書

首先，華為品牌的知名度和美譽度。在全球范圍內的，很多人可能沒用過華為手機，但很可能知道華為公司。其次，運營商市場的品牌知名度和美譽度會帶動終端銷售。這點在國外尤其明顯，歐美的手機市場，定制機占了大部分份額，而華為是這些運營商的主流系統設備供應商，這會帶動終端的銷售。

7．點面結合——抓大戶扶小戶

成功抓住了目前手機主流銷售渠道（運營商、手機賣場、大型連鎖等），如國美、蘇寧、迪信通等，資源傾斜，充分保障大戶利益，使得華為在一二線城市的地位大大鞏固。同時，貼近OPPO和vivo強勢的三四級市場進行覆蓋，目前華為啟動了“千縣計劃”。華為消費者業務大中華區總裁朱平表示：華為目前地級市的體驗店已經近500個，縣級店增長到920家，覆蓋了800多個縣。

8．渠道有利可圖，形成主推

針對一部高端智能手機，渠道商一般可以賺400元，這是正常的渠道銷售方式，但華為Mate系列定價體系及渠道商返利體系，可以使渠道商多賺200～500元。如華為將Mate 7以3299元出售給渠道，讓渠道銷售3799元，那么每一部手機可以賺500元。