七、轉(zhuǎn)型的階段與方法

思科推動(dòng)轉(zhuǎn)型的過(guò)程可以分成四個(gè)階段。

1．明確轉(zhuǎn)型目標(biāo)

在這個(gè)階段，在大量調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，思科高管團(tuán)隊(duì)要對(duì)業(yè)務(wù)重要性進(jìn)行排序，根據(jù)客戶的需求對(duì)項(xiàng)目的輕重緩急進(jìn)行調(diào)整。加速轉(zhuǎn)型要達(dá)到四個(gè)目標(biāo)：第一，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)模式，包括進(jìn)一步明晰決策權(quán)，增加組織的透明度，讓更多的員工參與到轉(zhuǎn)型過(guò)程中來(lái)。第二，確?？捎脑鲩L(zhǎng)。第三，提升世界一流的企業(yè)的執(zhí)行力和效率。為了提高執(zhí)行力，主要采取三個(gè)途徑，即對(duì)流程、策略、轉(zhuǎn)型機(jī)制和工具進(jìn)行合理化和簡(jiǎn)化，明確關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并對(duì)指標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤和持續(xù)優(yōu)化。第四，增強(qiáng)業(yè)務(wù)的便捷性。

在這個(gè)階段，思科的高管多次開會(huì)，對(duì)內(nèi)外部的商業(yè)和運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行反思和修改，找到可以改善的地方。在外部商業(yè)模式中，去發(fā)現(xiàn)和尋找離企業(yè)最近的市場(chǎng)，并改變進(jìn)入市場(chǎng)的方式和路徑；對(duì)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)模式，要明確和簡(jiǎn)化問(wèn)責(zé)制，針對(duì)不同地理區(qū)域的市場(chǎng)，明晰績(jī)效指標(biāo)，利用信息系統(tǒng)納入指標(biāo)和數(shù)據(jù)，使企業(yè)上下對(duì)績(jī)效目標(biāo)和結(jié)構(gòu)有準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。而在此之前，公司沒(méi)有清晰的損益表，通過(guò)這次變革和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)程序?qū)?bào)告完善起來(lái)，這個(gè)過(guò)程有員工的全程參與。

轉(zhuǎn)型也是企業(yè)內(nèi)部資源重新配置的過(guò)程。在創(chuàng)新方面，思科用“種花除草”的方式（指終止部分沒(méi)有前途的研發(fā)項(xiàng)目，將資金用于新的項(xiàng)目中）配置其60億美元的研發(fā)費(fèi)用，對(duì)研發(fā)領(lǐng)域的優(yōu)先度進(jìn)行排序，對(duì)投資池進(jìn)行審核和配置，有些市場(chǎng)前景堪憂的項(xiàng)目被砍掉，資源集中在對(duì)企業(yè)具有重大戰(zhàn)略價(jià)值的核心項(xiàng)目上。在卓越運(yùn)營(yíng)方面，思科力圖打造世界一流的管理體系，通過(guò)流程優(yōu)化、簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)、建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)儀表盤的方式，客觀展示哪些部門做得好，同時(shí)也促使公司與客戶和供應(yīng)商的合作更容易。

2．診斷階段

思科提供外部對(duì)標(biāo)和內(nèi)部審核的方式發(fā)現(xiàn)企業(yè)的主要缺陷和問(wèn)題，獲取企業(yè)在業(yè)內(nèi)發(fā)展現(xiàn)狀的實(shí)際數(shù)據(jù)，利用公司的視頻會(huì)議召開全球大會(huì)，說(shuō)明公司的戰(zhàn)略決定，向高層和員工闡明轉(zhuǎn)型的必要性。轉(zhuǎn)型將以制訂全面計(jì)劃、開放和公開的方式推進(jìn)。在轉(zhuǎn)型初期的高層調(diào)查結(jié)果表明，有些高層對(duì)此持否定意見，不愿意參與轉(zhuǎn)型，思科用顏色反映高管的態(tài)度，通過(guò)各種方式“化敵為友”，鼓勵(lì)所有高層參與到轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中來(lái)。在轉(zhuǎn)型診斷過(guò)程中，公司在運(yùn)營(yíng)委員會(huì)下成立了產(chǎn)品服務(wù)和質(zhì)量診斷團(tuán)隊(duì)、卓越運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、金融市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)矩陣責(zé)任體系，把員工納入轉(zhuǎn)型過(guò)程中來(lái)。財(cái)務(wù)部門要密切關(guān)注所有細(xì)節(jié)，確保投資的收益率。人力資源部門也擔(dān)當(dāng)重要角色，在不同的地理區(qū)域吸收人才，征詢多層面問(wèn)題解決的方案，判斷機(jī)會(huì)是否可行。部門之間密切協(xié)作，鼓勵(lì)大家進(jìn)行跨職能部門思考，將利益與績(jī)效掛鉤，并關(guān)注總利潤(rùn)率。

在診斷階段，企業(yè)要通過(guò)審核釋放出新的能量，思科設(shè)計(jì)了“關(guān)卡式”流程對(duì)這個(gè)階段進(jìn)行管理：一是創(chuàng)意，找到新的發(fā)展機(jī)遇，為了確保企業(yè)的增長(zhǎng)，思科進(jìn)行創(chuàng)意管理。員工們提出了上千種建議，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)創(chuàng)意與市場(chǎng)價(jià)值的匹配進(jìn)行漏斗式創(chuàng)意篩選，得到支持的創(chuàng)意進(jìn)入到業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)階段。二是分析，對(duì)抓住市場(chǎng)機(jī)遇的方法和路徑進(jìn)行選擇。三是自主研發(fā)計(jì)劃和案例，找到將設(shè)想轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)行動(dòng)的舉措、財(cái)務(wù)模型和利益相關(guān)者的訴求及平衡這些訴求的方法，同時(shí)針對(duì)突發(fā)或緊急情況作出預(yù)案。在這個(gè)過(guò)程中，思科管理層從方法論、期望、機(jī)會(huì)和質(zhì)量多個(gè)層面對(duì)創(chuàng)意進(jìn)行定量和定性分析，財(cái)務(wù)部門會(huì)對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行分析和跟蹤、進(jìn)行量化指標(biāo)監(jiān)測(cè)，審查部門進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估。四是排序，根據(jù)項(xiàng)目的價(jià)值和潛力確定資源的配置。

3．執(zhí)行階段

在執(zhí)行階段，各團(tuán)隊(duì)要制訂更加詳細(xì)的行動(dòng)方案，明確承諾的底線，并將任務(wù)和目標(biāo)部署給相關(guān)的團(tuán)隊(duì)，明晰問(wèn)責(zé)制和結(jié)果交付。

4．評(píng)估階段

思科的轉(zhuǎn)型使股票從2011年第四季度的13—15美元區(qū)間漲到2013年的23—25美元區(qū)間，漲幅為56%。除了確保了股東價(jià)值外，思科方面認(rèn)為對(duì)企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)指標(biāo)也有貢獻(xiàn)，如合作伙伴的評(píng)價(jià)、使企業(yè)的透明度得到改善，創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)能力得到增長(zhǎng)等。企業(yè)處于低谷期的轉(zhuǎn)型目標(biāo)著重于發(fā)現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)體系中出了什么問(wèn)題，把錢用到能夠改善企業(yè)基礎(chǔ)性能力的地方，如是否通過(guò)實(shí)施ERP系統(tǒng)獲得企業(yè)運(yùn)營(yíng)的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，如果基礎(chǔ)性能力薄弱，在新一輪的創(chuàng)新浪潮中企業(yè)將難以跟進(jìn)，“后院起火”。企業(yè)高峰期的轉(zhuǎn)型目標(biāo)是找到途徑和方法，把技術(shù)推到客戶手中，把技術(shù)和產(chǎn)品轉(zhuǎn)化成市場(chǎng)收益，加速公司的運(yùn)轉(zhuǎn)。從思科的轉(zhuǎn)型來(lái)看，其重點(diǎn)更多偏向于提升卓越運(yùn)營(yíng)能力，進(jìn)一步拓展深化已經(jīng)建立的市場(chǎng)，為未來(lái)的創(chuàng)新搭建一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)框架，讓內(nèi)部流程高效運(yùn)行。為此，思科有常設(shè)的轉(zhuǎn)型機(jī)構(gòu)和永久團(tuán)隊(duì)，有專門負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)型的副總裁及咨詢顧問(wèn)，專門負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)型的預(yù)算和過(guò)程管理。