2 知識內容體系梳理

要實現零散的知識集中化管理和實時化共享，必須先建立知識分類體系結構。圍繞企業的核心知識需求，搭建出知識框架，然后再有序地進行重點知識的梳理。而對于隱性知識，則要找到合適的知識管理工具，以促進隱性知識的顯性化和交流共享。

2.1 知識分類體系規劃

知識分類體系，是指在企業或特定系統中可區分的、可訪問的知識的分類模式，知識分類可以幫助用戶從整體上對企業所有的知識有一個整體性的了解，并在需要的時候知道到哪里可以找到有價值的知識信息。知識分類體系規劃是知識管理工作最為基礎的工作，可以幫助企業：

· 明確/展示企業整體的知識結構；

· 使企業所有的知識都可以被明確標示，并可進一步加以分類；

· 使知識相互之間可導航，包括從類別指向資源（人、文檔和事件等）的鏈接；

· 幫助用戶快速準確地導航到他們需要的資源；

· 通過內容分類，可以將內容提供者提交的信息分配到合適的位置；

· 通過知識分類體系，組織可以更好地貯備和維護知識。

知識分類體系設計一般包括四個方面的內容（見圖5）。

1．知識分類的“維度”（目錄）與“屬性”設計

維度的分類主要用于知識庫的主目錄設計，屬性的分類用于文檔的搜索與管理功能設計；通過“維度”與“屬性”，從而形成多維度知識分類體系，為后續的知識搜索獲取提供了靈活的方式。

在構建知識分類體系時可以遵循一定的原則以保證企業的知識分類科學合理，一般情況下，在建設知識分類體系時，應遵循以下四項原則。

· MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）原則：也即完全窮盡，相互獨立原則，在進行知識分類時，應保證不同目錄間界限清晰，切合緊密。不要讓同一篇文檔同時可以屬于不同的目錄，也不要讓一篇文檔無處放，否則，這兩種情況都會讓人在存放文檔時無所適從，查詢時也會不方便。

· 方便原則：用系統使用者習慣、熟悉的語言，讓系統使用者能夠清楚地知道不同目錄的含義，能夠快速查找到存放文檔的目錄。

· 穩定原則：穩定原則要求在進行知識分類時，應從企業全局角度來考慮整個企業的知識分類，整個知識目錄應當是相對穩定的，不會經常變化，尤其是盡量避免目錄的刪除和名稱的變更，這就要求除非企業多元化經營且多元化分支之間相互獨立性很強，否則不應該根據組織結構來設置目錄和確定目錄名稱。

· 積累和重用原則：目錄結構應當體現一定的知識結構、專業職能，從而有利于形成一個可積累的知識管理平臺。

根據以往知識體系分類的成功案例，知識分類體系的設計方法可以分為以下九種，這些方法可以作為企業進行知識分類時的一般方法，在具體分類中可以綜合應用。

· 按組織結構設計：這種方法多用于一級目錄的劃分，主要適用于多元化或多組織、相互獨立性較強的集團企業，如按X事業部、Y事業部設一級目錄。如果不同組織結構間完全獨立，則可以為不同的組織設置相互獨立的系統，或者至少為不同的組織設置不同的主界面。

· 按專業職能/專業分工：這種方法適用于一級、二級目錄，并適用于一般企業，如一級目錄可以按行政管理、人力資源管理、財務管理、信息管理設置，而人力資源管理的二級目錄又可以按職能分為人事管理、招聘管理、培訓管理、績效管理、薪酬福利。

· 按業務過程：這種方法適用于二級、三級目錄，也適用于項目型企業知識管理系統的一級、二級目錄，如建筑設計企業跟項目運作相關的二級目錄可以是市場經營、項目前期策劃、方案設計、生產立項、項目預算、施工配合等。

· 按業務邏輯：這種方法適用于二級、三級目錄，一個職能部門的工作通常可以分為幾類，這種分類很難用過程來概括，只能把它看作是業務自身的邏輯，如有些職能的工作可以分為管控和服務兩部分，如IT、基建、結構等職能的工作可以按規劃、建設、運營來劃分。

· 按產品專業領域：這種方法適用于知識庫性質的文檔系統的各級目錄，也適用于知識庫性質的某一級目錄下的各級目錄，如某建筑設計院知識管理目錄設置為體育場館、醫院、居住、交通等。

· 按使用范圍：內部或外部，這種方法適用于二級、三級目錄，區分分支機構或職能部門內部使用的文檔和對外公開、在整個企業使用的文檔，并分別設置權限。

· 按文檔來源：內部或外部，這種方法適用于一級、二級、三級目錄，區分企業自己創建或使用的文檔和來自外部的文檔，比如資料庫、素材庫、圖片庫等。

· 按文檔性質：管理類文檔和事務處理類文檔，這種方法適用于二級、三級目錄，管理類文檔主要由職能部門主管及上級部門制定、頒布或監控執行，體現管控，如制度規范、表單模板、計劃總結。事務處理類文檔主要由職能部門職員在日常工作中創建、使用，多數屬于過程性文檔，如培訓項目中的培訓通知、學員名單、培訓評估。

· 按文檔性質：靜態文檔和動態文檔，這種方法適用于二級、三級目錄，靜態和動態是相對的概念，靜態指文檔一旦形成，會在一段時間內長期使用，生命周期較長，動態指文檔的使用主要是短時間內、過程性的，生命周期較短。一般管理類文檔中的制度規范、表單模板屬于靜態文檔，而計劃總結屬于動態文檔，一般關于人員、部門、企業自身及外部機構等人、物類穩定對象的文檔，如企業介紹、員工簡歷屬于靜態文檔，而關于事類（活動、過程）對象的文檔，如會議通知、質量異常報告屬于動態文檔。

企業的知識分類體系涉及企業所有的內外部知識以及隱性、顯性知識，涉及面廣，整理強度大，因此，在進行知識分類體系構建時，一定要通過充分的調研，全面地了解各業務領域的知識需求和用戶的使用習慣，才能建立起科學、適用的知識分類體系。

2．知識權限體系設計

知識權限體系包括兩個方面：一方面是對知識對象（文檔）的權限設定，可通過知識分類預設（在創建文檔時作為默認值）與個性化權限設置（在具體創建知識文檔時，對單個知識文檔進行個性化的權限修改），知識文檔的權限包括創建、瀏覽、下載、打印、編輯、刪除、審閱、授權等；另一方面是授權機制以及知識訪問對象的權限范圍設定，可根據管理層級、部門、崗位、角色、指定人員、業務組合等方面進行安全級別和授權期限的設定（見圖6）。

復雜的權限方案實現將增加系統的復雜度和上傳者的工作量，因此建議具體的權限體系設計一定要和知識分類設計同步進行，在知識目錄屬性設計的時候，即預設不同分類的文檔相應的權限和授權機制，最終通過系統的默認選項設置，使90%以上的權限設置工作通過系統自動完成。

3．知識地圖設計

對于知識有效的獲取查詢一方面可通過目錄，另一方面可通過檢索。但是這兩種方式獲取的知識往往很難結構化地展現，同時也不能實現根據應用需求對知識進行主動的推送，因此需引入知識地圖工具，從知識應用者角度對知識進行結構化的展現：

· 知識地圖不是具體的知識，而是一個向導，是關于某一主題的相關知識的集中展現。如《××項目知識地圖》，將該項目所有過程文檔按階段/分類/順序進行顯示，從而顯示出相關知識的上下文關系/背景信息。

· 知識地圖是對知識分類目錄的補充，可以顯示跨目錄的知識文檔之間的關聯，如《新員工知識地圖》中就包含新員工需掌握的分散在人力資源、財務管理、產品知識等不同的目錄中的知識的鏈接。

· 知識地圖指向的知識源，不僅可以是已經固化在一定的載體上的各種形式的文檔、數據庫，也可以是大腦中存儲了豐富的隱性知識的專家或其他員工。

· 知識地圖和關鍵字搜索不同，知識地圖具有穩定的結構，便于對某一主題的持續積累，幫助某一用戶群對常用的知識進行結構化的顯示。如針對某作業區的知識地圖，就列示出了該作業區員工需查看的知識。

一般知識地圖的設計可根據企業的業務特征，從產品、項目、組織、崗位、角色等維度考慮整理和構建知識地圖，標示相關領域的知識索引關系。

知識地圖的制作有兩種途徑：一種通過系統自動提取動態生成，如對于項目知識地圖，可通過查找具有相關項目屬性的知識文檔，按照預設的模板自動形成全項目過程知識地圖；另一種通過手工梳理，如要對某個主題的知識進行系統學習，可通過知識整理工作，搜索相關的知識文檔，分類建立該主題的知識地圖。手工梳理的知識地圖需要持續的優化和定期的更新。

2.2 隱性知識知識工具的導入

隱性知識管理的目的是實現隱性知識顯性化，或者促進隱性知識的交流。針對不同的目標，可引入對應的隱性知識管理工具。以下介紹幾種常用的隱性知識管理工具：

（1）檢查清單（Checklist）。其作用是在前面工作的經驗基礎上，形成一個規范的、紙化的文檔，以備后用者參考，是一個將隱性知識顯性化的知識梳理工具。如活動前準備工作的Checklist，工作開展過程的Checklist，項目進程指導的Checklist，等等。這個工具有效地實現了隱性知識到顯性知識的轉化過程。

（2）行動后總結（After Action Review, AAR）。這個概念源自美國陸軍，其最重要的指導思想是：學習的最高目的是對已犯錯誤的認識。這種方法通過讓團隊成員參與到診斷和評估過程中以加強他們的學習，并同時提供關于團隊表現的反饋。在組織者的領導下，團隊成員能更好地學習各種知識和技能，總結和發現新的知識，并且很容易建立組織內的信任，培養內部學習意識。AAR過程是隱性知識的交流過程，最終形成的AAR報告實現了隱性知識顯性化。

（3）實踐社區（Community of Practice, COP）。實踐社區的一般定義：結合網絡社區的優勢與特色，并沿用網絡社區的互動機制，建立知識的討論空間，例如討論區、專欄、留言板、聊天室、公布欄等。就一個企業而言，實踐社區讓內部員工能夠選擇特定的專業領域，與其他具有相同專業的員工頻繁地互動，進而創造知識與分享最佳實踐。

（4）導師制度。建立導師制度，可以實現知識的垂直轉移。一般企業在新員工入職時會設置導師，也有部分企業實施了導師終身制，即在成長的不同階段都會有對應的導師進行指導和幫助，從而使員工找到歸屬感，并通過定期的溝通交流，實現隱性知識的傳遞。

（5）頭腦風暴。頭腦風暴一般以會議的形式進行，常常有“頭腦風暴會議”一說，即安排與該工作相關的員工在一起，就會議主題暢所欲言，然后由主持人進行整理和總結。鼓勵有創造性和獨到見解的思維。其目的在于創造一個人們可以陳述觀點和想法而不會像通常一樣立刻招致批評的氛圍。這樣的會議對主持人的要求比較高，既要調動會議氣氛，讓大家充分發揮想象力，又要對發言者進行適當的引導，以防止討論開來以后，雖然很熱烈，卻偏題了。

（6）員工黃頁。員工黃頁是企業內部一個特定的員工名單目錄，通過查詢可以促進內部某個領域、某個特定知識點的員工與需要該知識的員工之間的交流，從而促進知識在組織內部得到傳播和共享。應用原則：

· 列入員工黃頁的同事，有義務為他人提供幫助；

· 原創保護原則：受幫助者有義務進行文檔化寫作，且須注明出處。