做員工的好榜樣

孔子說(shuō)：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”這句話(huà)對(duì)企業(yè)管理者的教育意義是：以身作則的管理者能夠贏得員工由衷的崇敬。

日本石川島芝浦公司的總經(jīng)理土光敏夫就是以身作則的一個(gè)典型，他曾說(shuō)：“主管要比員工付出加倍的努力和心血，以身示范，激勵(lì)士氣。”

土光敏夫曾在1965年出任東芝電器總經(jīng)理，當(dāng)時(shí)的東芝公司人才濟(jì)濟(jì)，但同時(shí)也存在組織太龐大、管理不善、績(jī)效低落的問(wèn)題。土光敏夫上任之后，立刻提出了一個(gè)改進(jìn)方案：公司全體上下都要比以前更加努力地動(dòng)腦子。一般員工要比以前多用三倍，董事要十倍，至于他對(duì)自己的要求，則比前兩者的要求更高。每天早晨，土光敏夫都會(huì)提前半小時(shí)到崗。上午七點(diǎn)半至八點(diǎn)半的一小時(shí)，他會(huì)抽出來(lái)專(zhuān)門(mén)與員工一起開(kāi)動(dòng)腦筋，共同討論公司的問(wèn)題。

土光敏夫還要求所有職員杜絕浪費(fèi)。一次，他與一位董事一起參觀一艘名叫“出光丸”的巨型油輪。兩個(gè)人事前約好，有過(guò)九次參觀經(jīng)驗(yàn)的土光敏夫?yàn)檫@位董事帶路，約定的會(huì)合地點(diǎn)是“櫻木町”車(chē)站的門(mén)口。土光敏夫準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，董事遲到了一會(huì)兒。董事為自己的遲到致歉后，以為土光敏夫像他一樣是坐公司的車(chē)來(lái)的，于是提議兩個(gè)人同坐一輛車(chē)前往參觀地點(diǎn)。土光敏夫卻說(shuō)他沒(méi)有乘公司的轎車(chē)，并建議兩人都去搭電車(chē)。這位董事當(dāng)場(chǎng)愣住了，羞愧得無(wú)地自容。很快，整個(gè)公司都知道了這件事，所有職員都不敢再隨意揮霍公司的物品了。

由于土光敏夫在各個(gè)方面甚至微不足道的細(xì)節(jié)都注重以身作則，引導(dǎo)員工改掉壞毛病，所以東芝的經(jīng)營(yíng)情況逐漸得到好轉(zhuǎn)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)把以身作則當(dāng)作對(duì)自己的一個(gè)基本要求。因?yàn)槿巳硕夹枰駱樱貏e是自己管轄之內(nèi)的員工。企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中面臨危險(xiǎn)時(shí)，員工心里會(huì)充滿(mǎn)憂(yōu)慮，管理者此時(shí)若能表現(xiàn)得沉著而堅(jiān)定，員工的心也會(huì)跟著安定一些。相反，優(yōu)柔寡斷的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)讓員工覺(jué)得他跟自己沒(méi)有什么差別，盡管嘴上還說(shuō)著恭順的話(huà)，但心里的尊敬會(huì)大打折扣。公司的宏偉目標(biāo)需要所有成員共同努力來(lái)實(shí)現(xiàn)，但如果管理者都不兢兢業(yè)業(yè)、全力以赴，還有什么資格要求員工不遺余力呢？公司的規(guī)章制度需要全體遵守，但如果老板都不率先垂范，憑什么讓員工嚴(yán)格遵守？

日本本田技研工業(yè)株式會(huì)社的創(chuàng)始人本田宗一郎，也是一位以身作則的好領(lǐng)導(dǎo)。

有一次，本田宗一郎和同事藤澤武夫在濱松一家餐廳里與一位外商談生意。席間外商在上廁所時(shí)，把假牙掉到廁所里了，回來(lái)之后跟他們說(shuō)了這件事。本田不想讓這位生意伙伴的日本之旅最后是失望而歸，當(dāng)即跑到廁所準(zhǔn)備打撈。當(dāng)時(shí)的廁所是坑位加糞池式的，但本田還是脫掉衣服跳下糞池，終于找到了客戶(hù)的假牙。即使反復(fù)沖洗，一般人還是會(huì)擔(dān)心不干凈，于是，本田又做了嚴(yán)格的消毒處理。為了消除客戶(hù)的顧慮，本田把假牙先放進(jìn)了自己的嘴里。此舉感動(dòng)了外商，雙方的生意終于談成。而目睹了這一過(guò)程的藤澤武夫更是從此堅(jiān)信本田是一個(gè)值得終生合作的伙伴。

本田的故事生動(dòng)地講述了言傳不如身教的道理。要求別人做到的事，自己要有足夠的威信才行。其實(shí)威信不是唯一法寶，像本田這樣以身作則更有效。行動(dòng)是無(wú)聲的教誨，雖然無(wú)聲，卻比一切強(qiáng)制手段都更有力！

榜樣不但是員工的心理必需品，更是激發(fā)員工才能的興奮劑。由于沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)、怕出錯(cuò)、怕丟人等原因，員工會(huì)對(duì)某些事情形成心理壁壘，但當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)把這些事做出來(lái)以后，員工便會(huì)有一種“原來(lái)這是可以的”“原來(lái)還可以這樣做”的恍然大悟感，并自發(fā)打破壁壘去嘗試。而且，由于這些嘗試是才能長(zhǎng)期積壓地釋放，所以它們很可能是創(chuàng)造性的，至少是高效率的。

做一個(gè)求真務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)

一個(gè)人管理的人越多，越容易產(chǎn)生高人一等的感覺(jué)，越容易脫離實(shí)際搞花里胡哨的東西。本想用浮華做作的行為彰顯自己的地位，可惜，其結(jié)果極可能是失去自己的地位。這首先是因?yàn)樵谌藗儍?nèi)心深處討厭浮華做作，其次，講究排場(chǎng)和虛名的做法意味著資源浪費(fèi)，更高層的管理者必定要懲罰做出這種行為的人。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要堅(jiān)決摒棄虛榮與幻想，做一個(gè)求真務(wù)實(shí)的人。

求真務(wù)實(shí)的品行要分開(kāi)來(lái)看：一是求真，二是務(wù)實(shí)。真是真實(shí)，與假相對(duì)，求真就不能做虛假的事；實(shí)是實(shí)際，與虛相對(duì)，務(wù)實(shí)就不能只注重表面。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)上報(bào)虛假數(shù)據(jù)和情況，幫下屬隱瞞錯(cuò)誤，這些弄虛作假的行為不但說(shuō)明其個(gè)人品質(zhì)有問(wèn)題，還可能會(huì)給公司造成相當(dāng)大的損失。因?yàn)樘摷俚男畔⒁部赡軙?huì)成為高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策的依據(jù)。如果領(lǐng)導(dǎo)的虛假行為被員工知道，很可能會(huì)被員工打心底瞧不起，盡管員工的這種態(tài)度也許不會(huì)表露出來(lái)。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)論是對(duì)員工還是對(duì)上級(jí)，都要求真。

王守仁的《傳習(xí)錄》中寫(xiě)道：“名與實(shí)對(duì)，務(wù)實(shí)之心重一分，則務(wù)名之心輕一分。”這里面的“名”指的是虛浮于表面、無(wú)關(guān)根本的東西。以下事例能夠說(shuō)明什么是無(wú)關(guān)根本。

1992年，史玉柱決定建造自己公司名下的巨人大廈，可供使用的流動(dòng)資金只有幾百萬(wàn)，所以他計(jì)劃蓋38層。施工期間，一位領(lǐng)導(dǎo)來(lái)視察，覺(jué)得巨人大廈的位置很好，建議蓋得更高一點(diǎn)。于是，史玉柱決定更改計(jì)劃蓋54層。沒(méi)過(guò)多久，傳出廣州欲蓋全中國(guó)最高樓的消息，有人建議史玉柱為珠海爭(zhēng)光，把巨人大廈蓋到64層。1994年初，又一位領(lǐng)導(dǎo)前來(lái)視察，覺(jué)得64這個(gè)數(shù)字不吉利，建議蓋到70層。

以上幾人都在按照自己的想法提建議，但卻沒(méi)有問(wèn)問(wèn)史玉柱最初的預(yù)算是多少，增加樓層是否會(huì)出現(xiàn)什么其他問(wèn)題，樓基能夠承受多少層的壓力。他們都忽略了，一個(gè)項(xiàng)目的根本是它的目標(biāo)和執(zhí)行步驟，位置好壞、層數(shù)是否吉利這些因素根本不能決定一棟樓能夠蓋多少層。

有的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把位置好壞、當(dāng)?shù)厝说墓鈽s看成是一個(gè)項(xiàng)目的附加值，并以此理由去抓相應(yīng)的表面工作。附加值的名字已經(jīng)道明自身的存在條件：只有某個(gè)實(shí)際的、根本的東西出現(xiàn)之后，它才能夠附加上去。有實(shí)際就有表面，但問(wèn)題在于有些表面只是表面，與實(shí)際的東西毫無(wú)關(guān)聯(lián)。那些關(guān)乎實(shí)際的表面工作，的確有必要去做，但一定要以實(shí)際的工作為前提，否則就是猴子撈月——一場(chǎng)徒勞。也就是說(shuō)，如果非要從事某種表面化的工作，必須先確定并完成它賴(lài)以存在的基礎(chǔ)。

務(wù)實(shí)的人往往是沉默寡言埋頭做事的，做實(shí)事的人總有一天會(huì)感動(dòng)人。成語(yǔ)“桃李不言，下自成蹊”說(shuō)的正是這個(gè)道理。事實(shí)最有說(shuō)服力，行動(dòng)最有感召力，事實(shí)是行動(dòng)的結(jié)果。所以，領(lǐng)導(dǎo)要做到務(wù)實(shí)，也可以向“桃李”學(xué)習(xí)，少說(shuō)話(huà)多做事。

知行合一也是求真務(wù)實(shí)的表現(xiàn)。以公司的制度為例，寫(xiě)在紙上的制度若不落實(shí)到每個(gè)職員身上，還不如不制定；只讓員工將制度背得滾瓜爛熟卻繼續(xù)允許他們行為放縱，就是知行不一；同樣地，領(lǐng)導(dǎo)自己知道某個(gè)道理卻不實(shí)行，還在員工面前夸夸其談，是對(duì)那個(gè)道理的漠視與侮辱。

能夠管理情緒的人，才能領(lǐng)導(dǎo)他人

情緒分為正面情緒和負(fù)面情緒，比如愉快是正面情緒，憤怒是負(fù)面情緒。能夠管理自己情緒的人，才有能力領(lǐng)導(dǎo)他人。

林肯任美國(guó)總統(tǒng)期間，陸軍部長(zhǎng)斯坦頓向他怒述一位少將對(duì)自己的越級(jí)嘲諷，林肯建議他寫(xiě)一封信給那位少將，信的內(nèi)容要刻薄一些，言辭粗魯一些也可以。斯坦頓立刻擬好了信，拿給林肯看，林肯大贊其寫(xiě)得好。斯坦頓把信疊好，裝進(jìn)信封里，決定寄給那個(gè)人，林肯卻制止了他。林肯說(shuō)：“不能寄出去！快把它扔到爐子里去，我每次生氣時(shí)都是這么做的。信寫(xiě)得好，你的怒火也就發(fā)泄出來(lái)了。”

類(lèi)似的例子還有很多，比如林則徐為了控制自己的急脾氣在書(shū)房掛上寫(xiě)著“制怒”的條幅。憤怒的后果首先是指向生氣者自己。因?yàn)閱适Ю碇堑娜藭?huì)不顧一切發(fā)泄心中的怒火，致使判斷出錯(cuò)，后果是目標(biāo)失敗。這也是兵法中總是強(qiáng)調(diào)激怒敵人的原因。

詳細(xì)說(shuō)來(lái)，發(fā)怒有四大危害：一是損害個(gè)人形象；二是惡化人際關(guān)系；三是耽誤需要處理的事情；四是傷肝，也就是傷害發(fā)怒者的身體。不能控制自己的情緒，會(huì)給人一種不成熟的感覺(jué)，自然也容易因此失去威信。相反，能夠控制自己的情緒會(huì)讓人覺(jué)得沉穩(wěn)可靠。領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面情緒還會(huì)影響其對(duì)員工工作的評(píng)價(jià)，從而結(jié)怨于人。事實(shí)上，當(dāng)員工看到領(lǐng)導(dǎo)情緒糟糕時(shí)，一般不會(huì)接近，所以有可能因此耽誤工作進(jìn)度。

鑒于這些危害，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須控制自己的情緒。

有不良情緒時(shí)，從1到10默念一遍，不夠用就念到20、30，以至無(wú)窮。只要不發(fā)怒，其他方式也可以，比如到戶(hù)外活動(dòng)5分鐘。當(dāng)然，也可以多種方法結(jié)合使用。

與員工有分歧發(fā)生爭(zhēng)論在所難免，但一定要防止?fàn)幷撟兂蔂?zhēng)吵。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者首先管住自己，不用領(lǐng)導(dǎo)的威權(quán)來(lái)壓人，因?yàn)橐詸?quán)壓人是員工抱怨的開(kāi)始。

當(dāng)你意識(shí)到自己怒火中燒再有意克制時(shí)，其實(shí)已經(jīng)滯后了。萬(wàn)一控制不住，豈不是同樣會(huì)釀成大錯(cuò)？何況有些脾氣暴躁的人經(jīng)常意識(shí)不到自己的怒火。所以，調(diào)控自己的情緒，還是要注重平時(shí)的訓(xùn)練。

控制好自己的情緒，需要平時(shí)就保持積極的心態(tài)。就是說(shuō)，事物固然有好的方面也有壞的方面，但應(yīng)該時(shí)刻看到好的方面，這樣才會(huì)有良好的心境和行為。壞心態(tài)同樣會(huì)表現(xiàn)在行為上，由此可能波及無(wú)辜的人。即便沒(méi)有殃及無(wú)辜，被你批評(píng)的員工也會(huì)從此疏遠(yuǎn)你，因?yàn)樗J(rèn)定你是一個(gè)易怒的人。可以說(shuō)，管理者的情緒已經(jīng)不屬于自己了，因?yàn)榈匚辉礁撸淝榫w的影響范圍越大。

負(fù)面情緒也可以被我們利用。比如，批評(píng)某些屢教不改的員工時(shí)，可以讓他明顯看到自己話(huà)語(yǔ)里的氣憤。但同時(shí)還不可真的失去對(duì)情緒的控制，因?yàn)槟菢涌赡軙?huì)讓人做出無(wú)法挽回的事。

從遏制情緒到主動(dòng)利用情緒，這其實(shí)是從低級(jí)課堂進(jìn)步到了高級(jí)課堂。

獲得這種進(jìn)步的一個(gè)重要原因是“學(xué)習(xí)”。比如，當(dāng)我們辯論不過(guò)別人而大喊大叫或干瞪眼的時(shí)候，與其說(shuō)是情緒失控，不如說(shuō)自己的知識(shí)儲(chǔ)備有限。所以，我們應(yīng)該增長(zhǎng)自己的知識(shí)和見(jiàn)聞。知識(shí)領(lǐng)域越廣，聽(tīng)過(guò)見(jiàn)過(guò)的越多，情緒控制能力就越強(qiáng)。

原理是這樣的：我們把頭腦里積累的一條條的學(xué)問(wèn)或見(jiàn)識(shí)稱(chēng)為“學(xué)識(shí)”，它們起初沒(méi)有多大關(guān)聯(lián)，但隨著量的增加，它們之間的邏輯關(guān)系就會(huì)增強(qiáng)，最后，所有的學(xué)識(shí)形成了一個(gè)有條理的知識(shí)體系。這樣在我們無(wú)論面對(duì)怎樣的爭(zhēng)論或狡辯時(shí)，都能即時(shí)調(diào)用體系中相關(guān)的學(xué)識(shí)，而從不會(huì)出現(xiàn)情緒失控的情況。“無(wú)理狡辯三分”的關(guān)鍵字是“理”，相反，有了“理”就無(wú)須狡辯。這個(gè)“理”就是頭腦中學(xué)識(shí)之間的邏輯關(guān)系，就是學(xué)問(wèn)點(diǎn)之間的線(xiàn)。比如，互為根據(jù)、事實(shí)支持、有力反駁等關(guān)系。“學(xué)識(shí)”和“理”積累得多了，“理”會(huì)在我們與人爭(zhēng)論時(shí)如行云流水一般調(diào)用相關(guān)“學(xué)識(shí)”。這種調(diào)用是“理”自發(fā)的過(guò)程，掌握這些“理”，只需不斷學(xué)習(xí)、積累常識(shí)。

勇于認(rèn)錯(cuò)，敢于承擔(dān)責(zé)任

“責(zé)任”兩個(gè)字應(yīng)該拆成“責(zé)”和“任”分別理解。“責(zé)”指的是任務(wù)失敗后來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)問(wèn)或指責(zé)，“任”是肩負(fù)的任務(wù)或使命。人們平常所說(shuō)的“責(zé)任”，有時(shí)是“責(zé)”的含義，有時(shí)是“任”的含義，有時(shí)是兩者兼而有之。這里主要說(shuō)的是“責(zé)”的含義，即應(yīng)當(dāng)承認(rèn)的錯(cuò)誤和應(yīng)當(dāng)接受的懲罰。

按問(wèn)責(zé)關(guān)系的正當(dāng)性，責(zé)任可分為主要責(zé)任（直接責(zé)任）和連帶責(zé)任（間接責(zé)任）。領(lǐng)導(dǎo)者的直接責(zé)任指的是應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)自承擔(dān)的責(zé)任，也稱(chēng)本職責(zé)任或個(gè)人責(zé)任，比如決策失當(dāng)?shù)取６习噙t到、吵架并造成壞影響等，都屬于員工的直接（個(gè)人、本職）責(zé)任。

一般而言，領(lǐng)導(dǎo)的連帶責(zé)任和員工的連帶責(zé)任，是需要二者共同承擔(dān)的責(zé)任。而需不需要二者共同承擔(dān)，則要看他們有沒(méi)有處于同一任務(wù)關(guān)系中。所謂同一任務(wù)關(guān)系，一般是指某個(gè)項(xiàng)目或某項(xiàng)任務(wù)，由領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，由員工來(lái)執(zhí)行。在這樣的任務(wù)關(guān)系中，由于員工的過(guò)錯(cuò)而致使任務(wù)失敗，則主要責(zé)任歸員工，領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)連帶責(zé)任。

領(lǐng)導(dǎo)者要注意，自己可以分擔(dān)下屬的責(zé)任，但自己的直接責(zé)任不能連帶下屬，只能自己承擔(dān)。領(lǐng)導(dǎo)者自己的決策失誤致使任務(wù)失敗，不能怪員工；員工因沒(méi)有執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的命令而減小了領(lǐng)導(dǎo)錯(cuò)誤決策的后果，非但無(wú)過(guò)反而有功，但領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)失仍不可推卸。

領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于自己的直接責(zé)任和連帶責(zé)任，都要勇于承擔(dān)。責(zé)任起源于過(guò)錯(cuò)，所以，領(lǐng)導(dǎo)首先要敢于承認(rèn)自己的過(guò)錯(cuò)。

承認(rèn)自己的過(guò)失并不是一件容易的事，因?yàn)椴徽J(rèn)錯(cuò)幾乎是人性的本能。責(zé)任意味著懲戒，而任何懲戒都是對(duì)自身安全感的損害，所以，人犯錯(cuò)之后很容易不自覺(jué)地抗拒認(rèn)錯(cuò)或逃避責(zé)任。

可惜，“不認(rèn)錯(cuò)就不必承擔(dān)后果也不會(huì)有多大麻煩”這種想法是一種短視。相反，勇于認(rèn)錯(cuò)并承擔(dān)責(zé)任是一種遠(yuǎn)見(jiàn)。因?yàn)椴徽J(rèn)錯(cuò)和無(wú)理狡辯會(huì)損害自己在他人心中的形象，人們會(huì)認(rèn)為拒絕承擔(dān)責(zé)任的人沒(méi)有擔(dān)當(dāng)，會(huì)喪失對(duì)他的信任。如果人們對(duì)你的這種印象傳到公司其他部門(mén)，后果是你會(huì)受到同事的疏遠(yuǎn)和領(lǐng)導(dǎo)的冷落，令自己?jiǎn)适у憻挋C(jī)會(huì)和晉升機(jī)會(huì)；如果傳到其他公司，后果會(huì)更糟。相反，即使你犯了錯(cuò)但勇敢承擔(dān)責(zé)任，同樣會(huì)贏得旁觀者的接受和欣賞，下次有機(jī)會(huì)，別人還會(huì)愿意跟你合作，領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)考慮給你機(jī)會(huì)；如果你的責(zé)任感令旁觀者印象深刻，甚至還會(huì)有人幫你傳播“此人超有責(zé)任心”的好名聲。

管理者應(yīng)主動(dòng)承擔(dān)自己部門(mén)內(nèi)或具體項(xiàng)目中應(yīng)負(fù)的責(zé)任，這是對(duì)一位管理者的基本要求。下屬出錯(cuò)后，按制度或事前約定本應(yīng)由他承擔(dān)的責(zé)任，管理者也應(yīng)該主動(dòng)分擔(dān)。承擔(dān)自己分內(nèi)的責(zé)任當(dāng)然是值得信任的表現(xiàn)，而分擔(dān)自己下屬的責(zé)任，更能贏得下屬的感激與信任。

分擔(dān)員工的責(zé)任，既是個(gè)人形象的經(jīng)營(yíng)，也是一種情感投資。員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)敬佩與信任，不是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力大，而是因?yàn)樗麄兏惺艿阶约罕恢匾暸c愛(ài)護(hù)。領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)分擔(dān)員工的責(zé)任就能夠使員工產(chǎn)生這種感受。之所以把這種行為稱(chēng)為情感投資，是因?yàn)樵谝话闱闆r下人們都是知恩圖報(bào)的。“士為知己者死”，積極努力地工作，正是員工回報(bào)領(lǐng)導(dǎo)重視與愛(ài)護(hù)的方式。

做一個(gè)重諾的領(lǐng)導(dǎo)

關(guān)羽的形象已在人們的心中扎根，不夸張地說(shuō)，“武圣”的地位與孔圣不相上下。原因何在？

高尚的人格本身就有魅力，而關(guān)羽集忠、義、仁、勇這些品質(zhì)于一身，自然相當(dāng)有吸引力。有了吸引力，相應(yīng)地就有號(hào)召力，而號(hào)召力是領(lǐng)導(dǎo)力的一種。可以想象，“活關(guān)羽”相當(dāng)有領(lǐng)導(dǎo)力。

關(guān)羽所有的高尚人格當(dāng)中，最為人稱(chēng)道的是忠義。忠義的人格包括重諾這一品行。關(guān)羽不是中華歷史上重諾第一人，重諾是中華民族的傳統(tǒng)美德之一，早有重諾的佳話(huà)傳世，比如春秋時(shí)期的吳國(guó)公子季札。

季札是吳王壽夢(mèng)的幼子，壽夢(mèng)死后，季札的三位兄長(zhǎng)都曾讓位于他，但季札執(zhí)意不為，最后甚至選擇以逃跑的方式來(lái)拒絕做吳王。此人品德高尚，見(jiàn)識(shí)高遠(yuǎn)，交友甚廣，因其封地為延陵而被稱(chēng)為延陵季子。

有一次，季札要到西邊去訪(fǎng)問(wèn)晉國(guó)，中途拜訪(fǎng)了徐國(guó)。徐國(guó)國(guó)君非常喜歡季札佩戴的寶劍，席間目光頻頻移向?qū)殑Α＜驹氚褜殑λ徒o徐君，但使命在身暫時(shí)不便。那時(shí)，劍是貴族身份的象征。季札已經(jīng)在心里答應(yīng)徐君等出使晉國(guó)后再來(lái)訪(fǎng)問(wèn)徐國(guó)將寶劍送給他。可是，在季札出使期間，徐君在楚國(guó)去世了。

季札再次來(lái)到徐國(guó)，解下寶劍想送給繼位的徐國(guó)國(guó)君。隨從阻止了他。他說(shuō)：“我當(dāng)時(shí)已在心里許諾，雖然徐君已死，但不能欺騙自己的良心。”但繼位的徐國(guó)國(guó)君說(shuō)：“沒(méi)有先君遺命，恕不敢受。”所以季札就把寶劍掛在了已故徐君墳?zāi)惯叺臉?shù)上。而后徐國(guó)人編了一首歌來(lái)贊美季札重諾的美德：“延陵季子兮不忘故，脫千金之劍兮帶丘墓。”

做到重諾的人，尤其是像關(guān)羽、季札那樣一以貫之地重諾的人，已經(jīng)擁有了一種人格魅力。這種人格魅力由內(nèi)到外散發(fā)出來(lái)，每個(gè)接觸它的人都會(huì)受到強(qiáng)烈吸引，為其折服。

為什么人們會(huì)崇拜、跟隨重諾的人？

首先，一般人很難做到重諾，只有少數(shù)人能做到。做到與做不到之間的事實(shí)差距是不能無(wú)視、不可反駁的。一件事如果A能做到而B(niǎo)做不到，在做事手段公平的情況下，B就理應(yīng)仰望、崇拜A。

關(guān)羽正是因?yàn)樽龅搅顺Ｈ怂荒芗暗闹刂Z，即堅(jiān)守與劉備、張飛在桃園結(jié)下的大義，所以曹操才會(huì)對(duì)張遼盛贊他說(shuō)：“云長(zhǎng)封金掛印，財(cái)賄不以動(dòng)其心，爵祿不以移其志，此等人吾深敬之。”

人格魅力意味著一定的領(lǐng)導(dǎo)力，所以，重諾的品行也可以稱(chēng)為承諾領(lǐng)導(dǎo)力。有承諾領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)，能賦予下屬安全感，讓員工感到可靠；有重諾環(huán)境的組織，能給員工以信心和歸宿感，并賦予充足的干勁。

承諾領(lǐng)導(dǎo)力細(xì)分為兩層：一層是不輕易許諾，另一層是許下的承諾要全力兌現(xiàn)。為什么不能輕易許諾呢？因?yàn)樯畛錆M(mǎn)變化，何況人心也會(huì)變，這使得承諾往往很難兌現(xiàn)。與其自食其言，不如節(jié)約承諾。有的領(lǐng)導(dǎo)為了激勵(lì)員工去做某事，喜歡事前承諾豐厚的報(bào)酬，這種行為要分多種情況來(lái)評(píng)判。如果這件事在員工的職責(zé)范圍內(nèi)，根本不必許以重利；如果是領(lǐng)導(dǎo)的私事，做這樣的承諾也無(wú)可厚非，但必須兌現(xiàn)承諾。如果沒(méi)有兌現(xiàn)承諾，時(shí)間久了不會(huì)有員工愿意幫助這種領(lǐng)導(dǎo)，他的領(lǐng)導(dǎo)地位也難保住。

許下的承諾全力兌現(xiàn)，這就是我們平時(shí)所說(shuō)的信守承諾。信守承諾意味著排除一切利益的誘惑和干擾；用承諾的魅力使人信服，需要在做出承諾后嚴(yán)格自律。

中層領(lǐng)導(dǎo)還需要注意，不能給自己的下屬額外的承諾，比如“只要好好干，我不會(huì)虧待你的”“事成之后我保證給你加工資”等。此類(lèi)承諾其實(shí)是一時(shí)信口開(kāi)河，最終無(wú)法兌現(xiàn)，很容易成為“空頭支票”，結(jié)局往往是員工覺(jué)得自己被領(lǐng)導(dǎo)忽悠了，甚至被整個(gè)公司消遣了。

領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)自己的重諾品行，可延伸至工作安排和日常說(shuō)話(huà)。就是說(shuō)，下達(dá)的指令不能朝令夕改，說(shuō)出的話(huà)不能隨意收回。這兩種行為的影響同不守承諾一樣，都是失信于人，只不過(guò)不守承諾失的是信用，朝令夕改和食言而肥失的是威信。

為避免失信于人，首先要做到不輕易說(shuō)帶有承諾性質(zhì)的話(huà)，這是重諾的第一步。