導言
建設中國的組織管理學

張志學 張建君

站在21世紀的今天我們撫今追昔，過去的30多年中國的變化可謂天翻地覆。世界上最樂觀的預言家在中國開始改革開放時恐怕也不會預料到這個當時還在計劃經濟束縛下的大國能有如此迅速而長期的增長。短短30多年，中國就從一個貧窮的國家變為擁有世界第二的GDP總量和外貿出口、世界第一的外匯儲備，30年間年平均增長速度保持在9%以上的經濟大國。

宏觀數據的背后是日常經濟社會生活的巨大變化。當中國剛剛打開國門的時候，日本電器成為一些家庭的首選，如今中國電器在被國人廣泛接受后已經走出國門；過去出國時為朋友帶回些洋玩意兒會令雙方都感到臉上有光，而今在國外逛遍商場竟然很難找到不是“中國制造”的產品。伴隨著中國制造從勞動密集型向資本密集型和技術密集型的過渡，如芝麻開花般沿著產業鏈從低向高不斷攀升，世界人民也開始忐忑不安：模糊的經驗告訴我們，好像中國人能干的，其他國家都在慢慢失去競爭力。那么，中國奇跡的謎底是什么？

當然，對中國的看法，正如中國的實際一樣，遠不是簡單一元的。生活在其中的人們和外邊的人們往往由于經驗和角度的不同而看法迥異。如果說外邊的人們出于距離感而容易將中國理想化或模式化，那么生活在其中的人則更多體會到了矛盾與沖突。傳統與現代的交錯，中國智慧與西方經驗的碰撞，發展與公平的權衡，活力與秩序的張力，經濟轉型的裂層間既有令人羨慕的華章，又是問題矛盾之所在。

回望30多年的發展，我們似乎穿越了迷霧和叢林，只記得進入時是什么樣子，出來后到了哪里，但對于來路卻并沒有清楚的認識，甚至有些依稀茫然。經濟學家和評論人士對于中國發展的宏觀經驗和改革路徑已經討論了很多，但對于產生中國奇跡的微觀單元和中堅力量——企業卻鮮有共識，宏觀與微觀之間的連接和組織內部的運作似乎成了黑匣子。作為從事企業研究的學者，我們希望剖析中國企業的組織與管理的變遷，從而揭示中國企業發展的邏輯。

中國改革的經驗

中國企業的發展，離不開過去30多年改革開放和社會變遷的大背景。雖然我們還不能斷言中國的改革經驗就是一種成功的模式，但30多年的持續發展也足以說明中國的改革是與國情相吻合的。1978年當中國開始將發展經濟作為大政方針的時候，還無法從現有的理論來獲得有效的指導，世界上也沒有哪個國家曾有過相似的成功經驗。中國改革的總設計師鄧小平及其他最高領導人將思想統一到“以經濟建設為中心”的戰略上來，采取“實踐是檢驗真理的唯一標準”、“發展才是硬道理”的務實思想，鼓勵地方、企業和個人大膽探索、不斷總結、持續改進。在過去的30多年，中國政府“專心致志搞建設，一心一意謀發展”，“不動搖，不懈怠，不折騰”，使中國出現了近代以來最長時間的穩定發展，最終形成了中國特色的改革經驗，走向大國崛起。

怎樣將計劃經濟體制轉型為市場經濟體制？基于華盛頓共識的“休克療法”開出了激進的藥方，主張一次性全部放開價格，市場化一步到位，對國有企業產權全部進行私有化，政府維持預算約束來保持宏觀經濟的穩定。他們以為這樣新秩序就可以如鳳凰涅槃般在舊的廢墟上一夜建成。前蘇聯和東歐一些國家實施了“休克療法”，其結果已經眾所周知。可以想象，對于人口眾多、資源匱乏、經濟和生產力落后、教育水平低的中國而言，如果出現了前蘇聯和東歐那樣的經濟嚴重倒退，將是多么可怕。

而中國則走出了一條截然不同的道路，突出的特點就是改革的漸進性。改革開放的總設計師鄧小平意識到，改革是必需的，但漸進的改革是符合中國國情的最現實的選擇。在確定國家的戰略方向上，他果斷提出“以經濟建設為中心”，并在后來以“三個有利于”作為檢驗改革成敗的客觀標準。在沒有前車之鑒、缺乏適合的經濟理論指導的情況下，他提出以“摸著石頭過河”的方式找出一條具有中國特色的改革之路。于是，政府自上而下的改革戰略是不斷演進的。鄧小平在1979年開始改革時，提出的目標是“對內搞活經濟、對外實行開放”。隨著實踐的發展和國人認識的提高，改革的目標不斷深化，1982年提出“計劃經濟為主，市場調節為輔”，1984年提出“有計劃商品經濟”以及后來的“國家調節市場、市場引導企業”，1992年將“社會主義市場經濟”最終確定為改革的目標。中國在實踐中不斷地探索符合中國國情和發展階段的經濟體制，形成了當今具有中國特色的市場經濟體制的框架和內容，而且仍然在實踐中不斷豐富和發展。

中國漸進的改革模式中的諸多實踐注定會成為“中國經驗”中的精華。這里僅舉幾例。

第一， 先易后難的分步式改革策略。中國的改革先從計劃經濟最薄弱的農村突破，然后再擴展到城市改革；先發展非國有經濟，然后再改革國有經濟；先建立外部的競爭機制，然后再逐步進行產權改革；等等。這種在體制外或舊體制的邊緣地帶率先改革以及發展增量的方式，避免了改革核心地帶以及存量可能引發的社會動蕩，在保證社會穩定的同時實現突破。反過來，體制外以及增量的改革又迫使體制內和存量實現了改革。

第二， 局部突破、整體推進。先選擇恰當的試點從事試驗，鼓勵部分特區和試驗區先行探索，一旦條件成熟即可逐步向全國推廣。

第三， 實施雙軌制并逐漸過渡為單軌制。這在價格改革和勞動用工制度改革中體現得尤為明顯。1984年，國務院規定國有企業超計劃生產的產品可以自銷，并可以在國家定價20%的范圍內自主決定價格。價格的雙軌制導致同一種產品既有國家計劃價格，又有計劃外市場價格。隨著企業生產規模的不斷擴大，超計劃部分在生產總量中的比例越來越大，而計劃部分所占比例越來越小，最終完全取消計劃價格，實現了價格的并軌。再如，勞動用工制度的改革最開始實行的是“老人老辦法，新人新辦法”。1986年國務院頒布《國營企業實行勞動合同制暫行規定》，規定勞動合同只適用于國有企業新招用的職工，而不適用于老職工。隨著老職工不斷減少和新職工不斷增多，用工制度的并軌也就水到渠成。

第四， 自上而下與自下而上相結合。中國的漸進式改革發端于國家領導人的戰略決策。沒有鄧小平提出的改革開放的方針路線，中國不可能形成轟轟烈烈的改革浪潮。雖然此前也有局部地區的改革沖動和市場化努力，諸如鳳陽小崗村的分田到戶，江浙一帶（如溫州等）農村企業和地下工業的市場化實踐，但若沒有中央的戰略轉折和政策改變，就不會有后來全局性的、如此重大的改變。自上而下的改革措施激發了個人、企業和地方政府的能動性和創造力；地方和企業家創新、試驗的實踐又反過來推動了改革。地方政府、企業和個人通過“試錯”式的探索，在找到發展經濟、提高效率的方法的同時，也經常突破了舊體制的邊界，從而推動新一輪的改革措施。從這個角度來說，中國的制度變革表現出明顯的問題驅動，或者說“誘致性”制度變革的特征。這種雙向的互動關系一直貫穿于中國經濟改革的過程中。例如，經濟改革發端于政府對于企業的“放權讓利”，使得企業成為市場的主體，從而促進了經濟的發展。而企業有效的實踐又反過來使得政府制定更多的支持企業發展的制度，如產權及合同法等。¹體制結構和激勵機制刺激了企業、地方政府和中央政府機構以獨特的方式協調經濟活動，使得企業和政府相互影響，各方都是體制變革的推動者和接受者，雙方的共同進化促進了中國經濟的發展。²自上而下與自下而上相結合，上下互動，上下聯動，成為中國改革持續深化的強大動力。

總之，中國改革的成功之處在于，在穩定中尋求突破，在釋放活力的同時保持秩序，逐步打破計劃經濟的舊體制，建立市場經濟的新體制，避免了完全“推倒重來”而帶來的震蕩。這也是中國近代在經過不斷革命以后應該汲取的經驗教訓。

宏觀的經濟變革不僅帶來社會環境的變化，也對中國人的思想、觀念以及行為產生了深刻的影響。中國在改革計劃經濟的組織和規則、建立新的市場經濟的組織和規則的過程中，培育了適應市場經濟體制要求的人力資源。30多年來，中國誕生了一支龐大的企業家隊伍，他們敢于冒險，善于學習，追求創新，推動了中國企業的進步和發展。他們中的部分優秀者在追求利潤的同時，開始著力建設企業，追求基業長青，為國家的經濟發展打造了一艘艘駛向國際商海的戰艦。這些企業組織也逐步成為人們關注、研究的對象。同時，勞動力市場的開放培育了大量的職業經理人和合格的勞動力大軍，他們成為執行企業戰略、實現企業績效的有力保障。在市場中摸爬滾打出來的中國企業家、經理人以及員工是中國企業發展的最重要的資源，他們導演、參與了中國企業在組織管理上的演進。

企業組織管理的演進

中國企業發展的道路與西方截然不同。計劃經濟時代的企業只是國家大的供銷系統中的一個環節，負責生產卻并沒有生產什么和生產多少的自主權，一切行為均由國家計劃來安排。這種狀況一直持續到20世紀80年代中期。如上所述，1984年國務院允許國有企業自銷超計劃生產的產品，企業因此有了一點自主權，隨后才逐漸有基于市場機制的真正的企業的出現。當然，在此之前，已經有農村工業的出現和城鄉個體工商戶的誕生，這些企業和個體工商戶中的一部分后來演化為中國經濟舞臺上的生力軍。

1984年是很多中國企業誕生的一年，聯想、萬科、海爾、健力寶、巨人、三九、TCL、容聲、科龍、上海大眾等都在這一年悄然而生。因而，有人將1984年稱為中國公司的元年。³當時，面臨短缺經濟和賣方市場，企業幾乎干什么都能賺錢。但問題在于，企業在如何組織生產和銷售，以及如何分配利潤等方面，因為與當時的規章制度相互矛盾而困惑叢生。雖然當時發展經濟已經成為中國的國家戰略，但在從宏觀的國家戰略到微觀的企業經營的鏈條中卻存在諸多制度空白，如允許企業以什么方式經營、企業怎樣分配利潤、企業的產權歸屬如何安排等。由于中國的改革是政府主導的，各級官員被賦予相當大的權力去干預經濟以及企業的經營行為。而政府官員一方面對于如何解決這些問題并無經驗，另一方面基于當時的政治和意識形態氛圍，官員們為了確保個人政治地位又不敢貿然放棄計劃經濟時期的做法。因此，這一階段的企業能否順利發展在很大程度上取決于企業的領導者能否走出制度中的“陷阱”。正如本書第一、第二和第三章所闡述的，企業領導者必須正確地解讀環境，取得政府官員的理解和支持，在新舊制度中調合，才能走出叢林。這實際上也挑戰了西方主流的經濟學理論，即經濟發展必須以明晰的產權制度和法制為前提。所以，中國企業在模糊產權和缺乏法制的環境下實現發展本身就是一個需要研究的理論與實踐問題。

相比之下，當代西方國家的市場經濟體制由來已久，法律和規則清晰完善，執法機構也能比較客觀公正地依法裁量，政府的職能限于提供公共產品和保持宏觀經濟穩定，社會的商業環境臻于成熟。在這種市場和法制環境下，企業家可以將主要的任務放在企業的競爭戰略以及提升企業的競爭力上。難怪西方現有的組織管理的教科書，基本上都聚焦在企業的內部管理。對于外部環境的討論，也僅限于環境對企業戰略選擇的影響上。環境在大多數情況下變成了企業領導者從事企業經營和管理的背景。這是中西方企業在運作實踐上的重大差別之一，也是我們為什么在第一章討論開放組織的概念的原因。

從企業內部的管理來說，中國企業也面臨著與西方企業很不相同的選擇，企業所關注的管理問題也因而有別。改革初期，激勵的問題好像成為一切管理問題的核心，這個從農村改革“一包就靈”的經驗中獲得的啟發也被廣泛運用到了工業領域。鄧小平曾說：“農村改革的成功增加了我們的信心，我們把農村改革的經驗運用到城市，進行了以城市為重點的全面經濟體制改革。”不僅國有、集體企業嘗試用承包制解決對經營者的激勵問題，以海爾、聯想為代表的市場導向的企業，也嘗試給員工合理的收益，大大地提高了員工的工作積極性，企業的效益也顯著提高。從此，給員工提成、發獎金甚至分紅的做法陸續被企業采納。那個時代，只要提高經營者和員工積極性，保證產生的正常運行，企業就能夠保持盈利。

進入20世紀90年代中期，巨人集團等企業的倒閉或衰落預示著一個新時代的來臨。隨著競爭的加劇和越來越多的行業買方市場的形成，企業僅僅依靠抓住機遇已經捉襟見肘，企業內部的管理以及綜合能力的提升變得至關重要。從此，中國企業開始關注管理水平和組織建設。TQM、ISO9000、TQC、精益生產、5S、6σ等管理模式迅速成為時尚，然而由于中國企業的組織結構、流程、制度以及員工的素養與西方不同，這些外來的管理模式因為“水土不服”在很多企業都沒有達到預想的效果。

進入21世紀，三九集團以及德隆集團相繼失敗，而萬科地產等企業卻保持勻速發展，這些企業的成敗使得經營管理者意識到，企業需要有自己的核心競爭力，而走專精化的道路是打造核心競爭力的重要手段。聯想在經歷了多元化失敗后回歸PC業務，更讓中國的管理者意識到聚焦和專精的重要。由此我們看到，中國企業的領導者隨著環境的變化而不斷成長，與時俱進，以出色的學習能力不斷進化。他們邊干邊學、邊實踐邊總結，在摸索中奮然前行。

開放的環境與后發展國家的地位決定了中國企業在從自身的實踐出發，積極探索和總結以實現成長的同時，必將有意無意地學習西方先進的管理理念和方法。研究者曾訪問了35位中國企業領導者，試圖了解他們的管理理念，以及如何在經營和管理企業時體現這些理念。結果表明，受訪的企業領導者秉承的管理理念主要有七個方面，它們是：以誠為本、追求卓越、社會責任感、和為貴、中庸之道、專業化、規范管理等。當探究這些理念的來源時我們發現，“和為貴”、“中庸之道”和“社會責任感”主要來自中國傳統思想和企業家的經歷，而“追求卓越”、“規范管理”和“專業化”主要來自對國外管理實踐和理論的學習，“以誠為本”則是中西交匯的產物。受訪人還指出，中國傳統思想在戰略層次上影響他們的思維，西方管理理論則在技術層面上影響他們的管理實踐。他們認為，西方管理理論注重操作和定量，對管理企業的生產和運營很有幫助；而中國傳統文化則對他們管理員工或下屬具有更大的幫助。⁴我們在本書的很多章節中，將會展現中西方碰撞對于中國企業管理的影響。

其中，如何實現中西方管理思想和理念的合理組合更是成為一個非常現實的問題，當然也是管理理論創新面臨的問題。由于中國企業所處的社會環境、自身的發展階段、管理者和員工的素質等都與西方企業不同，學習和引進西方現成的管理方法時需要結合自身的情形進行改造，這當然是不容置疑的。當真正操作起來則并不如此簡單，不少企業為此付出了代價。曾有一些中國企業采納西方的流程，或者聘請西方咨詢顧問公司為解決企業的管理難題提供方案，但結果并不理想。在我們對一位從事民用設備制造企業的總裁的訪問中，他講述了自己在管理理念上發生的轉變。他從小喜歡閱讀西方的書籍，深受西方的理性主義的影響。他在公司制定了嚴格的管理制度和工作紀律，從而保證了公司的產品質量，其產品享譽國內外，企業也被評為最有國際競爭力的中國企業之一。然而，在要求員工嚴格遵循管理規范的同時，卻忽視了員工的個人需求。很多管理者無法忍受公司苛刻的制度，在進入公司兩年后紛紛離開。企業一輪一輪地招募新人，這些人又陸續離開。這位總裁開始意識到完全照搬西方的管理實踐行不通，他說：“我對西方的文化和價值觀比較了解，但對中國的歷史和傳統文化了解得比較少。現在，我正在補這一課。”⁵這也許部分解釋了為什么學習國學在管理者中間會蔚然成風。

最后，必須看到企業行動者（管理者和員工）的能動性、相關行動者之間的互動對組織和社會的影響。轉型時期中國社會和中國企業的主要特點就是變化，而且是迅速變化。這些變化既來自環境的變化，也來自企業家和員工個人主動學習和創新而帶來的變化。企業與環境之間相互依存、相互影響，環境的變化會導致企業做出戰略調整，而企業的行動和適應也會反過來影響到外部環境。在企業內部，領導者通過組織建設影響了下屬和員工，而員工的特點和態度等也可能影響上級甚至領導者發生變化。因此，在轉型時期的中國，社會環境與企業處于動態的共同進化和發展之中。⁶中國企業的領導者恰當地與企業的外部環境中的各方力量進行互動，尤其耐心地適應政府機構的要求，以出色的業績回饋地方政府，影響當地政府的政策制定，甚至通過參與規則的制定逐漸為企業獲得更大的經營自主權。這使得許多領導者具有獨特的影響力。

管理學中國化與中國的組織管理學

中國企業的實踐告訴我們，它們在學習西方的基礎上迅速走向自主創新。不論是產業發展從代理國外產品、貼牌生產或者外包，到堅持自主品牌，還是管理上從一味地拿來，到中西融合，都體現了中國企業走向自主創新的現實。與此同時，國家的發展戰略也從“以市場換技術”過渡到了建設自主創新型國家。但我們遺憾地看到，當企業自主創新已蔚然成風之時，管理學界卻仍然停留在學習西方的熱潮中，仍然停留在拿來主義、西化（或曰國際化）的階段。這樣不僅無法滿足國內企業界的需求，也難以對國際管理學界做出貢獻。

同企業家在開放初期以高漲的熱情學習西方一樣，管理咨詢界也是一度言必稱希臘。管理咨詢界一直到現在還滿足于以4S、7P等模型來吸引眼球，好像不會SWOT分析就沒有入門戰略咨詢，不提波士頓矩陣就不懂業務組合的精髓。管理學院也是在“國際化”的話語結構中以洋代土，把引進海歸作為衡量師資的主要指標，把在英文刊物上發表文章作為最高目標，滿足于與西方管理學家的對話與合作。結果是在追求西化中喪失自我，在主動模仿中失去創新能力。

當然，我們這樣說并不是主張盲目自信，甚至鼓吹狹隘的民族主義。像近年來隨著中國崛起而出現的“中國可以說不”、“中國不高興”之類情緒性的宣泄是不夠的。我們希望以自信的態度、科學的精神、扎實的工作，立足本土化，融會國際化，在“拿來”的同時推陳出新，真正走出中國自己的道路，在實現中國經濟奇跡之后實現管理學對世界的貢獻。也就是要在管理學中國化的基礎上努力建立中國的管理學。

為此，我們必須拿來，吸收，扎根，創新。其中，拿來和吸收是管理學中國化所必需的手段，而扎根和創新則是建立中國的管理學的重要途徑。拿來就是學習西方的理論，然后在消化后結合中國的實際進行吸收。只有消化了的理論才能為我所用，不然，生吞活剝除了無意義的夸耀以外并無實際用途。

與拿來和吸收相比，扎根和創新需要更長的時間。它要求深入研究企業實踐，而不是蜻蜓點水似地接觸，為此就必須向浮躁告別，沉下去，耐得住。它要求學者保持謙虛的態度，向企業家學習，從企業的角度理解管理實踐，而不是高高在上，以理論剪裁現實，或者草草得出結論。它要求沿襲科學方法，在解剖麻雀的基礎上對比分析不同的實踐經驗，得出可供檢驗的結論。正如扎根的方法來自于人類學一樣，管理學者有必要放下傲慢，學習其他相關學科的理論和方法，在融會貫通的基礎上推陳出新。當然，這些只是實現理論創新和建立中國的管理學的必要條件和部分途徑。

我們不揣淺陋，愿意為此做出不斷的努力。作為中國企業近距離的觀察者，我們希望在對中國企業觀察和研究的基礎上，分析中國企業所處的環境，比較成功與失敗的典型案例，歸納出現階段影響中國企業的因素和企業管理的特點。

本書希望以組織管理為視角，盡可能全面地反映中國企業的組織管理實踐及其發展變化的歷程。各個章節將揭示中國企業生存環境的特點、企業家的特征及其變化、企業組織形式及制度的變遷、本土企業文化的邏輯與特征、企業管理者及員工的特點、中國式的溝通與沖突處理以及中國的團隊行為等。

可以看出，本書的各個章節的標題內容與西方的“組織行為學”或者“組織與管理”之類的教科書當中的內容有些類似。組織行為學作為源于美國的一門應用學科，其大部分理論來自心理學和社會學，而這些理論清一色地建立在西方社會的組織和人的研究的基礎之上。已有的“組織行為學”教科書的基本框架和內容大致分為個體、群體和組織三個部分，個體部分討論人的個性特征、價值觀與工作態度、決策、動機與激勵等，群體部分包括群體過程、團隊、溝通、沖突、談判、領導、權力與影響，而組織層面的基本內容有組織結構、企業文化、人力資源管理實踐等。這些內容基本囊括了企業管理中的“人”的方面，為管理者全面地理解企業中的組織與人員管理提供了一個完整的框架。

但是，相似性也就到此為止。中國的教員和學員在學習“組織行為學”或者“組織與管理”等課程時，雖然認可課程的框架對于理解企業管理的價值，但是總覺得課程中的內容對于理解中國的企業實踐有“隔靴搔癢”的感覺。更為重要的是，西方管理學的內容已無法總結中國企業和管理的實踐，也無法滿足中國管理者的需求，正如我們上文所論述的。

鑒于這種現狀，本書各章力求整合學術界關于中國企業管理的研究成果和中國企業的管理實踐和成就，勾畫出具有中國特色的管理理論和實踐。各個章節盡可能反映中國學者在該領域所積累的研究，結合對大量的中國企業案例和事件的介紹和分析，彰顯中國企業的外部環境、領導者、組織結構、制度體系、企業文化、管理者及人員等諸多組織環境和要素的特點，為全面理解中國企業提供系統而科學的視角。本書每一章的作者都對于所撰寫的內容十分熟悉，不僅了解國內外學者在該領域的研究現狀，而且在相關領域從事深入的研究。雖然多數作者都在國際學術期刊上發表文章，但我們嘗試用通俗的語言描述管理現象和道理。我們深信，管理領域的學術研究應該回歸管理的本質，用簡單的語言解釋深奧的道理，為管理實踐服務。

同時，本書的編排順序與主流的教科書也有較大的差別。這種安排反映了我們對于中國企業發展邏輯的理解。如前所述，在過去的30多年中，中國企業從無到有、從粗放到逐漸精細，所經歷的過程與成熟商業社會的企業大相徑庭。環境不僅影響到企業的市場機會、合法性，也影響到企業管理的方方面面。即便自20世紀90年代后期企業開始意識到組織建設和能力提升對于企業的重要性，因而由原來的“抓機會”轉向了“抓管理”，但企業關注的中心還是調整結構、修改制度和流程，而對于具有各種需求的員工的關注相對較少。西方的企業為了更好地激勵員工，不惜重新設計工作和任務使其變得更加有趣或者讓員工覺得不單調，或者采用靈活辦公制給員工更大的自由，或者采用多種激勵方式讓員工的滿意感最大化。大約十年前，中國企業的管理者對此還不理解，在他們看來，“你為企業工作，企業支付給你報酬，為何還要有那么多要求？”直到新生代的員工進入職場后，管理者才發現他們的想法和行為方式與以往的中國人大不相同，他們看重自我的權利，對于組織內部的公平比較敏感，不大接受上級高高在上的命令。管理者發現，很多年輕的員工莫名其妙地離開了自己或者企業。他們這才開始意識到，關注員工對于企業至關重要。近年來，中國企業流行每年對于員工的滿意度進行調查，企業在招聘員工時引入能力甚至人格測驗等都反映了這一潮流。

所以，中國企業關注的因素從大到小，從宏觀到微觀，從粗到細，從結構到過程。正如圖1所示，從宏觀的社會層面，到企業層面、團隊層面和個人層面的因素都會影響到企業的運行與結果。⁷社會、文化、法制以及政治體制等會直接或間接地影響到企業的領導者行為、戰略制定、激勵機制、組織結構以及企業文化。企業層面的各個要素會影響到企業內的工作群體或者部門的特性，如目標、任務、成員互動過程和氛圍等。而群體的特征既可能通過影響個體的價值觀、能力和情感等去影響個人的工作后果，也可能越過個體的特性而直接影響到個體的工作態度和行為。

縱向來看，中國企業在管理中關注的要素不斷深入，從改革開放初期只關注最外圈的社會層次的因素，到后來開始關注組織層次，依次過渡到團隊和個人。當然，關注更深層次的因素后并不意味著企業不需要再考慮外層的因素，而是表明今天的企業所需要考慮的方面更多、更復雜。例如，當管理者要理解企業的員工時，就要意識到除了員工個人的人格、價值觀以及能力會影響其表現外，他們作為組織中的成員永遠要執行任務、達到目標，為此，團隊的特點會影響到他們的行為。此外，作為企業的一員，他們還需要遵循組織的制度、服從企業的文化等，而且員工個人也不可能脫離社會大環境的影響。

按照本書的邏輯，影響過去30多年中國企業的要素的重要性和企業管理變遷的歷程大致如下：① 認識、適應并建構環境，特別是理解政策環境，學會與政府打交道。② 在應對外部環境的過程中，成功的企業家便誕生了，他們的認知與行為決定了企業的興衰。只有那些與時俱進的企業家才能夠帶領企業基業長青，而固守昔日成功的人被不斷淘汰。③ 組織架構和制度體系是企業的“骨架”，以打造企業為目的的領導者一定會注重組織體系的建設。④ 再好的制度都會有疏漏，優秀的企業總是借以塑造支持組織發展的企業文化，與組織架構和制度這個“硬件”相輔相成。⑤ 中層管理者是執行企業目標的中間力量，他們既是管理者，又是西方人講的團隊領導者。他們承上啟下，對于部門、團隊以及企業的運行影響極大。⑥ 員工是組織的基石，他們的價值觀、能力、職業化水平在很大程度上決定了企業目標和任務的執行。⑦ 勞動關系是聯系員工與組織之間的紐帶，對于勞動關系的透視會幫助企業設計出讓員工感到值得為組織工作的人員管理系統。⑧ 員工彼此之間需要分享信息、交流感情。在工作中也不可避免地產生沖突，如何解決沖突對于個人和企業都很重要。⑨ 在企業中，每個人更多的時候需要與他人形成一個小組或者團隊從事工作。中國的員工善于團隊合作嗎？他們在團隊工作中會有什么樣的表現呢？⑩ 談判是解決不同利益體之間沖突的有效方法，談判既體現出人與人之間如何實現協調，也體現出企業與企業之間通過利益的交換實現雙贏。近年來中西方的談判越來越多，總結其中的經驗教訓對于中外人士都會有所助益。

各章的主要內容

本書共有11章。第一章為“企業與社會環境”。企業是社會環境里的組織。它們必然要受到社會的制約，在一定程度上企業是由整個社會來管理的。要想更好地管理企業，就需要更好地了解企業所處的社會環境。如何認識企業的環境？ 企業如何適應社會環境？ 企業在環境的構建中可以有什么樣的作為？本章用鮮活的例子和系統的說理，來介紹企業的社會環境的不同維度，以及企業適應和構建社會環境的多種方式。中國企業正處于一個變動的時代，變動的時代對企業處理與社會環境的關系提出了更高的要求。社會環境既是一個由于競爭和資源、信息的不均衡而導致不確定性的因素，也是一個能提供各種物質和制度資源，從而導致企業活動的確定性的因素。社會環境在變化，企業也在發生相應的變化。這些變化不僅是從較為封閉到較為開放的變化，也是適應和構建環境的策略的變化。本章介紹了企業在社會環境中的各種策略。這些策略孰優孰劣？ 如何在企業實踐中靈活運用？ 我們希望通過這章的討論，來為中國的企業提供一個處理與環境關系的工具箱。

緊接下來的第二章，我們探討了中國企業所面對的制度變量中最復雜、最具影響力，同時也是最不可預測的一環，那就是政府環境。對于企業來說，如何在極力發展企業微觀主體的同時不至于宏觀盲目？如何在保持政治敏感度的同時不至于失去經濟理性？如何在充分利用政策優勢的同時把握企業決策的自主權？如何游刃于政企之間而不至于陷入政治泥沼？本章首先分析了政府和政府官員的“雙面性”特征，即在追求地方經濟發展和官員個人政績的同時，也存在尋租傾向。同時我們也區分了“升遷型官員”與“終結型官員”不同的利益訴求和行為特征。接下來我們詳細總結了中國民營企業對應于政府（官員）雙重特征的種種政治行為，包括政治參與、信息溝通、政治關聯、紅帽子、物質刺激等具體做法。然后我們探討了商政關系的目的和歷史性演變。

30多年來中國企業家經歷了什么樣的變化？本書第三章提供了一份詳盡的中國企業家素描。在過去近30年中，中國的宏觀社會環境發生了天翻地覆的變化，“時勢造英雄”，不同的社會環境選擇或者孕育了不同的創業者。從改革開放到20世紀90年代中后期的轉型初期中，機會和風險并存，只有那些敏銳地解讀政策以及具有毅力、耐心和進取精神的人，才能成功地帶領企業走過轉型期。20世紀90年代中后期以來，宏觀環境逐漸接受并支持市場經濟，企業家們不再需要疲于應對政策導致的混沌，可以聚焦企業的運營和管理，那些發展起企業核心競爭力的領導者成為贏家。進入21世紀，少數在中國市場上培育出核心能力的企業，開始走出國門，極少數企業延續了在國內市場上的成功。不同時期優秀的企業家怎樣處理面對的各種難題？本章總結了眾多的案例，揭示出不同企業家成功的秘密。

第四章總結了中國企業（尤其是民營企業）在組織結構、流程和制度上的探索。民營企業創立之初，只能從周圍的組織中學習如何組織生產和經營。他們或者學習模仿國企或者政府機關，或者模仿軍隊，或者學習外企，有的還模仿江湖甚至土匪。他們在學習西方的同時面臨著時尚與匹配的矛盾，在嘗試分權的同時面臨失控的危險。在流程上，我們觀察到管理流程和業務流程的雙向運動：在管理流程上很多企業側重防止跑冒滴漏，以有效控制為考量；在業務流程上強調簡化環節，以提高效率為優先。在制度建設中，國有企業和民營企業由于起點不同，演繹了逆向運動：國企再制度化以適應市場經濟，民營企業則從無到有走向制度化。本章最后總結了形形色色的高層組合及其變遷，對應于家族、朋友和因需組合的組合模式，分別有家長式、江湖式和職業化管理團隊的運作模式。在股權安排上，從模糊到清晰概括了民營企業的進步。

如果說組織與制度建設是組織的骨架，那么企業文化則是組織的血液。第五章對于中國的企業文化進行了深入的闡述和討論。企業通過規章制度來規范、協調員工的行為，但制度不可能覆蓋員工行為的全部，需要通過文化的力量來填補其間的空隙；同時，企業還需要用組織的精神和價值觀來激勵員工，在劇烈變化的環境中給員工以指引。于是，企業文化建設應運而生，成為很多企業提高管理水平、打造競爭優勢的一種手段。過去20多年來，很多中國企業熱衷于建設文化。那么，這些企業所建設文化的內容都來源于哪些方面？中國企業具體如何進行企業文化建設？在這一過程中，又有哪些經驗和教訓？第五章通過介紹很多企業的文化建設實踐來探討這些問題，希望給進行文化建設的管理者以啟迪。

本書第六章專門討論了中層管理者的領導力。中層管理者常常以“夾心餅干”自嘲，個中滋味，可見一斑。然而，同樣是處在如此“尷尬”的境地，有的經理人無論做人做事皆能左右逢源、游刃有余，有的經理人卻是四處碰壁、寸步難行。他們為什么會有如此大的差別？本章就此探討了適用于中國組織環境的中層生存智慧。文章的結構安排為：首先在理論上剖析了中層管理者的工作特點，然后從中西兩個視角闡釋了中層管理者與組織環境的互動關系，進而引出本章的核心問題——在中國背景下中層管理者的生存環境及生存之道。接下來，從傳統文化、政治文化及社會變革等方面闡述了中國組織環境的復雜、模糊、多變，并通過實地訪談說明了中層經理在當前組織環境中的種種感受。最后，從環境解讀的角度分析了52位中層經理的訪談記錄，發現“有心周全”是區分中層經理能否勝任自己職位的核心要素；通過介紹“有心周全”的五種表現，揭示了成功的中層經理是如何適應環境并實現自身價值的。

近年來，管理者越來越意識到員工管理成為令人頭疼的事情。當今中國的員工究竟具有哪些特點？本書第七章對此問題進行了解答。中國經濟的繁榮和企業的進步，歸根結底，都是廣大勞動者的勤勞與智慧所創造的。其中多數都是在企業里組織起來的員工，他們在管理者的帶領下，在組織環境中努力工作。然而，歷史和時代賦予了這些員工獨特的價值觀，使他們的認知和行為與經典管理教科書所描述的基于西方的員工非常不同，給管理帶來了巨大的挑戰。本章介紹了中國社會、一般人和組織中員工的特點。由于中國處在悠久的歷史傳承與劇烈的現實變化中，員工身上體現出若干貌似矛盾卻又同時共存的特點。其中部分已經進入了學術研究的視野。在此基礎上，該章以若干企業管理實踐為佐證，闡明企業管理的有效做法。其真諦，就在于管理要符合員工特點，遵從科學規律與員工實際。

企業與員工的關系對今天的中國企業來說特別重要，因此本書的第八章專門討論了這個問題。通鋼事件、張海超開胸驗肺等轟動全國的勞動關系案例要求學者和企業實踐者必須深入思考中國企業的勞動關系。該章分別梳理了國有企業、外資企業和民營企業這三類企業的勞動關系類型，進而分析企業所面臨的困境：要生存還是仁愛？對員工好一點就是浪費錢？利潤是企業經營者的目的還是手段？企業的經濟目標與法律和社會責任相沖突？員工在自己的行為選擇上也面臨著諸多無奈，例如，從主人翁到打工者角色的被迫轉換，消極反抗還是積極維權，培訓前后市場價值改變甚微等。企業與員工的困境和無奈直接影響甚至決定了勞動關系的性質。最后該章以幾個比較成功的企業實踐為例，探討了中國企業在改善勞動關系方面的幾條路徑：注重產業、技術升級，善待員工，給員工以尊嚴。

第九章討論了企業里的人際溝通與沖突處理。組織的有效運作離不開成員間的協作互動，然而，興趣、意見或偏好的不一致給人們的溝通帶來了或大或小的阻撓，醞釀著顯性或隱性的沖突。沖突究竟是令人色變的洪水猛獸，還是不可避免的正常現象？“就事論事”與“因人廢事”的一線之差如何導致迥異的結果？人們采取了哪些方法來處理彼此間的沖突？為什么中國人恪守“沉默是金”的原則，回避正面溝通？這樣的沖突解決方式究竟是如人們所愿地維護了人際和諧，還是事與愿違地帶來了種種隱患？身處轉型時期、面對傳統文化與現代企業精神的交鋒，中國組織中的溝通風格與沖突處理方式又經歷了怎樣的變遷，呈現出哪些獨特之處？所謂的“建設性溝通”文化應當如何建立？該章將因循這些問題，溯源溝通與沖突理論，回顧沖突的利弊與本質、不同的沖突處理方式，剖析人們“不能說”與“不敢說”背后的秘密，結合中外企業的實踐經驗介紹如何從領導風格、制度、溝通技巧等方面構建建設性的溝通與沖突處理方式。

第十章關注中國企業中的團隊工作。團隊這一誕生于西方企業的工作方式，對于中國企業的管理者和員工來說早已不是一個新鮮的概念和詞匯。團隊工作“看起來很美”，但真正在企業中實現團隊合作并不容易。中國企業管理體制的改革和變遷如何促進了團隊工作方式在本土生根發芽？中國人到底適不適合團隊工作？中國企業在團隊管理上有哪些困惑和不足？如何解決這些問題以提高團隊工作績效？該章在系統的理論基礎上，結合對企業工作團隊和大學生項目團隊的訪談分析，介紹了團隊在中國企業的發展過程和當前的問題及誤區，歸納了提高團隊工作績效的關鍵技能。作為西方舶來品的團隊工作方式，在中國文化和中國企業中的適用性也是企業管理者關注的一個重要問題，該章重點分析了中國文化對員工團隊工作可能帶來的影響。中國企業正在逐步探索和積累團隊管理的本土經驗，我們希望通過該章的討論，幫助企業管理者更好地理解團隊、團隊工作過程和團隊管理。

本書最后一章涉及中國人的談判以及中西方的談判。中外企業間的經濟往來與合作，無不以商務談判為肇始。商務談判的結果如何，在某種程度上是經濟合作的縮影。伴隨著中國經濟實力近30年來的大幅提升，中國談判者在與西方國家的商務談判中也經歷了文化風格間熟稔和適應、談判實力上失衡到均衡的轉變歷程。在該章，我們首先著墨于中國人最基本的談判觀念，中國人是“爭強好勝”還是“大家好才是真的好”？是“一視同仁”還是“內外有別”？繼而我們從對近30年中國企業談判行為的觀察中，總結出中國談判者的幾點特征，這些特征既發軔于中國文化，又隱隱受到中國企業多年來弱勢地位的影響。該章還援引了“達娃之爭”、中鋼協鐵礦石談判、華為與思科的談判等代表性案例，重點分析了中外談判者的實力變化以及應對措施。該章期待著能給讀者描繪出近年來中國談判的總體畫面。

參考文獻

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