“三集五大”常態運行階段新型電網企業卓越運營機制探索與實踐

國網天津市電力公司

一、成果構建背景

國網天津電力堅持以效益立足國網，以服務立足天津，以創新驅動發展，以“兩個排頭兵”（爭當創建“兩個一流”的排頭兵、爭當服務美麗天津建設的排頭兵）為目標，通過卓越的管理推動公司“持續先進”，進而“卓越領先”。

（一）卓越運營實踐是公司在“三集五大”常態運行階段，爭當“兩個一流”排頭兵的有效途徑

國網天津電力致力于建設世界一流城市供電網和國際一流現代電網企業，在國網系統率先建成“三集五大”體系，并創新應用“五位一體”協同機制對體系進行固化。卓越運營機制的探索與實踐，是在“三集五大”全面建成后，基于國際管理領域廣泛認同的卓越績效模式，結合電網業務運營特點，構建電網企業卓越績效評價標準和配套運行機制，形成“測量—評價—改進—提升”的閉環改進提升模式，推動公司實現績效的持續提升。“三集五大”體系的全面建成和“五位一體”協同機制的高效運轉，體現了有效的體系管控特征，與卓越績效“系統管理”等核心理念高度契合，使公司具備了卓越績效模式的體系特質。卓越運營機制的探索與實踐就是形成“三集五大”更有效、更穩定發揮作用的常態模式，以卓越績效推動“三集五大”體系常態、高質量運轉，提升發展質效，實現爭當“兩個一流”排頭兵的發展目標。

（二）卓越運營實踐是區域經濟發展進入新常態，公司爭當“服務美麗天津建設”排頭兵的有效途徑

經濟發展步入周期性換擋階段，電力體制改革9號文及配套文件的逐步下發，“互聯網+”、大數據、云計算等新技術的發展，使電網企業面臨的市場環境發生著深刻變化。隨著京津冀協同發展、自貿區建設等多重國家戰略疊加，天津正處于加快實現城市定位的重大歷史機遇期，2010年天津濱海新區經濟總量超過上海浦東新區，2011年經濟總量跨上萬億臺階，2014年在宏觀經濟壓力增大的情況下仍然保持10%的增速。隨著天津市經濟社會的快速發展，資源環境的約束日趨強化，2016年天津市萬元生產總值能耗要比“十一五”下降20%、PM2.5下降20%,2017年天津煤炭消耗總量要較2012年減少1000萬噸。作為天津最大的公用事業企業，宏觀環境的變化和美麗天津建設的深入推進，使國網天津電力面臨盈利模式調整、競爭壓力增大的挑戰，對企業的綜合素質、應對環境變化能力和可持續發展能力提出更高的要求。從國際領先實踐經驗來看，卓越績效模式有利于公司提升環境洞察能力和適應能力，實現關注利益相關方的合作共贏，更好的融入區域發展。國網天津電力卓越運營機制的深入探索與實踐，是適應宏觀經濟形勢發展的必然選擇，更是服務美麗天津建設、爭當排頭兵的有效途徑。

（三）以創新為引擎驅動發展，從邁入先進向持續先進的有效途徑

通過“三集五大”體系變革和“五位一體”協同機制應用，使國網天津電力運營效率、效益邁上新臺階，通過“三集”實現人、財、物核心資源的集約化管理，通過“五大”建設實現規劃、建設、調控、檢修和營銷等企業核心業務流程的再造，通過“五位一體”建立起流程與崗位職責、制度、標準和考核等重要組織要素的關聯和協同。“三集五大”的高效運轉和“五位一體”的深化應用使國網天津電力成功躋身國網排頭兵陣營。如何從邁入先進走向持續先進，實現公司績效的持續提升，是國網天津電力需要進一步關注的目標。卓越績效模式強調領導、戰略和顧客對公司運營的引領驅動作用，開展卓越運營機制實踐可以通過持續的“管理診斷—改進提升”循環，從學習和整合兩個維度推動“三集五大”體系的深化發展，實現績效的持續提升，打造公司核心競爭力，培養訓練有素的員工，通過訓練有素的思維采取訓練有素的行動，實現公司的卓越發展。

二、成果的內涵和做法

為適應內外部形勢發展變化，引領“三集五大”體系深化提升，提高發展質量和效益，率先建成“一強三優”現代公司，國網天津電力開展“三集五大”常態運行階段新型電網企業卓越運營機制的探索與實踐，主要是基于《卓越績效評價準則》（GB/T19580—2012），結合實際運營情況，識別、確定管理對象及卓越運營機制開展的方法，構建適用于電網企業的卓越績效評價體系與卓越運營機制，對企業管理進行全面的診斷評估，并基于診斷結果開展常態化、持續性的管理改進工作，推動公司整體經營管控能力的提升。

通過2014年至2015年卓越運營機制的探索與實踐，國網天津電力卓越績效的理念深入人心，全員質量意識有了大幅提升，實現了卓越文化的普及、卓越機制的固化和落地運轉，公司高水平通過2015年全國質量獎現場評審，近年來的卓越運營實踐成果獲得評審專家的高度認可。國網天津電力卓越運營機制探索與實踐的主要做法包括以下五個方面：

（一）研究卓越績效模式對電網企業的適用性和可行性，構建適用于電網企業的卓越績效評價體系

1．研究卓越績效模式在電網企業的適用性，明確卓越績效模式導入方法

在卓越運營機制探索和實踐初期，首先基于電網業務特點，對卓越績效模式在電網企業的適用性和可行性進行探索研究，主要形成以下幾方面結論：

（1）電力服務具有的產、供、消一體化，瞬時同時完成的產品特征。這種產、供、消的同步性要求我們提供合格的產品（電力供應）就必須進行合格的過程控制，也就是說，只有實施合格的電力生產過程，才能保證合格的電力供應，因此，電力服務的產品特征決定其天然具有全面質量管理（TQM）過程質量控制能力的要求，能獲評“全國供電可靠性A級金牌企業”榮譽，正是公司具備優秀服務能力（過程），提供優質電力供應（產品）的客觀反映，現階段公司電力產品服務的卓越度正是過程卓越的體現，說明公司具有卓越的內在能力。

（2）“三集五大”體系和“五位一體”協同機制體現了有效的體系管控特征?！叭宕蟆斌w系的設計與卓越績效模式“系統管理”的核心理念高度契合，實現了人財物等核心資源的集約化管理，同時通過業務優化重組實現公司業務的全方位管控，滿足了全面、全過程質量管理要求；“五位一體”協同機制的建設和深化應用，是對“三集五大”體系建設成果的有效固化，將“三集五大”體系化的管控要求落實到職責、流程、制度、標準、考核等管理要素中，契合了卓越績效模式“注重過程與結果”的核心理念，保障了體系實施的有效落地?！叭宕蟆斌w系和“五位一體”協同機制塑造了公司卓越的管理特質，為公司的常態卓越運營奠定了堅實基礎，公司高分通過全國質量獎評審正是對“三集五大”和“五位一體”建設成果的驗證。

（3）卓越績效是支撐“三集五大”體系持續深化和高效運轉的有效模式。卓越績效模式強調組織發展方向的重要性，重視組織核心能力的培養，強調持續的系統整合與協同。從實質上看，卓越績效模式的導入為“三集五大”的深化提升從學習和整合兩個維度提供了持久的驅動力，是“三集五大”體系優勢不斷被挖掘釋放的過程，卓越運營機制的實踐就是建立一種“三集五大”體系持續深化應用、常態高效運轉的穩定模式，同時也為“五位一體”提供了系統提升的方向，形成聚焦公司發展方向的動態更新調整機制，從而更加有效的支撐“三集五大”體系高效運轉。

基于上述分析，明確卓越運營機制的探索與實踐工作的關注點是對公司各要素的整合和持續提升，通過對卓越績效模式運轉方式的研究，可以將卓越運營機制的探索與實踐工作分解為如下步驟：

1）基于《卓越績效評價準則》，形成一套適用于公司的卓越績效評價體系；

2）構建卓越運營機制，構筑運營機制運轉保障；

3）基于績效評價體系，開展對公司的管理診斷評估，并基于管理診斷結果，全面部署管理提升工作；

4）按照計劃開展改進提升工作，全面推進卓越運營。

2．構建并優化卓越績效評價體系，奠定卓越運營機制實踐基礎

2014年國網天津電力形成了“一核三環兩支撐”的卓越管理體系，明確了公司的卓越績效評價體系基于公司價值鏈（一核）構建，包括卓越績效指標評價、卓越運營能力評價和卓越運營改進（三環）三個部分，并由工具方法、管理機制予以保障支撐（兩支撐）。在此基礎上，2015年國網天津電力基于《卓越績效評價準則》，對公司卓越績效評價體系進行優化提升。

一是針對“卓越管理能力評價體系”進行構建完善，形成國網天津電力《內部卓越績效評價準則》。

二是針對“卓越績效評價指標體系”進行構建完善，從戰略目標出發，形成涵蓋戰略級、公司級、部門級、崗位級四級KPI。卓越績效評價體系的構建，為卓越運營機制的探索與實踐奠定基礎。

（1）編制《內部卓越績效評價準則》，形成卓越績效管理診斷基礎工具

一是明確《內部卓越績效評價準則》編制的總體思路，以國家標準《卓越績效評價準則》為根本依據，結合電網行業特點和國網公司發展要求，融合國網天津電力卓越績效實踐內容，同時結合國網卓越績效評價試點工作要求，形成《內部卓越績效評價準則》和評價方法。準則按照“權威性、適用性、靈活性”的標準進行編制，即不偏離、不弱化國家標準并可以根據電網公司自身應用需要及內外部環境發展變化進行靈活調整?；谶@一思路，國網天津電力在《內部卓越績效評價準則》編制過程中采用“模塊化”方式，一方面是評價內容“模塊化”，將國網公司要求、國網天津電力實踐進行獨立成章描述，并根據年度重點工作部署和改進工作要求每年進行動態調整；另一方面是評價方法“模塊化”，針對“過程”評價部分，采用“定性”評價方法，以問題項的形式反映管理情況，針對結果部分，采用指標“定量”評價方法，從“過程”和“結果”兩個維度，系統評估經營管理成熟度。

二是形成國網天津電力卓越績效評價的框架體系、評價內容與指標體系。評價準則內容包括領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進、經營結果7大類目，共計140個評價條款，同時形成“過程—結果”指標體系，明確了公司卓越績效定量的評價要求。針對定性部分形成“方法—展開—學習—整合（A—D—L—I）”評價方法，定量部分形成“水平、趨勢、對比、整合”（LE—T—C—I）方法。（圖4過程及結果評價方法）

（2）構建基于戰略的關鍵績效指標體系，優化卓越績效結果評價工具

一是根據戰略目標，明確戰略目標對應的表征指標，形成12個戰略級指標。

二是應用平衡計分卡設計方法，將公司戰略目標在經營效益、客戶服務、內部運營、創新與成長四個維度進行關鍵成功因素分解并匹配指標，確定20個公司級（一級）指標。

三是依托價值鏈網絡中上下貫通的鉤稽關系，分解形成部門級指標和崗位級指標，形成立體評估體系。針對一級指標，基于價值鏈網絡22個端到端流程進行二級關鍵成功因素分解，確定170個二級指標；進而按照業務階段梳理業務節點，并與“五位一體”崗位、職責匹配形成1701個三級指標。（圖5基于戰略的關鍵績效指標體系）

（二）構建并固化卓越運營機制，形成“過程—結果”雙螺旋改進循環，為卓越運營機制的落地實踐奠定基礎

基于卓越績效評價體系，建立推進組織和運轉機制，明確“管理診斷—改進提升—全面監測—體系優化”各階段的運轉流程、職責和要求，開展卓越理念宣貫，從人員、平臺工具等方面提供支撐保障，為公司的卓越運營機制實踐奠定基礎。

1．領導掛帥，成立專項推進組織，全面發動、全員參與，有力推動卓越運營機制的實施與固化

公司領導團隊高度重視，將卓越運營作為新時期工作主線，成立卓越運營專項推進組織，公司領導親自參與，帶頭學習和推廣卓越績效模式，使廣大員工迅速統一了思想、明確了目標，為卓越績效模式在公司的全面實施起到關鍵推動作用。同時，在卓越運營領導小組之下，成立卓越運營管理委員會、卓越運營管理辦公室、專家團隊等，形成有效的卓越運營組織架構，確保卓越運營機制的實施固化工作有序開展。

2．明確卓越運營機制運轉要求，促進卓越運營機制與公司各業務深入融合，實現卓越的“泛在”

明確卓越運營機制中“管理診斷—改進提升—全面監測—體系優化”各階段的運轉流程、職責和管理要求，形成配套運行機制，明確公司各層級人員在卓越運營體系中的定位和職責。

3．加強理念宣貫、組織勞動競賽，使卓越運營理念深入人心，實現卓越的“泛知”

采用集中授課、現場指導、對外交流等形式，全方位開展宣貫培訓，印發4000余冊《卓越管理知識宣傳手冊》，組織“五比一創”專項勞動競賽、員工應知期考和團隊競賽等活動，激發廣大干部員工奮勇爭先、爭當排頭的智慧、熱情和活力，營造全員學習、全員爭當排頭的濃厚氛圍，使卓越理念深入人心，使廣大員工對卓越績效模式實現由不了解到認可接受、由深入理解到主動應用的轉變。

4．加強卓越人才培養，開展卓越績效管理平臺建設，構建全方位支撐保障體系

一是邀請資深專家進行卓越績效模式自評師培訓，建立覆蓋公司本部各專業、各基層單位兩級共計45人的卓越績效模式自評師隊伍，為公司系統導入卓越績效模式、開展卓越運營機制的深入實踐提供人才保障。二是開展全員卓越績效培訓，2014年至2015年共計開展高層領導、中層管理、基層員工培訓21次，約3000余人次參與，在全體員工中普及了卓越績效的理念和方法，形成卓越績效模式在公司落地扎根的土壤。三是基于《內部卓越績效評價準則》和卓越運營機制構建成果，開展卓越績效管理平臺的設計與開發，涵蓋管理評價、管理提升、體系管理等9個功能分區和32個功能模塊，為公司卓越運營機制實施提供有效的平臺支撐。

（三）開展基于《卓越績效評價準則》的全面管理診斷，明確改進空間

基于《卓越績效評價準則》，結合公司卓越績效評價體系的構建完善結果，從“領導、戰略、顧客與市場、過程、資源、測量分析與改進、結果”7個維度對公司經營管理要素進行系統診斷評估，定位管理短板和改進空間。內部管理診斷以《內部卓越績效準則》為基礎開展，外部管理診斷以《卓越績效評價準則》為基礎開展。2014年，通過診斷明確127條改進建議及235條改進措施，并在此基礎上，形成《卓越績效模式導入任務矩陣》。2015年通過實施“兩個提升工程”（六項行動計劃提升工程、企業綜合素質提升工程）落實改進要求，不斷強化基礎積累和創新積累。（圖10管理成熟度診斷評估）

1．基于《卓越績效評價準則》開展管理診斷，確定管理短板

首先對《卓越績效評價準則》中的評價方法進行企業化，明確了具體評價標準，形成評價模板工具。

其次，邀請中質協、天津質協專家依據《卓越績效評價準則》和具體評價法，開展針對公司高層領導、部門負責人、基層單位負責人、員工代表的訪談，通過材料評審和現場核實等形式進行業務評估。2014年—2015年管理診斷過程中，開展訪談50余場，形成2014年和2015年自評報告，收集并檢查支撐性材料共150余份。

最終，對各部分評價結果進行匯總，形成管理診斷評價報告，明確管理改進建議，制定改進措施。2014年7月，外部專家診斷，形成改進建議30項、改進措施148項；2014年8月，開展內部評估，明確改進指標9項，改進建議49項；2014年11月，由專家組進行第二次管理診斷，形成改進建議48項、改進措施87項。

2．基于內外部管理診斷結果，明確管理改進空間

基于內外部管理評估結果，明確公司的改進提升空間：一是卓越理念未有效落地，卓越文化氛圍的營造仍需加強；二是戰略引領作用有待深化，戰略執行體系尚待完善；三是資源規劃與發展戰略目標之間的深度匹配不夠；四是主動服務客戶意識有待完善，對客戶與市場需求的洞察能力有待加強；五是人才隊伍整體狀況與支撐公司卓越運營的要求相比仍顯不足，人才培養和激勵的有效性需要進一步加強；六是公司級知識管理體系尚需梳理建立，知識資產價值有待進一步挖掘；七是測量分析體系有待完善，測量、評價方式有待整合。

（四）統一部署并實施基于診斷結果的管理改進提升，強化優勢、補齊短板

1．基于管理診斷結果，開展卓越運營機制實踐工作部署和組織，有序推進卓越運營機制實踐工作

根據管理診斷結果，國網天津電力按照卓越績效評價準則7個維度，明確提升工作283項，形成《卓越績效模式導入任務矩陣》（圖12），將各部門工作任務按照卓越績效的維度進行匹配，明確部門工作在卓越體系中的定位，形成改進提升工作計劃。

同時，成立創獎領導小組和工作小組，各部門、各單位主要負責人全程深度參與，建立工作例會、簡報發布、定期培訓、專家指導等工作機制，并針對卓越績效模式導入（卓越運營機制實踐）管理改進任務，借鑒國內外項目管理理念和方法工具，形成項目管理工具，確保整體工作扎實推進。

2．基于卓越管理診斷結果，實施全面改進，促進公司績效持續提升

針對管理診斷結果，國網天津電力開展全面的管理改進工作，具體包括：

（1）建立關注相關方需求的卓越企業文化體系，根植“卓越”基因，形成統一的卓越績效思維模式。

秉承國網公司企業文化核心價值理念，對接天津市地域文化及城市發展需求，形成卓越文化體系，明確公司“責任、創新、開放、精益、和諧”價值觀。深化精益品質建設，以系統的視野、精準的管控、精心的工作、精益的文化為引領，更新發展理念、轉變思維模式、升級管理手段，在公司上下深深根植“卓越”基因，實現卓越績效理念真正入腦、入心、入行。

（2）建立科學務實的戰略管理體系，為企業實現卓越管理提供可靠保證。

把卓越運營作為工作的主線，明確“兩個排頭兵”發展目標，率先建立以一流企業智庫為基礎的戰略管理體系，強化以戰略統領公司經營管理，推動實現任務導向型向戰略導向性的轉變。公司以“大規劃”體系和“六項行動計劃”雙輪驅動模式對戰略進行分解、實施和量化考核，實施基于“三池”（任務池、成果池、資源池）管理的資源配置與管控模式。2015年，按照卓越運營最新要求，對戰略進行完善提升，在堅持工作主線、發展目標不變的前提下，實施六項行動計劃提升和企業綜合素質提升“兩個工程”，著力加強“兩項積累”?；A積累方面，加強基層、基礎、基本功管理，進一步提升發展的實力；創新積累方面，積極搶占制度高地，創造模式高地，積累發展的動力。

（3）強化合作共贏，通過追求相關方的綜合滿意推動公司可持續發展。

充分考慮相關方的利益平衡，面向顧客和市場，按照“先于所需、高于所期”的要求推動共贏發展。一是推動供電服務由被動式到主動式再到體驗式的轉型升級，打造并推廣以“快、高、新”為主要特征的自貿區高端供電服務體系，提高居民百姓的用電品質。二是構建以“電力生態圈構建”為核心的“大品牌”格局，重新定位電力與社會、電力與媒體關系。三是倡導“員工為企業之本”，促進員工與企業同成長、共進步，構建多維度激勵體系，提升員工價值感、獲得感和幸福感。四是充分發揮特高壓工程遠距離、大容量輸送的優點，實施錫盟—山東、蒙西—天津南1000千伏特高壓交流工程，建成天津南特高壓變電站，將天津電網外受電比例由23%提高至不低于1/3，優化了天津市能源結構，降低了污染物排放量，改善了環境質量。

（4）充分發揮傳統資源優勢，強化資源質量，有效提升資源配置效率。

一是人力資源方面，公司以“一流人才隊伍建設行動計劃”為抓手，堅持以人為本，將人力資源作為實現戰略目標的核心資源，抓住“提升隊伍能力素質”和“建設精益高效管理機制”兩個關鍵點，深化“五位一體”應用，優化人力資源全業務管理，率先建成基于“五位一體”崗位精益化管理和績效管理體系；強化激勵機制，推動人才隊伍成長；實施員工幫助計劃，同步提升人力、智力和心理資本，為員工發展提供廣闊空間。

二是以提升財務資源利用效率為目標，推進財務資源精細化管理，資金方面，優化負債結構，開展內部資金運作，發揮資金集中管控效益，資金風險持續降低；預算方面，建立預算績效管理體系和成本全過程管控體系，開展項目預算全鏈條管控，預算統籌調控成效顯著。

三是制定應用物資采購標準，提高采購市場的公平競爭性、電網設備通用性、電網裝備質量以及服務電網建設的水平；建成了以電子商務平臺（ECP）和企業資源管理信息系統（ERP）為核心，以物資調配平臺和電子評標室等軟硬件為支撐的物力集約化信息系統，實現供應鏈業務閉環管理，實現“流程統一、操作公開、過程受控、全程在案、永久追溯”。

（5）建立系統視野，完善卓越績效框架下的“五位一體”機制建設，夯實卓越運營機制實踐基礎。

天津公司頂層設計“構、建、管、用”建設路線，以流程貫穿打破部門壁壘，以制度標準拆分匹配至流程明確管控要求，以角色、崗位匹配至流程保障職責落實，突出抓好流程績效考核，促進企業高效運營，“五位一體”協同機制的構建，夯實了公司系統化管理，為卓越運營機制實踐奠定基礎。同時，在卓越運營機制實踐過程中，也實現對“五位一體”協同機制的完善，以戰略、文化形成對“五位一體”過程管理的引領，實現了“五位一體”協同機制的系統提升。

（6）構建完善“測量、分析”體系，形成以“運監中心”為引領的統一測量分析體系，形成卓越運營的有效驅動。

基于卓越運營要求，天津公司梳理完善了公司的測量、分析評價體系。首先，從戰略目標出發，依托價值鏈網絡，建立聚焦戰略、涵蓋所有關鍵領域和相關方的公司關鍵績效指標體系，并為測量分析工作配備完備的數據、信息系統、人才資源，并形成明確的測量方法及測量過程管控機制。并建立多維度標桿體系開展國際對標，選擇新加坡新能源電力公司、法國電力公司等國外電力企業為對標對象，組合應用“卓越標桿、優秀標桿、實體標桿和預期標桿”新概念，開展國際對標工作，保證了公司始終朝著排頭兵的目標加速前進。其次，基于關鍵績效指標體系，各部門緊密配合，通過有效應用關鍵對比數據和信息為公司決策、改進和創新提供支撐；最后，基于測量分析結果，承接公司戰略，為公司“理念、文化、服務、管理、科技”多領域改進創新活動提供輸入，強化卓越運營驅動力。

（7）培養創新意識，以多維度創新驅動公司全面發展，使公司實現持續的績效改進。

公司以創新文化引領推動形成眾創氛圍，通過搭平臺、建機制、育人才，實現由“要我創新”到“我要創新”、“局部創新”到“系統創新”的轉變，形成“多層面、立體式、全要素”的創新格局。

（五）全面監測卓越績效改進提升進度和質量，確保改進提升任務高效完成

1．開展改進任務全過程監測，確保改進任務按時保質完成

針對各項管理改進任務，形成統一的監測看板，針對項目進度、質量、風險三個關鍵因素開展監測，有效實現項目開展的整體監控，識別進度落后、質量不符合要求的工作，并進行跟蹤督辦，及時協調解決相關問題，確保各項改進任務按時保質完成。

2．開展關鍵績效結果監測，明確改進提升效果

針對公司整體的關鍵績效指標，開展績效結果監測，明確各項改進提升工作對關鍵績效指標的貢獻以及改進提升的實際效果，通過對指標的計劃完成情況、同業對比情況、歷史趨勢情況進行監測，實現改進提升工作對績效提升的有效支撐。

3．根據內外部要求變化，開展體系評估與優化，保證運營機制的有效性

定期開展體系評估與優化完善工作：一是根據“全國質量獎”評審反饋結果、國網公司要求和公司2015年管理改進實踐，參考國內外卓越績效模式最新案例和理念，對《內部卓越績效評價準則》進行調整完善。二是針對關鍵績效指標體系進行優化完善，使之與公司戰略更為匹配。三是針對卓越運營機制進行了完善和細化，使卓越運營管理機制與年度重點督辦任務、“兩個提升工程”等公司重點工作緊密結合。

三、成果實施后所產生的效果

在“三集五大”常態運行階段，通過“體系優化—管理診斷—改進提升—全面監測”這一卓越運營機制的實踐，使國網天津電力實現了知識從碎片到系統、方法從零星到整合、工具應用從被動到自覺、公司戰略從獨唱到合唱到齊唱、文化從象牙到大眾、從少數人的奢侈品到大眾的必需品的轉變，在這個過程中每個人都回答了我是誰、為了誰，干什么、怎么干的問題，實現由“個人好”到“團隊好”，由“一時好”到“持續好”，由“局部好”到“系統好”的蛻變，實現了卓越“理念、知識、機制”的三落地，最終達成“通過訓練有素的員工以訓練有素的思維采取訓練有素的行動”，實現公司整體績效持續提升的效果。

（一）驗證“三集五大”和“五位一體”的先進性，形成了推動卓越績效模式在電網企業常態運轉的天津經驗

“三集五大”新體系的全面建成、“五位一體”協同機制的高效運轉，推動公司全面實現由粗放式到內涵式發展的轉型升級，通過對傳統電網管理模式的變革解放了電網生產力，全面提升了核心競爭能力?！叭宕蟆斌w制改革和“五位一體”建設的成果，與卓越績效“系統管理”、“關注過程與結果”等核心理念有效契合，國網公司的創新實踐體現的正是卓越績效的內涵，為公司的常態卓越運營奠定了堅實基礎。2014年初以來，國網天津電力以創獎為契機，全面引入卓越績效模式，連續兩年榮獲全國實施卓越績效模式先進企業，2015年高水平通過全國質量獎現場評審，取得5+2-（5個優勢項、2個改進空間）的綜合反饋結果，成為全國服務業唯一一家獲得第十五屆全國質量獎企業，這正是對“三集五大”和“五位一體”建設成果的驗證。另一方面，卓越運營機制實踐是“三集五大”體系和“五位一體”協同機制深化發展的有效路徑。在前期建設成果的基礎上，形成系統化的卓越運營機制和實踐方法，為完善“五位一體”頂層設計、實現系統性提升明確了方向。同時公司形成有理念、有體系、有方法的卓越運營實踐，探索了一條有效的“追求卓越”之路，為國網公司、各網省公司開展卓越績效實踐提供了成熟的方向性思路、應用方法論和可推廣模式。

（二）在全公司范圍內普及卓越文化，實現卓越理念和知識落地

卓越運營機制在國網天津電力的實踐，結合全國質量獎申報工作的開展，使卓越理念在公司范圍內得到廣泛普及，卓越文化深入人心，達到了全員卓越的效果。卓越運營機制的實踐使全體員工了解了什么是卓越、為什么要卓越運營、如何向卓越運營邁進以及自身對公司卓越運營的貢獻等內容和要求。在公司內部形成卓越的企業文化，卓越績效的核心價值觀深入人心，形成“人人重視質量、人人創造質量、人人享受質量”的卓越質量意識，實現了卓越的“泛識”；同時，通過卓越方法和思維模式在公司各層級的廣泛應用，真正發揮出卓越績效模式對運營管理的有效提升、強力拉動作用，實現了卓越的“泛在”。

（三）在公司各層面、各業務固化卓越運營機制，實現卓越機制的落地運轉

在國網天津電力卓越運營機制實踐過程中，實現了卓越運營機制在公司管理過程中的固化落地，為公司持續推進卓越運營，實現公司績效的螺旋式上升奠定了基礎。通過卓越運營機制實踐的開展，證實了“體系優化—管理診斷—改進提升—全面監測”這一循環的可行性和實施效果，使公司領導、各業務部門、各基層單位、各崗位員工，都接受并自覺開展工作的PDCA循環，卓越運營機制充分融入到各個層面、各個業務的管理過程中，實現卓越的“泛用”，使公司可以不斷發現管理及績效改進空間，從而不斷開展改進提升工作，實現公司整體績效的持續性的螺旋上升。

（四）提升企業綜合素質，實現卓越經營績效

通過卓越運營機制的探索與實踐，使公司發展質量和效益得到顯著提高，經營績效實現大步跨越。

一是夯實管理基礎、提升企業綜合素質，公司經營管理綜合業績創最好水平。公司企業文化建設“三化管理”成果獲全國電力行業企業文化建設優秀成果一等獎；客戶服務方面首創365主動服務清單和信息定制清單，獲得廣大用戶好評；過程管理方面，率先完成“五位一體”協同機制建設，“五位一體”建設和深化應用成果獲得國網公司和各省市公司的高度認可；安全管理方面，嚴格落實“五位一體”要求，堅持對流程中各個環節的全過程風險管控。超前分析，超前防控，實現安全生產“零事故”。

在8·12爆炸事故中應急處置迅速得當，得到市政府充分肯定；成果培育方面，近三年共形成公司級管理創新成果120項、天津市級45項、國網級12項、行業級5項、國家級1項，建成全國首個園區型綠色能源網；承擔國家863計劃累計達到3項，其中首個863課題《智能配用電園區研究》已經通過國家科技部驗收；中新生態城智能電網綜合示范工程，在標準制定、技術開發、運營模式上，累計形成80項專利、45項技術標準，為我國乃至世界智能電網發展發揮了示范引領作用；專利授權數量連年保持高位，公司同業對標位列國網綜合管理標桿第四名，企業負責人業績考核連續三年被評為國網公司A級。

二是效率效益和服務水平明顯提升，取得卓越的企業經營績效。與2012年相比，2014年底公司企業負債率由56.6%降至54.5%，年均下降超過0.5%，售電量增長了7.45%，年均增長3.73%，營業收入增長了13.46%，年均增長6.73%：利潤總額累計增長48.85%，年均增長24.42%，比行業平均水平分別高出82%、20%、57%、54%；公司第三方滿意度測評指數逐年上升，天津市民主行風評議由2012年的第二名提升至2013、2014兩年的第一名。在經濟下行壓力大的情況下，2015年上半年公司售電量完成316.62億千瓦時，同比增長1.47%；線損率5.05%，同比下降1.43個百分點；營業收入200.63億元，同比提升1.58%。