七、領(lǐng)導(dǎo)人如何推進(jìn)企業(yè)變革

將企業(yè)變革視為一種信仰。錢伯斯認(rèn)為，企業(yè)的變革速度和發(fā)展規(guī)模非常重要，未來(lái)思科要從400億美元的高科技企業(yè)發(fā)展成為800億美元的企業(yè)，其間最重要的是進(jìn)行持續(xù)的創(chuàng)新和變革。但是，創(chuàng)新與卓越運(yùn)營(yíng)是企業(yè)平衡發(fā)展的兩個(gè)不可或缺的輪子，兩者必須兼?zhèn)洌蛔⒅貏?chuàng)新、忽略卓越運(yùn)營(yíng)，或只注重卓越運(yùn)營(yíng)，都會(huì)給企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展留下隱患。

面對(duì)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，如何處理創(chuàng)新與企業(yè)惰性之間的關(guān)系成為大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的主要困難，因?yàn)槠髽I(yè)過(guò)度成熟與穩(wěn)定的環(huán)境和運(yùn)營(yíng)會(huì)給創(chuàng)新帶來(lái)很多阻力。錢伯斯認(rèn)為，在快速變革的階段，領(lǐng)導(dǎo)者首先要明確行業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，才能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向未來(lái)。如果企業(yè)戰(zhàn)略愿景不清晰或不正確，就要不斷尋找機(jī)會(huì)和調(diào)整方向并讓團(tuán)隊(duì)快速行動(dòng)起來(lái)。企業(yè)應(yīng)該把變革看成一種信仰，如果自己不變而別人變了，就會(huì)被他人超越。現(xiàn)實(shí)情況是，最成功的公司往往是變革最緩慢的公司，因?yàn)樽畛晒Φ娜俗铍y適應(yīng)變革，人和組織都是有惰性的。在尋求未來(lái)變革的動(dòng)力和方向面前，人們的認(rèn)識(shí)往往不一致。在變革過(guò)程中，如果有人抗拒，管理團(tuán)隊(duì)就需要進(jìn)行不斷調(diào)整和更新。當(dāng)問(wèn)到不支持變革的人是否要被換掉時(shí)，錢伯斯果斷地回答，是的，但總裁不換。在錢伯斯看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)人不能只干4—5年，他在目前的工作崗位上已經(jīng)干了15年，企業(yè)的戰(zhàn)略往往要3—5年才能顯現(xiàn)出結(jié)果，因此，要讓領(lǐng)導(dǎo)人有足夠的耐心做事情。對(duì)于高管或下屬來(lái)說(shuō)，如果在3—5年之后仍然無(wú)法適應(yīng)變革的壓力和環(huán)境，就要被輪崗或調(diào)動(dòng)。以前美國(guó)有很多信息技術(shù)公司總部都在波士頓，但現(xiàn)在波士頓還剩下3個(gè)，其余都到硅谷去發(fā)展了，說(shuō)明激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境使得企業(yè)的淘汰速度加快。

領(lǐng)導(dǎo)人的預(yù)見(jiàn)性。領(lǐng)導(dǎo)人是否具有預(yù)見(jiàn)性決定了公司能否抓住變革的先機(jī)。如何抓住市場(chǎng)改變的機(jī)會(huì)來(lái)推動(dòng)組織變革，在別人沒(méi)有想到的時(shí)候進(jìn)行變革，是很多大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的主要挑戰(zhàn)。思科做事情的方式是著眼世界市場(chǎng)，思科并不關(guān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，只關(guān)注快速轉(zhuǎn)型，通過(guò)與伙伴合作的方式快速形成市場(chǎng)規(guī)模。亞洲金融危機(jī)的時(shí)候，很多跨國(guó)公司決定離開(kāi)亞洲，退出中國(guó)市場(chǎng)，但思科反其道而行之，結(jié)果在亞洲市場(chǎng)取得了很好的成績(jī)。例如在汽車行業(yè)，思科與通用、福特建立了密切的關(guān)系，最初投入很多，但銷售業(yè)績(jī)不佳，不過(guò)思科一直堅(jiān)持下來(lái)了，成為通用電氣的供應(yīng)商，硬件銷售的年增長(zhǎng)率為30%，通過(guò)不斷改變用戶的體驗(yàn)來(lái)提升客戶滿意度。在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的過(guò)程中，思科先以外包的方式將制造業(yè)轉(zhuǎn)移到這里，現(xiàn)在看來(lái)這是明智的決定。

建立變革的文化和路徑。企業(yè)變革通常有兩種方式，第一種是采用常規(guī)程序進(jìn)行持續(xù)變革，第二種是重大的不定期的變革，也稱之為“轉(zhuǎn)型”。在思科看來(lái)，企業(yè)要變革，通常要經(jīng)歷以下幾個(gè)階段：思考為何要變革（變革意識(shí)），參與變革（變革愿望），知道如何變革（變革知識(shí)），實(shí)施新技能、采取新行動(dòng)（變革能力），保持變革態(tài)勢(shì)（變革鞏固）。若要成功轉(zhuǎn)型，領(lǐng)導(dǎo)者必須督促大家不要對(duì)現(xiàn)狀感到自滿，并提出對(duì)未來(lái)的美好愿景。也就是說(shuō)，企業(yè)要想變革成功，讓員工滿意于變革后的狀態(tài)，必須設(shè)法讓員工不滿于現(xiàn)狀。之前提到的任何一個(gè)階段如果沒(méi)有做好，變革都將失敗，而這些失敗也將全部歸咎于領(lǐng)導(dǎo)的失敗。

人們對(duì)變革的恐懼和抵制往往源自于對(duì)喪失熟悉的環(huán)境和體系的擔(dān)憂。很多原因都會(huì)導(dǎo)致大家抵制變革：比如從心底里不贊成變革的愿景、戰(zhàn)略或策略，增加了工作量卻沒(méi)有增加獎(jiǎng)勵(lì)；因?yàn)樽兏锒鴨适Ъ扔械牡匚换蛏矸荩辉谧兏镏袉适Я藱?quán)力、控制范圍或資源；應(yīng)得的利益受損；變革中會(huì)遭遇新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。如果大家不支持變革或抵制變革，會(huì)出現(xiàn)各種表現(xiàn)，如傳播小道消息，工作渙散、不能按時(shí)完成任務(wù)，無(wú)病呻吟、身體不適，無(wú)精打采，保持緘默，總是“把事情往壞處想”，心神不定、拉幫結(jié)派、爭(zhēng)權(quán)奪利、客戶滿意度降低，等等。

思科將抵制變革狀態(tài)的員工形容為“阻力動(dòng)物園”中不同的動(dòng)物：鴕鳥(niǎo)、蝸牛、狗、鼴鼠和老虎。鴕鳥(niǎo)將頭埋在沙子里，沉浸在自己的世界里無(wú)視變革的發(fā)生；蝸牛雖然清楚地知道變革正在進(jìn)行，但改變的速度非常慢；狗的膽量不足，只知喊口號(hào)，但卻缺乏行動(dòng)；鼴鼠從不明確吐露內(nèi)心的真實(shí)想法，但是卻在暗中搞破壞；老虎則明目張膽地抗拒變革，常常直言不諱或毫無(wú)顧忌地大發(fā)雷霆。

如果能了解動(dòng)物的內(nèi)在需求和抵制變革的真正原因，并采取相應(yīng)的對(duì)策，動(dòng)物園會(huì)變得更加和諧、更容易接納變革，但如果發(fā)現(xiàn)不了阻力的來(lái)源，動(dòng)物們肯定會(huì)不斷地制造麻煩。所以，高層領(lǐng)導(dǎo)要多關(guān)注員工抵制變革的原因，并采取下述措施來(lái)克服變革的阻力：（1）督促大家不滿足于現(xiàn)狀；（2）勾畫一個(gè)可實(shí)現(xiàn)的愿景，使員工了解變革的價(jià)值；（3）將核心步驟明確化；（4）降低心理成本，實(shí)行不斷的開(kāi)導(dǎo)和幫助；（5）盡量降低合作者所要付出的經(jīng)濟(jì)成本和代價(jià)。

在客觀上進(jìn)行變革或者僅僅是在頭腦中思考變革是一件很簡(jiǎn)單的事情，但是主觀上真正接受變革卻很難。A. Grashow 在《適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐》一書中說(shuō)道："變革會(huì)帶來(lái)失落感。學(xué)習(xí)的過(guò)程通常很痛苦。一個(gè)人進(jìn)行創(chuàng)新會(huì)使得其他人感到自愧不如、受到背叛或事不關(guān)己。沒(méi)幾個(gè)人喜歡‘推倒重來(lái)’。適應(yīng)是需要時(shí)間的。"所以，領(lǐng)導(dǎo)者需要意識(shí)到變革會(huì)給一些人帶來(lái)?yè)p失。一個(gè)能體現(xiàn)變革重要性的例子是美國(guó)的制冰工業(yè)，在1850年的紐約，人們從湖里采集冰塊，進(jìn)行打磨后輸送到其他地方。而在1900年，有人想到在大城市中開(kāi)設(shè)造冰的工廠，將制造的冰用于冷凍和保鮮，這樣一來(lái)婦女就不用天天去購(gòu)買食品，這個(gè)舉動(dòng)大獲成功，造冰業(yè)成了1920年美國(guó)的第九大產(chǎn)業(yè)，之前采集冰塊的企業(yè)迅速消失。1927年，冰箱企業(yè)出現(xiàn)且獲得蓬勃發(fā)展，之前的造冰企業(yè)消亡。在70多年里，這些原本在市場(chǎng)上領(lǐng)先的企業(yè)都沒(méi)能向下一代技術(shù)過(guò)渡，采冰企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者未能成為造冰企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，而被其他人取代；同樣，造冰企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也未能成為家用制冷設(shè)備企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。由此看出，轉(zhuǎn)型很難，但同時(shí)轉(zhuǎn)型又很重要。

抗拒變革意味著喪失領(lǐng)導(dǎo)力。一個(gè)人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)總是要推進(jìn)變革的，4—5年之后，變革的動(dòng)力會(huì)消失，這個(gè)時(shí)候就需要領(lǐng)導(dǎo)人的更替。一個(gè)人的前途和未來(lái)職務(wù)，關(guān)鍵要看他的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的大目標(biāo)是否仍然保持一致，在這個(gè)過(guò)程中要就事論事。而下屬的更迭是為了讓企業(yè)更加進(jìn)取。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)充滿變化的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)人故步自封是非常危險(xiǎn)的，人們不能總是沉浸在對(duì)過(guò)去的回憶中，因此，妨礙變革的人就要離開(kāi)崗位。