以人為本，化有形管理為無形領(lǐng)導(dǎo)

在多人匯聚一堂的場合，員工們經(jīng)常稱上面管著自己的人為“領(lǐng)導(dǎo)”。在這“管”與“領(lǐng)導(dǎo)”之間，其實大有學(xué)問。

1903年，亨利·福特創(chuàng)立了福特汽車公司。1908年，福特公司自產(chǎn)的T型汽車問世并進(jìn)入汽車市場。在美國，這種車型贏得了1909—1913年的多項汽車比賽，福特汽車和福特本人都因此聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，福特的事業(yè)當(dāng)然也日益擴(kuò)大。

同行是冤家，有些人出于嫉妒而誣告福特。有一次，福特受到法官帶有偏見的審問：“尊敬的福特先生，我們知道您的公司很成功，但我始終沒有弄明白一個問題，您的福特T型車總共使用了多少個車錠？”這是一個技術(shù)問題，就算回答的車錠數(shù)量過多或過少，那也不足以成為控告T型車質(zhì)量有問題的理由。福特既沒有驚訝，也沒有生氣，稍加思索后回答道：“法官先生，我確實不知道車錠的具體數(shù)量，但我可以清楚地告訴您在我的公司中誰應(yīng)該知道這個問題的答案。”

身為一廠之長的福特，知道自己沒有必要知道這個問題的答案，才會有那樣從容的應(yīng)答。這件事已經(jīng)過去一百多年，但時至今日，福特的智慧仍沒有得到普及，還是有不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者常有自己焦頭爛額，業(yè)績不漲反落的苦惱。所以現(xiàn)在存在一個讓人堪憂的現(xiàn)狀：管理者不計其數(shù)，而真正的領(lǐng)導(dǎo)者卻少之又少，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者更是鳳毛麟角。

問題出現(xiàn)的原因有很多，但對領(lǐng)導(dǎo)者自身而言，其實是他們沒有扮演好自己的角色。許多領(lǐng)導(dǎo)過多地做了管理者的工作。詳細(xì)說來，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者一是沒有分清領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色，二是把管理工作干成了事無巨細(xì)的親力親為，甚至干成了越俎代庖式的干預(yù)。

管理與領(lǐng)導(dǎo)不是一回事。按照《現(xiàn)代漢語詞典》（第7版）的解釋，管理是“負(fù)責(zé)某項工作使順利進(jìn)行”，是整合人力、物力資源達(dá)到某個目標(biāo)的過程；領(lǐng)導(dǎo)是“率領(lǐng)并引導(dǎo)”，是發(fā)揮自己的影響力激發(fā)員工興趣、潛能以達(dá)到某個組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)和管理都涉及“目標(biāo)”這個關(guān)鍵詞，但相比之下，管理的目標(biāo)是具體的、日常性的、非決策性的，而領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)是方向性的和決策性的，更多針對的是員工而非目標(biāo)本身。

管理側(cè)重的是技術(shù)和手段，過程和方法；領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重的是人文和目的。管理更具可操作性，領(lǐng)導(dǎo)更有全局視角和藝術(shù)性。領(lǐng)導(dǎo)者的工作往往是無形的，而純粹管理者的工作是具體的、情境性的。員工的尊嚴(yán)、價值、潛能和發(fā)展，都屬于領(lǐng)導(dǎo)視野，領(lǐng)導(dǎo)是以人為本的；員工的努力程度、資源的利用率則是管理者的關(guān)注點，管理是以物質(zhì)為中心的。

領(lǐng)導(dǎo)者一定是管理者，但管理者未必是領(lǐng)導(dǎo)者，因為領(lǐng)導(dǎo)這門藝術(shù)不是每個管理者都能掌握的。哈佛商學(xué)院教授約翰·科特曾一語道破管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的差別：“管理者試圖控制事物，甚至控制人，但領(lǐng)導(dǎo)者卻努力解放人才與能量。”這個說法具有更深刻的理解，幾乎把管理與領(lǐng)導(dǎo)兩種工作看成是互相對立的了。不錯，一位管理者如果只想做好人力和物力的管理，很可能會適得其反，賠了夫人又折兵。

解放人才和能量的領(lǐng)導(dǎo)，才是真正的領(lǐng)導(dǎo)者；只控制、安排人力與資源的管理者，不妨稱其為純粹管理者。純粹管理中第一個常見的表現(xiàn)是對員工與物質(zhì)的控制，第二個常見的表現(xiàn)是裝模作樣。通用電氣史上最年輕的CEO杰克·韋爾奇說：“一些部門經(jīng)理把管理等同于高深復(fù)雜的行為，認(rèn)為管理是最體現(xiàn)智慧的說法……而我不喜歡‘管理’一詞所帶的特征——控制、抑制人們。”以今天的眼光，也就是從以人為本的立場和主張來看，無論是故作高深還是指手畫腳，都是領(lǐng)導(dǎo)者失敗的管理方式。

沒有人愿意被管理，優(yōu)秀的人才更不愿意。然而，沒有管理就沒有秩序，沒有秩序，生產(chǎn)經(jīng)營活動就無法繼續(xù)。解決這一矛盾的辦法就是在無形中管理。無形的管理就是領(lǐng)導(dǎo)，即把人力引到工作秩序所要求的方向上。

有的管理者可能會問：“人員管理可以無形化，物質(zhì)資源的管理也可以無形化嗎？”答案是同樣可以。所有生產(chǎn)活動都是由基層員工操作工具、消耗材料實現(xiàn)的，工具和材料應(yīng)該由他們而不是由他們的上級來保管和安排使用。也就是說，物力管理者就是基層員工，一旦涉及人力管理，這位管理者就應(yīng)該轉(zhuǎn)變工作重心，由此走上真正的領(lǐng)導(dǎo)之路。這也體現(xiàn)了以人為本的現(xiàn)代管理學(xué)主張。

總之，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該管的是員工，核心管理理念應(yīng)是以人為本，工作重點應(yīng)是無形的率領(lǐng)與引導(dǎo)，而不是生硬的指使與安排。

給員工一個自由空間

員工的工作潛能因其性格不同有不同的激發(fā)方式：一種員工是在有壓力的環(huán)境下才能發(fā)揮出自己的積極性和創(chuàng)造性；另一種員工與上司相處時會緊張，上司離開后才能全身心投入工作并輕松高效地完成工作，所以他們需要自由的環(huán)境。

某電腦公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理陳先生做事素來仔細(xì)周到，他手下有不少勤勤懇懇的員工，但他不管有什么工作安排都親自下指令，對員工的工作成果也要一一驗收。公司大會上，他的下屬曾經(jīng)當(dāng)眾反映了這個問題，并表達(dá)了不愉快的工作感受。陳經(jīng)理當(dāng)面向其致歉，并承諾盡量去改，但散會后，他私下找到總經(jīng)理說：“我之所以事無巨細(xì)，是因為他們做事沒有效率。”

一次，陳經(jīng)理因公到日本出差10天，出差過程中，他一直在擔(dān)心手下的人會把業(yè)務(wù)搞砸，于是不定時向下屬索要工作進(jìn)程的報告。他驚奇地發(fā)現(xiàn)，下屬不但沒有耽誤正常工作，反而比他在的時候更有成效。原本他向總經(jīng)理要求縮短出差時間，現(xiàn)在，他決定延長行程。聽到這個消息，他手下的員工都很興奮，工作熱情和效率變得更高了。

當(dāng)人具有成熟的心智和行動力，也就是能夠獨立生存以后，他會有兩個基本需求：一個是一定的生存空間，另一個是一定的行動自由。前者保證他的活動不受約束，是實際的物理空間；后者保證他的行為出自個人的真實意愿，是無形的心理空間。所以，兩者可以合稱為“自由空間”。

領(lǐng)導(dǎo)要給員工一個自由空間，實際操作起來可以像上述事例中的陳先生一樣，暫時離開他們一段時間。領(lǐng)導(dǎo)則可以利用這個空當(dāng)驗證“他們工作沒有效率”“我不在他們肯定偷懶”“他們工作很馬虎”之類的猜測是否屬實。

對員工來講，這更是一個證明自己和提高自我的機(jī)會。因為領(lǐng)導(dǎo)給予自由空間讓他們放手去做，是對他們莫大的信任，這一點尤其適用于新人。對大多數(shù)人來說，被信任是一種動力。一般來說，被信任的員工會產(chǎn)生兩種心理：一種是“我要證明領(lǐng)導(dǎo)對我的信任是正確的”，另一種是“既然讓我放手去做，那么犯錯的責(zé)任自然也要由我承擔(dān)”。前者是純粹的動力，能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性；后者是員工自覺施加給自己的壓力，這種壓力能夠自然地轉(zhuǎn)化為動力。有了這兩種心理，員工在完成上級交辦的工作任務(wù)時會更加努力，做決定時會比在領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)的情況下更加謹(jǐn)慎。

所以，放手讓員工去做，本身也是一個培養(yǎng)人才的過程。沒有人是天生的人才，每一位領(lǐng)導(dǎo)也都是經(jīng)過無數(shù)次試錯后才成為領(lǐng)導(dǎo)的。相反，如果不給予員工自由，久而久之他們就會心生埋怨，或者泯滅了最初入職時的雄心壯志并開始偷懶，或者終于忍無可忍選擇跳槽。

以公司的視角來考慮，放手讓員工工作意味著責(zé)權(quán)的明確劃分，意味著管理層次的清晰化。公司存在的意義就在于以組織的形式完成一個人不可能完成的事業(yè)，也就是分工合作。為了合作事業(yè)，誰來領(lǐng)導(dǎo)，誰來執(zhí)行，什么人做什么事，這些必須要明確，而且最好不要互相插手。對管理者來說，管理層次清晰和責(zé)權(quán)劃分明確后，他才能從日常瑣碎的事務(wù)中解脫出來，才有時間去思考公司文化、企業(yè)發(fā)展等更重要的事。

不肯放手讓屬下施展才干的領(lǐng)導(dǎo)，不是不知道放手的好處，只是害怕放手的危險性。比如：放手后會缺少對工作細(xì)節(jié)的掌握，細(xì)節(jié)越少，對工作進(jìn)展的控制越弱；過多讓員工或?qū)傧掠H自去做，自己就會有被架空甚至被頂替的危險；等等。這些擔(dān)心都是人之常情，但可以克服。領(lǐng)導(dǎo)害怕缺少控制可以讓員工定期匯報；高級職位是給德才兼?zhèn)湔邷?zhǔn)備的，擔(dān)心被超越就應(yīng)該提升自己。

總之，給員工以自由，讓他們放手在自己的崗位上施展才能，這是對員工起碼的尊重，也是一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的胸懷。

精準(zhǔn)定位自己的領(lǐng)導(dǎo)階段

“天助自助者”“道不遠(yuǎn)人，人自遠(yuǎn)之”“要關(guān)愛他人，先關(guān)愛自己”，這些格言的共通之處是：人渴望得到或希望施加于別人的東西，自己先要滿足一定的條件。這個道理也適用于領(lǐng)導(dǎo)對員工的管理，那就是要管人，得先管好自己。

管好自己的前提是認(rèn)清自己，認(rèn)清自己的辦法是把自己與同類人進(jìn)行對比。對領(lǐng)導(dǎo)者來說，同類對比就是看看別的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是怎樣做的。如今有人已經(jīng)對領(lǐng)導(dǎo)者做了系統(tǒng)闡述，形成了較成熟的管理學(xué)經(jīng)驗，這對茫然不知的領(lǐng)導(dǎo)是一條捷徑。他們只需把自己放進(jìn)這樣的系統(tǒng)中，就能看清自己處于怎樣的位置，找準(zhǔn)將來工作的起點和依據(jù)。

從一個優(yōu)秀的員工到成為一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，或者從一個平庸的領(lǐng)導(dǎo)者到成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，一般要經(jīng)過以下四個階段的修煉。

第一階段，先做事，后做人。因為當(dāng)今是一個唯才是舉的時代，人們會由衷地佩服和服從才能超出自己的人，而才能要通過做事展現(xiàn)出來。“后做人”中的“做人”不是指以較高的道德標(biāo)準(zhǔn)來約束自己，而是指處理自己與同事的關(guān)系。孔子說“學(xué)而優(yōu)則仕”，套用在這一階段就是“本職工作優(yōu)則利用多余精力從事管理”。

第二階段，人和事同時做。這是一個關(guān)鍵階段，因為在這個階段的員工有機(jī)會升職，但由于還沒有升遷，說得太多、管得太多很可能會不進(jìn)反退。建議不要放下本職工作，甚至應(yīng)該像第一階段一樣以本職工作為主。如果本身已經(jīng)是管理者，這個階段是個人影響力提升的關(guān)鍵，由于管理能力不足，還是應(yīng)該在具體的事務(wù)和低級管理中摸索、總結(jié)經(jīng)驗。

第三階段，多做人，少做事。第三階段是正式成為管理者或成為高級管理者的階段。管理者要把以前所做的事務(wù)更多地交給員工或下屬，自己則更多地從事指導(dǎo)、培養(yǎng)、糾正的工作。

第四階段，只做人，不做事。到了這一階段，管理者才真正成為領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者在這個階段可以只負(fù)責(zé)管理人事關(guān)系，以及公司制度的維護(hù)、公司文化的創(chuàng)建。這個階段要求領(lǐng)導(dǎo)者在行為上有全局觀，且具有相當(dāng)高的個人魅力和領(lǐng)導(dǎo)力。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過對比自己日常做人與做事的比例，即可定位自己是哪個階段的領(lǐng)導(dǎo)，同時找到自己的努力方向。