卓越績效模式及創質量獎的經驗與體會
公司通過導入卓越績效模式，秉承先進的質量理念，持續改進提升，有效推動公司卓越運營，成功獲評2015年全國質量獎。通過創獎過程和對評審專家點評的思考，對卓越績效模式有了新的感悟，同時深深地體會到，獲獎不過是一個征程的開始，公司如何走向持續卓越才是當前我們需要深思的問題。
一、卓越績效模式的實質
卓越績效模式是當今風靡全球的、對企業進行綜合質量評價的一種有效模式。該模式從“領導、戰略計劃、顧客與市場、測量分析與改進、資源、過程管理、經營結果”等七個方面對企業的全面質量績效進行評價與衡量。企業通過將卓越績效模式引入到企業的經營管理過程中，可以使企業在戰略策劃、企業經營與管理時更加精確地進行自我分析與分析競爭對手。從而制定出更符合市場規律的競爭戰略來戰勝競爭對手。并使企業實現自身獲得卓越績效的目的。
二、卓越績效模式應用誤區分析
從卓越績效理論誕生以來，出現過不少卓越級企業，但大多是流星企業，而像恒星企業卻很少。據相關統計，從1979至1989年英國的11家頂級公司中，到1990年，只有5家公司依然存活，另外6家公司破產或被收購。5家存活的公司中，只有1家還能稱得上是卓越的公司。為什么大多數“卓越”的企業不能夠“持久地卓越”？如何才能實現并持續保持卓越呢？這些問題都值得深入地思考，尤其是在公司獲評全國質量獎以后，是擺在公司上下，擺在各位員工面前的實質性難題，也是我們最重要的方向。
反思卓越績效模式應用、質量獎的評獎方式不難發現，所有這些方法的共同特點是：評價標準不變化；評價的結果只能指出需要改進的內容而沒有方法和工具；評價側重于識別強項，用于與其他企業的比較，采用打分、加權、求總分的辦法進行評價。這些評價方法的共同問題是：淡化了評價的真正目的即對質量的改進。
1．主要缺陷
第一，根據“木桶原理”，決定一個木桶最大容積的，不是最長的那塊板，甚至也不僅是最短的那塊板，還包括木板之間的拼接是否嚴密，這就對各因素之間銜接的有效性提出了要求。質量獎的評獎標準中沒有關于這方面的評價指標。第二，質量獎對卓越企業的評審是在對各因素打分的基礎上，以加權累加的總分為依據。而且，從評獎過程的實際操作來看，在總分為1000分的評價系統中，得分在400分以上的企業就可能獲獎，這樣就可能出現有些獲獎企業總分比較高、但有些因素得分很低的情況。而根據“木桶原理”，這類企業其實不具備持久的競爭力。而且，企業越是過于強調一個目標，并且追求這一目標上的“卓越”，就越可能導致多個目標之間的激烈沖突和不均衡。第三，評獎標準是靜態的，而且沒有提供改進的具體方法、工具，這樣企業會過分注重獲獎而忽略持續地改進。
2．實踐應用中的誤區
第一，以得獎為唯一目標。許多企業的實踐中以得獎為終極目標。他們在自己擅長的方面格外努力，以求高分數，而根據“木桶原理”，由于它們忽略了要想成為持久卓越企業各管理因素間的匹配性，使得企業不能持久改進，最終只能是個流星企業。第二，形似而神散。卓越績效模式遵循的是全面質量管理的理念。不從根本上理解并接受這些理念，單純地追求形似，是很難發揮出卓越績效模式的實效的。
三、持續改進思路
我們要意識到任何一個企業若想在激烈的市場競爭中不斷發展壯大，其中一個關鍵成功因素就是必須持之以恒地致力于質量改進。而持續進行質量改進的重要前提條件是企業能夠將質量管理的各種理論和方法有效地應用到實際中，有針對性地分析研究企業自身的特點和問題，并對質量做出全面評價和診斷，為質量改進提供依據。
卓越績效模式強調的不僅僅是質量的提高，而是主張通過建立一個系統并加以持續的改進來實現全面的績效提升，也就是要同時實現高質量、低成本、高的生產率、快的速度、良好的社會責任等等。
（一）持續改進的基本思路
當前，追求卓越已成為很多企業的熱望，但需要注意的是，它也是一個危險的概念，特別是用單一維度的指標來測量它時，追求卓越的努力帶來的不是企業的長期成功，而更可能是失敗。我們必須要認識到：
第一，每個績效指標都具有一個特點，即它對某些利益相關方的意義有時會大于其他相關方。這就意味著，如果過分強調一個指標，就可能損害到其他利益相關方。例如，當前利潤的最大化可能意味著犧牲未來的市場表現和股東的價值。
第二，績效是一個具有多個維度的概念。需要多個維度的指標匹配地增長才有可能獲得。因此，管理者不應當簡單地追求某個指標的最優化，而是應當在一定時間段內創造經營結果的均衡績效，即為關鍵的利益相關方創造價值并平衡其相互間的價值。因此，應當尋求在一個合理的區域內運作，從而使所有關鍵利益相關方都基本滿意。從實踐上來看，這意味著首先需要清晰地界定公司關鍵的利益相關方并對其期望和要求進行評估。其次，通過和公司內外部的利益相關方就公司的使命及愿景進行廣泛溝通，力求使不同的利益相關方能夠統一在公司的使命和愿景之下。再次，在利益相關方取得一定共識的基礎之上，盡量拓展各自能夠容忍的空間，從而也拓展管理者能夠掌控的空間。
（二）企業績效指標的協調方式
卓越績效模式的重點是一套綜合的績效測量體系，同時還要確保這些指標之間能夠相互協調，并且和公司的戰略目標保持一致。卓越的公司應當是綜合績效卓越的公司，既是實現高質量、高效率、低成本以及良好的社會責任等目標的公司，同時也是有能力滿足利益相關方要求的企業。盡管各利益相關方的期望和要求存在不一致，有時甚至相互沖突，但是他們都希望看到公司的生存和繁榮。這就意味著可以通過一定的方式來協調利益相關方的期望，同時也確保公司多重目標的協調統一。協調的方式主要有：通過對公司使命、愿景及核心價值觀的描述來激發利益相關方的共識并確定優先順序。使命、價值觀和愿景在組織中起著北斗星、火車頭、推動力和黏結劑的作用，為組織的發展指出了方向，使人們聚合成為一個具有高度一致性的集體，鼓舞和推動著人們為實現組織的目標而奮勇前進。同時，還起到了決策與行動的指南和坐標的作用。公司的使命、愿景與核心價值觀陳述往往還具有強有力的激勵作用，可以激發股東、管理者、員工等為了共同的目標而努力。
在績效指標協調的問題上，首先，要為公司設定方向，確立對顧客的關注，建立明確而實在的價值觀，提出更高的期望。而且確保這些方向、價值觀和期望要綜合權衡所有的利益相關方的需要。其次，將企業的使命、愿景和價值觀進行有效的溝通，這種溝通要擴展到全體員工、供應商、合作伙伴和顧客，力求達成共識。再次，建立和完善企業的治理結構，在體制上確保企業的決策要考慮各利益相關方的要求，獲得各利益相關方的信任。
通過戰略規劃，制訂戰略目標的方式來確保績效測量指標的協調。一般來說，公司的戰略目標通常包括顧客滿意、競爭地位、生產率、利潤率、技術領先、員工培養、社會責任等。當然，這些目標之間也存在協調和確定優先順序的問題。這就需要公司在內外部分析的基礎上認清自身競爭優勢的源泉何在，在此基礎上確定核心戰略目標和關鍵戰略，以此為指導協調多個目標并制定相應的績效測量指標。
總之，企業要想獲得并真正持久地擁有“卓越企業”的稱號，在運作過程中應注意對影響綜合績效的各因素相互匹配地進行改進。只有在各因素相互匹配的前提條件下協調、持續地發展，企業也才能獲得持久的競爭優勢。