三、雙元能力建設(shè)中的組織悖論類型

組織悖論（organizational paradox）是指在組織中存在著相互沖突又相互關(guān)聯(lián)的需求和觀點(diǎn)（Smith and Lewis,2011），在兩種需求之間既有對(duì)立的一面，又有聯(lián)系的一面。當(dāng)環(huán)境發(fā)生改變時(shí)，悖論發(fā)生變化，顯性悖論會(huì)變成隱性悖論，隱性悖論會(huì)轉(zhuǎn)化成顯性悖論。對(duì)悖論的研究和探索，可以幫助人們跨越簡(jiǎn)單、對(duì)立和極端的思維模式，不僅從事物的對(duì)立面看問題，更重要的是從它們的內(nèi)在聯(lián)系和相互轉(zhuǎn)化關(guān)系認(rèn)識(shí)到組織的復(fù)雜性、多樣性和模糊性，進(jìn)而幫助人們從不同視角理解問題，拋棄線性的、預(yù)設(shè)的、固化的思維模式，通過建設(shè)性地解決組織悖論，發(fā)現(xiàn)既可以推動(dòng)又有可能阻礙企業(yè)發(fā)展的模式，掌握組織的內(nèi)在規(guī)律（Poole and Van de Ven, 1989）。

創(chuàng)新與管理作為組織悖論中非常重要的維度，對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是至關(guān)重要的，但是，在它們之間存在著四種緊張關(guān)系，這四種緊張關(guān)系分別從學(xué)習(xí)悖論、所屬悖論、結(jié)構(gòu)悖論和績(jī)效悖論中反映出來，具體內(nèi)容請(qǐng)參見表1-1。

在表1-1中對(duì)四種悖論的具體解釋，存在著對(duì)立與統(tǒng)一的關(guān)系，它們之間相互矛盾，相互競(jìng)爭(zhēng)，又相互關(guān)聯(lián)，是事物的兩個(gè)方面。組織對(duì)四種悖論管理的兼顧程度各不相同，因此在偏重創(chuàng)新或偏重管理上表現(xiàn)出不同的形態(tài)。產(chǎn)業(yè)環(huán)境和企業(yè)規(guī)模也對(duì)組織悖論的管理產(chǎn)生影響，高動(dòng)態(tài)性、高科技行業(yè)對(duì)創(chuàng)新能力要求高，穩(wěn)定性行業(yè)對(duì)管理能力要求高。大企業(yè)擁有較大市場(chǎng)規(guī)模，要求很高的管理效率，小企業(yè)是市場(chǎng)的新進(jìn)入者，需要很強(qiáng)的創(chuàng)新能力。同時(shí)，最高領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)組織的定位、對(duì)未來發(fā)展目標(biāo)的追求，也決定他如何管理四種悖論。因此，對(duì)績(jī)效悖論的管理直接或間接影響到組織對(duì)學(xué)習(xí)悖論、所屬悖論和結(jié)構(gòu)悖論的管理，包括人員的使用、文化建設(shè)、資源配置和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。績(jī)效悖論管理中最關(guān)鍵的因素是長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的關(guān)系，如何處理這兩者之間的關(guān)系是從績(jī)效激勵(lì)機(jī)制中反映出來的。長(zhǎng)期目標(biāo)與創(chuàng)新能力高度相關(guān)，決定了組織的可持續(xù)發(fā)展，在學(xué)習(xí)上鼓勵(lì)開放、探索，關(guān)注激進(jìn)式創(chuàng)新、未來和新知；在文化價(jià)值觀上，包容多樣性，建設(shè)環(huán)境適應(yīng)型組織，積極主動(dòng)地轉(zhuǎn)型變革；在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，注重靈活性，通過非正式的組織機(jī)制加速信息的流動(dòng)分享與協(xié)作。短期目標(biāo)與管理能力密切相關(guān)，關(guān)注組織的短期收益，通過強(qiáng)化已有的知識(shí)體系和能力建設(shè)，建立一致性的文化氛圍和穩(wěn)定發(fā)展軌跡，通過高效的運(yùn)營(yíng)體系確保生產(chǎn)與服務(wù)的高收益，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)。但是，在企業(yè)的具體實(shí)踐中，能夠做到學(xué)習(xí)悖論、所屬悖論與結(jié)構(gòu)悖論的兼顧與協(xié)同是一件困難的事情，因?yàn)樵谒鼈冎g存在著競(jìng)爭(zhēng)、矛盾與沖突關(guān)系，人們?cè)谡J(rèn)知、思維、情感和行為偏好等理性與感性要素上，更容易看到它們之間的對(duì)立和排斥，而忽略它們之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)、轉(zhuǎn)化和協(xié)同。我們也正是帶著這個(gè)問題，來探究和發(fā)現(xiàn)思科公司是怎么做的。

資源稀缺的困擾。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，既需要不斷創(chuàng)造新的未來，又需要對(duì)過去進(jìn)行加強(qiáng)（O'Reilly & Tushman,2008）。當(dāng)組織資源缺乏的時(shí)候，組織就要在兩者之間做出選擇。企業(yè)應(yīng)該如何有效配置創(chuàng)新與管理中的資源，創(chuàng)新導(dǎo)向的學(xué)習(xí)與管理導(dǎo)向的學(xué)習(xí)是交替式進(jìn)行還是同步進(jìn)行（Raisch & Birkinshaw,2008），兩者如何協(xié)同，都是很重要的問題。

創(chuàng)新導(dǎo)向的學(xué)習(xí)意味著對(duì)環(huán)境的變化及時(shí)響應(yīng)、轉(zhuǎn)型、應(yīng)對(duì)不確定性、冒險(xiǎn)、擴(kuò)大增量、突破藩籬、面向新市場(chǎng)、引入新知識(shí)、構(gòu)建新能力和新體系。企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人要前瞻性地洞察到未來的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)和商業(yè)機(jī)會(huì)，坦然面對(duì)外部環(huán)境中的各種不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，通過創(chuàng)新體系的建設(shè)和企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革，建立一種能適應(yīng)未來需要的新型組織，并在必要時(shí)改變或顛覆現(xiàn)有體系，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有能力體系的升級(jí)、轉(zhuǎn)換甚至重建。并且，要努力讓企業(yè)通過試驗(yàn)推動(dòng)變革，接納激進(jìn)式創(chuàng)新，以更新或拓展企業(yè)邊界。在這個(gè)過程中，企業(yè)要有能力跳出已有的“體系”進(jìn)入新的體系。創(chuàng)新的最大障礙是組織惰性，包括思維、行為和整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的惰性，組織惰性產(chǎn)生于企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和運(yùn)作體系的路徑依賴和慣性。環(huán)境的改變迫使企業(yè)尋找、建立和發(fā)展新的路徑與能力，引入新的知識(shí)，在這個(gè)過程中，如何處理新能力與已有能力、新知識(shí)與已有知識(shí)之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)它們之間的相互借力和有效融合，對(duì)企業(yè)變革轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。

管理導(dǎo)向的學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)對(duì)已有體系的優(yōu)化和升級(jí)，注重吸取歷史中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，它是一個(gè)相對(duì)封閉的體系，強(qiáng)調(diào)將企業(yè)內(nèi)部知識(shí)進(jìn)行有效的整合、管理和利用，強(qiáng)調(diào)知識(shí)在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)與組織之間的分享和流動(dòng)，確保已有的知識(shí)和能力得到最大限度的利用，實(shí)現(xiàn)已有體系價(jià)值的最大化。

多元化的困擾。隨著大企業(yè)發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)大，組織體系越來越龐大復(fù)雜，企業(yè)必須通過加強(qiáng)穩(wěn)定性、標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化來增強(qiáng)效率（Sorensen & Stuart,2000）。龐大復(fù)雜的組織系統(tǒng)通過不斷固化，追求一致性，導(dǎo)致組織慣性被不斷強(qiáng)化（Liao, Fei & Liu 2008），使得靈活性和變革越來越困難。但環(huán)境變化越來越快，要求組織既有效率又有靈活性，這種變革力量和惰性力量沖突的表現(xiàn)就是結(jié)構(gòu)悖論和所屬悖論。

所屬悖論指在組織層面存在既多元共存又相互對(duì)立的價(jià)值觀和文化，以滿足組織一致性和個(gè)人獨(dú)特性的需要（Huy,2002）。所屬悖論在集團(tuán)和地區(qū)公司之間、總公司和分公司之間、全球公司和國別公司之間同樣存在。所謂一致性是指企業(yè)內(nèi)部多大程度上存在“強(qiáng)關(guān)系”，強(qiáng)關(guān)系代表團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員想法和行為的相似性和一致性。研究結(jié)果表明，組織成員一致性可以減少員工在思想和行為層面的沖突和矛盾，降低企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本，避免行為的不一致所帶來的不確定性和行為失靈（Pratt et al. ,2000）。另一方面，外部環(huán)境、發(fā)展歷史、市場(chǎng)客戶、業(yè)務(wù)的多樣化要求企業(yè)在文化和價(jià)值觀上也要包容多元化，多元化本身可以給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如在決策時(shí)可以獲得更多信息，增加對(duì)復(fù)雜環(huán)境的適應(yīng)性和反應(yīng)能力，通過多元化提升創(chuàng)新能力等。

創(chuàng)新導(dǎo)向的文化要求組織具有對(duì)環(huán)境多樣化的高適應(yīng)性，根據(jù)環(huán)境變化推進(jìn)轉(zhuǎn)型變革、與社會(huì)的相關(guān)利益者建立合作共贏關(guān)系、構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，創(chuàng)新需要強(qiáng)調(diào)個(gè)人的獨(dú)創(chuàng)性和領(lǐng)軍人物的作用，通過多元化建立差異性的創(chuàng)新氛圍和文化體系。管理導(dǎo)向的文化追求一致性、高穩(wěn)定性、延續(xù)和傳承已有的傳統(tǒng)和文化精髓、重視組織能力的建設(shè)和整體思維行為的一致性和標(biāo)準(zhǔn)化，大家擁有共同的價(jià)值觀。

結(jié)構(gòu)悖論。隨著組織體系的龐大和復(fù)雜，組織內(nèi)部不斷有相對(duì)獨(dú)立的部門出現(xiàn)，相對(duì)于整體系統(tǒng)，獨(dú)立部門要求自身的利益和權(quán)利，同時(shí)，各部門之間還可能存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。雖然每個(gè)部門、分公司都有一定的獨(dú)立性，但是整體系統(tǒng)的成功卻依賴于所有子系統(tǒng)的配合（Smith & Lewis,2011）。

創(chuàng)新導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)要建立適合轉(zhuǎn)型變革的有機(jī)型組織：扁平化的層級(jí)，對(duì)外部環(huán)境具有高適應(yīng)性；為了快速適應(yīng)市場(chǎng)的變化，決策和權(quán)利去中心化；以及適于協(xié)作溝通、大量合作的動(dòng)作機(jī)制。一些學(xué)者提出“半結(jié)構(gòu)化”的組織設(shè)計(jì)，他們認(rèn)為應(yīng)該將組織分成多個(gè)小團(tuán)隊(duì)，削弱集中管理和控制，同時(shí)設(shè)計(jì)一定的組織規(guī)范，保證小團(tuán)隊(duì)之間的溝通既不會(huì)過于密集又不會(huì)過于稀疏，以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新與管理上的靈活切換。另一些學(xué)者認(rèn)為，應(yīng)該將有機(jī)型組織結(jié)構(gòu)和機(jī)械型組織結(jié)構(gòu)統(tǒng)一起來，有機(jī)型組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新，機(jī)械型組織進(jìn)行管理活動(dòng)（Fang et al. ,2010）。

管理導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)特別關(guān)注企業(yè)現(xiàn)有邊界內(nèi)的資源配置、效率提高、思想統(tǒng)一，以駕馭現(xiàn)有能力，組織結(jié)構(gòu)是正式層級(jí)或機(jī)械式的。在穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)的內(nèi)部管理水平?jīng)Q定了它的競(jìng)爭(zhēng)力，領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)注的是權(quán)威和自上而下的控制。在認(rèn)知上，關(guān)注對(duì)已有體系的管理，強(qiáng)調(diào)規(guī)則、效率、標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)化組織路徑和記憶；在行為上，鼓勵(lì)掌握現(xiàn)有知識(shí)，關(guān)注完成任務(wù)，傳播組織規(guī)范和價(jià)值觀，糾正差異、錯(cuò)位和不規(guī)范行為。

環(huán)境變化的困擾。隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，企業(yè)的目標(biāo)與績(jī)效需要考慮各方相關(guān)利益者，但是相關(guān)利益者的訴求是不同的，這會(huì)引發(fā)績(jī)效悖論的產(chǎn)生。所謂利益相關(guān)者，指的是被組織影響或影響組織目標(biāo)的團(tuán)體和個(gè)人。實(shí)踐和研究表明，企業(yè)管理者僅僅考慮股東的利益還不足以使企業(yè)獲得長(zhǎng)久成功，成功的企業(yè)要考慮所有利益相關(guān)者的需求，平衡好各方利益關(guān)系，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和解決問題的途徑才能得到相關(guān)利益者的支持。創(chuàng)新主導(dǎo)的績(jī)效強(qiáng)調(diào)對(duì)外戰(zhàn)略，如客戶需求、外部利益相關(guān)者、長(zhǎng)期目標(biāo)、社會(huì)責(zé)任、可持續(xù)發(fā)展等。管理主導(dǎo)的績(jī)效強(qiáng)調(diào)對(duì)內(nèi)戰(zhàn)略，如員工需求、內(nèi)部利益相關(guān)者、短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、高利潤(rùn)等。

企業(yè)在培養(yǎng)和發(fā)展創(chuàng)新能力與管理能力時(shí)，四種悖論的沖突程度受到行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度、創(chuàng)新速度、組織規(guī)模與組織構(gòu)成等許多因素的影響。在缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，企業(yè)創(chuàng)新壓力不大，管理只要達(dá)到行業(yè)水準(zhǔn)就可以生存，學(xué)習(xí)悖論的沖突不大，所屬悖論和結(jié)構(gòu)悖論確保一致性和效率，績(jī)效悖論上平衡好相關(guān)利益者關(guān)系，企業(yè)就可以穩(wěn)定發(fā)展。悖論沖突表現(xiàn)強(qiáng)烈的主要是三種情景：

一是在高度不確定和高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)創(chuàng)新能力和管理都要求很強(qiáng)，學(xué)習(xí)悖論沖突激烈。在資源稀缺的情況下，企業(yè)應(yīng)該如何分配投資于創(chuàng)新和管理的資源、如何同時(shí)關(guān)注激進(jìn)式創(chuàng)新和漸進(jìn)式創(chuàng)新，如何平衡外部創(chuàng)新與內(nèi)部創(chuàng)新的關(guān)系，是特別需要研究的問題。

二是在企業(yè)發(fā)展多元化時(shí)，企業(yè)文化要適應(yīng)創(chuàng)新與管理、行業(yè)多元化和企業(yè)全球化的多重要求，組織結(jié)構(gòu)和跨部門的協(xié)作要使得協(xié)作障礙小、速度快。所屬悖論與結(jié)構(gòu)悖論沖突顯著。所謂多元化并不是簡(jiǎn)單地把企業(yè)規(guī)模做大，而是企業(yè)進(jìn)入多種產(chǎn)業(yè)，發(fā)展新增品類業(yè)務(wù)，或進(jìn)入原來陌生的完全不同的市場(chǎng)領(lǐng)域。一方面，企業(yè)要快速響應(yīng)多個(gè)客戶和多個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求，確保運(yùn)營(yíng)效率，期望達(dá)到一致性、穩(wěn)定性和可預(yù)測(cè)性，但市場(chǎng)的多元化和創(chuàng)新要求企業(yè)還要保持多樣性、高適應(yīng)性和靈活性，因此，企業(yè)應(yīng)該如何解決所屬悖論和結(jié)構(gòu)悖論的內(nèi)在矛盾和緊張關(guān)系，是快速成長(zhǎng)型企業(yè)和領(lǐng)先企業(yè)需要解決的問題。

三是面對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)對(duì)外要保持高適應(yīng)性，組織在績(jī)效機(jī)制設(shè)計(jì)上，要考慮和平衡各個(gè)利益相關(guān)者的訴求，滿足企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和短期盈利的雙重需要。