六、CEO如何領導全球性企業

對于如何領導全球性企業，錢伯斯在2011年給央企高管講課中談到，思科希望在中國成為中國公司，在德國成為德國公司，但是，企業高層要保持全球視角，在世界各國發現機會，并且敢于承擔風險。同時，作為一個全球性企業，無論在哪個國家，其運營體系都要保持一致。企業要想在全球范圍內取得成功，就要在世界各分公司建立共同的話語體系和溝通平臺，使得每個分公司都有明確的戰略目標。思科期待對各國的投資在5—10年后取得成功，并且有足夠的耐心在各國實現本土化，并通過持續的努力來實現與競爭對手的差異化，在合作中達到共同目標。

推進企業文化全球化。作為一家全球性企業，思科著力推進企業文化的全球化。思科公司將其核心文化價值觀用世界各國的不同語言，以所有員工可以隨身攜帶的小牌子方式進行傳播。作為推動全球企業文化認同和傳播的渠道，這一投資一萬多美元的做法卓有成效、影響深遠。如何將以美國思科為主導的文化與在其他國家的思科文化融合，這是一個非常具有挑戰性的問題。在訪談中，思科高層就此問題的回答是，思科文化相當于主菜，世界各國的文化相當于甜點，文化的主流系統是以美國總部為核心的。通過統一核心的價值觀形成統一的話語體系，公司內部的多種跨國溝通平臺和機制，有助于形成對企業核心價值觀和文化的共同理解與實踐，這種共同理解有助于企業跨越文化差異，達成對思科核心價值的認同和共識，增強企業的凝聚力。

全球性企業失誤的常見陷阱。對于一個身處高度競爭環境的全球性企業來說，技術的創新與替代層出不窮，如何才能避免企業的失誤和潛在的風險呢？思科大中華區總裁陳仕煒先生在報告中多次談到大企業如何避免失敗這一話題。思科的經驗是：（1）虛心傾聽客戶的需求，多向客戶提問，在企業做出重大戰略決策和進行轉型時，充分考慮客戶的需求。（2）啟動變革，避免驕傲自滿的情緒，通過不斷學習掌握新技術，了解客戶的新需求來推動企業的轉型和變革，防止故步自封的情況發生。（3）不貪大求大。思科在28年的歷史上經歷了幾次低谷，但都在渡過最困難的時刻之后浴火重生。經濟環境不好之時，企業采用專注的策略，通過“瘦身”來聚焦于自身的核心技術和核心產品，錢伯斯以自己在通用和思科的經歷為例談到，更多并不一定更好，很多偉大的公司都是因為“消化不良”而死的，而非“餓死”的。（4）培養正確的領導人。一些企業在發展過程中，沒有辦法孕育卓越的領導力，找不到優秀的人才，于是就發展流程，流程越來越復雜，管理層隊伍越來越龐大，導致惡性循環。對思科來說，重要的是找對人，賦予他們責任，建立扎實的文化和核心價值，通過漸進式的變革不斷培養優秀的領導人隊伍。

建立一個透明的公司。公司文化的基礎是如何確保客戶成功。要把所有相關部分公開，讓大家知道，思科是一家透明的公司。有恐懼感的公司才能生存，否則3—5年內就會被取代。

抓住全球市場機遇快速行動。對于思科來說，70%的機會來自美國之外，90%的收益來自美國以外的市場，因此，如何快速、靈活地形成可復制的商業模式，對思科來說是至關重要的。錢伯斯說道，“目前我仍然感到思科行動太慢，但是行動太快又沒有后援，所以，組織結構的調整和運營體系的創新就很重要。”

互補性團隊的建設。錢伯斯在談到高層團隊建設、總裁與副手的配合時說，一把手與副手之間的最佳組合是互補型的，副手可以強化總裁的強項，彌補不足，同時保持步調一致。接班人的培養很重要，要看他的成長經歷和學習經驗。以前美國企業的領導人多從東部來，今后會有更多的領導人來自美國西部。