2.5　戰(zhàn)略管理中的常見錯誤與效率原則

戰(zhàn)略管理是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不僅周期長、環(huán)節(jié)多，涉及因素廣泛、易變，而且活動參與主體眾多。情況復(fù)雜多變，出紕漏的可能性自然就會增加。把別人出過的差錯告訴大家，即使沒有借鑒價值，也一定能起到提醒作用。“前事不忘，后事之師”，說的就是這個道理。

除了介紹戰(zhàn)略管理中的常見錯誤之外，這一節(jié)還打算與大家簡單討論一下戰(zhàn)略管理中的效率原則問題。

2.5.1　戰(zhàn)略管理中的常見錯誤

新戰(zhàn)略的制定和實施，意味著將把一個組織帶向未知的、不確定的領(lǐng)域。企業(yè)制定戰(zhàn)略，并不是企圖開出一張獲得成功的處方，而是建立一個有助于解決問題的結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)企業(yè)踏上一條遙遠的征途。

弗雷德·R.戴維（Fred R.David）教授，在其所編寫的《戰(zhàn)略管理》教科書中，對戰(zhàn)略管理中常見的錯誤或不當(dāng)行為做了總結(jié)。具體有以下幾種（注：Fred R.David，Strategic Management：Concepts and Cases.Prentice Hall，2001，8th ed.p.17.（清華大學(xué)出版社，2001年9月影印本。）引用時，在保持英文原文含義不變的前提下，做了語言上的調(diào)整和修飾。）：

●利用規(guī)劃戰(zhàn)略的便利，獲取決策權(quán)和資源控制權(quán)；

●僅僅為了滿足人事安排和制定規(guī)章的需要而進行戰(zhàn)略規(guī)劃；

●從確定使命到制定戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變過程太快；

●沒有把計劃向員工通報，致使其仍然工作在茫然之中；

●最高管理層憑直覺行事，很多決定與正式計劃相矛盾；

●最高管理層不積極支持戰(zhàn)略制定工作；

●沒有把戰(zhàn)略目標(biāo)作為績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)；

●只把戰(zhàn)略制定工作交由“制定者”來做，而不是讓全體管理者都參與其中；

●未能讓關(guān)鍵員工全面參與戰(zhàn)略制定過程；

●未能營造支持變革的合作氛圍；

●忽視戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性與重要性；

●因事務(wù)纏身而不能進行或沒有足夠的精力開展戰(zhàn)略制定工作；

●所制定的戰(zhàn)略過于正式，以至于抑制了靈活性和創(chuàng)造性。

2.5.2　提高戰(zhàn)略管理效率的原則

如上所述，戰(zhàn)略管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在實施過程中，需要遵守一定的原則。只有這樣，才有利于保持和提高實施效率。

有哪些原則應(yīng)該遵守呢？R.T.倫茲（R.T.Lenz）提出了自己的看法。整理如下：

（1）要使戰(zhàn)略管理過程盡可能簡單化和非程式化。要去掉專業(yè)術(shù)語和難懂的規(guī)劃語言。

應(yīng)當(dāng)記住，戰(zhàn)略管理還是促進學(xué)習(xí)和行動的過程，而不只是一個正式的控制系統(tǒng)。為避免程式化行為，要使任務(wù)分配、團隊成員、會議形式及規(guī)劃日程多樣化。戰(zhàn)略管理過程不應(yīng)是完全可預(yù)期的，設(shè)定的條件也必須有所變化，以便激發(fā)創(chuàng)造性。

（2）規(guī)劃的表述主要采取文字?jǐn)⑹黾訑?shù)字說明的形式。

如果管理者不能用一個段落的篇幅表達戰(zhàn)略，那么，他們或者是根本就沒有戰(zhàn)略，或者是還沒有理解戰(zhàn)略的內(nèi)容。要鼓勵那些向現(xiàn)行戰(zhàn)略的基本假定條件發(fā)起挑戰(zhàn)的思想和行動。

（3）要歡迎壞消息。

如果戰(zhàn)略不奏效，那么管理者就極其需要知道這一點。此外，不能僅僅因為不能量化就對某些相關(guān)信息加以排斥。

（4）要建立一種可理解戰(zhàn)略管理的作用和根本目的的組織文化。不要讓“技術(shù)專家”支配了戰(zhàn)略管理過程。戰(zhàn)略管理從根本上來說是一個學(xué)習(xí)與行動的過程。因此，要用便于學(xué)習(xí)與行動的語言來解說。

（5）要關(guān)注戰(zhàn)略管理的心理、社會和政治維度，以及信息基礎(chǔ)和管理程序。

知識·信息

專欄2-4　為什么一些公司不做戰(zhàn)略規(guī)劃

有一些公司不做戰(zhàn)略規(guī)劃；還有一些公司做戰(zhàn)略規(guī)劃，但得不到管理人員和一般員工的支持。戰(zhàn)略規(guī)劃做得不好，或者不做規(guī)劃，可能有以下原因：

□獎勵制度不健全

當(dāng)組織取得成功時，常常忘記獎勵；但每當(dāng)出現(xiàn)失誤，卻必有懲罰。在這種情況下，人們更好的選擇是無所作為（默默無聞），而不是冒風(fēng)險有所為，以免一旦失敗而受罰。

□忙于“救火”

有的組織可能深陷危機管理之中，因忙于“救火”而無暇顧及戰(zhàn)略規(guī)劃問題。

□浪費時間

有的公司認為進行戰(zhàn)略規(guī)劃是浪費時間，因為規(guī)劃活動出不了可售產(chǎn)品。其實，用于戰(zhàn)略規(guī)劃的時間是一種投資。

□過于昂貴

一些組織在觀念上反對消耗資源。

□懶惰

有人可能不愿意為制定規(guī)劃而花費力氣。

□因成功而自滿

對于一個成功的企業(yè)而言，有人往往會認為情況不錯，無需制定規(guī)劃。但是，今天的成功，并不能保證明天也一定會成功。

□害怕失敗

除非情況緊急，否則就不采取行動。因為沒有行動，就不會有失敗的風(fēng)險。無論何時嘗試值得去做的事，失敗的風(fēng)險便不可避免。

□過分自信

越有經(jīng)驗的人，越不愿意按照正規(guī)計劃行事。但這樣做基本上是錯誤的。過于自信和過高估計經(jīng)驗的作用，會帶來災(zāi)難性的后果。深思熟慮、未雨綢繆不是浪費時間，而往往是高度職業(yè)化的表現(xiàn)。

□不良經(jīng)歷

有人可能經(jīng)歷過不滿意的規(guī)劃，比如冗長的、討厭的、不切實際的或不靈活的。規(guī)劃和其他任何事情一樣，有好有壞。

□既得利益

如果有人通過有效利用舊體制而獲得地位、特權(quán)或自尊，那么，他們就會把新規(guī)劃看成對自己既得利益的威脅。

□懼怕新事物

人們往往無法確定自己是否具備學(xué)習(xí)新技能、適應(yīng)新系統(tǒng)和扮演新角色的能力。

□意見不同

有人可能確實認為規(guī)劃是錯誤的。他們可能是從不同的角度看問題，也可能是自己的抱負或?qū)M織的期望與既定的規(guī)劃相左。在不同崗位上工作的不同的人，對事情有不同的看法。

□懷疑

雇員可能對管理者抱有不信任的態(tài)度。

資料來源：編譯自Fred R.David，Strategic Management：Concepts and Cases.Prentice Hall，2001，8th ed.p.16.（清華大學(xué)出版社，2001年9月影印本）

【Keep the strategic-management process as simple and non-routine as possible.Eliminate jargon and arcane planning language.Remember，strategic management is a process for fostering learning and action，not merely a formal system for control.To avoid routinized behavior，vary assignments，team membership，meeting formats，and the planning calendar.The process should not be totally predictable，and settings must be changed to stimulate creativity.Emphasize word-oriented plans with numbers as back-up material.If managers cannot express their strategy in a paragraph or so，they either do not have one or do not understand it.Stimulate thinking and action that challenge the assumptions underlying current corporate strategy.Welcome bad news.If strategy is not working，managers desperately need to know it.Further，no pertinent information should be classified as inadmissible merely because it cannot be quantified.Build a corporate culture in which the role of strategic management and its essential purposes are understood.Do not permit “technicians”to co-opt the process.It is ultimately a process for learning and action.Speak of it in these terms.Attend to psychological，social，and political dimensions，as well as the information infrastructure and administrative procedures supporting it（注：R.TLenz，“Managing the Evolution of the Strategic Planning Process，”Business Horizons 30，No.1（January-february 1987）：39.轉(zhuǎn)引自Fred R.David，Strategic Management：Concepts and Cases.Prentice Hall，2001，8th ed.p.17.（清華大學(xué)出版社，2001年9月影印本。））.】

R.T.倫茲的建議頗有道理，戰(zhàn)略管理實踐家們不妨一試。

另外，進行有效的戰(zhàn)略管理，還有幾項原則應(yīng)該遵守。其一是觀念開放原則。戰(zhàn)略管理活動中的主體，應(yīng)該從思想上求新、求變，不僅要樂于接受新知識、新信息，而且要勇于發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造新觀念、新事物。其二是最優(yōu)戰(zhàn)略選擇原則。組織的資源相對稀缺，力量有限，不可能將對組織利益有增進作用的所有戰(zhàn)略通通實施。為此需要分析、研究，將最優(yōu)戰(zhàn)略，同時也是最適合組織實施的戰(zhàn)略選擇出來。