管理的最終目的是什么？就是使所有的工作都能制度化、系統化，讓企業贏利、員工獲利。任何偏離這種目的的管理活動，都是沒有意義的。沒有一成不變的管理辦法，只有永恒的企業效益。對管理者來說，能夠讓企業達到“低支出、高收入”目的的管理方法就是好方法。

學會慢下來：“慢”是為了“更快”

“慢就是快”蘊含的哲理在毛竹的生長過程中體現得淋漓盡致。“快就是慢，慢就是快”，這是一個十分矛盾的命題，一個充滿哲學味道的命題。如今，這個浮躁的社會，一切都在快速地運行。其實，無論做什么，欲速則不達，適當地慢下來，是為了更快。尤其是在企業管理上，需要適當慢下來。

生物學家經過長期的觀察發現，毛竹在它成長的最初5個年頭里，表面上你幾乎觀察不到它的生長，就算生存環境如何優越也不會發生改變。但是只要到了第6個年頭，它就會像被施了魔法一樣，開始以每天60厘米的速度急速生長，并在6個星期之內長到27米的高度。

其實，毛竹快速生長的秘訣在于它長達幾千米的根系。在那5年里，看上去默默無聞的它一直都在悄悄地壯大自己的根系。毛竹用5年的時間“武裝”了自己，最終創造了自己的“魔法”。

當下，大多數企業都在追求速度，認為速度快能夠先行占領市場，但過分強調“快”則會物極必反，使得企業欲速則不達，甚至讓企業失去原有的平衡；相反，適當的慢可以讓企業步步為營，厚積薄發，最終積跬步以致千里，達到“慢就是快”的目的。

在現實中，很多知名企業在運營發展中，一味追求速度而忽視了更為重要的平衡與穩健，反而因剎車不及時而翻車，在快跑中摔了響亮的一跤。因此，慢不是慢慢吞吞、效率低下，而是在為企業下一步的跳躍做力量積蓄?？系禄臄U張就是這方面的典型代表。

1987年，肯德基在中國開設第一家店，在其后的5年內又開了10家分店。對這樣一個國際餐飲巨頭來講，5年時間開10家店實在是太慢了。但在這5年的時間里，肯德基在摸索中國的市場規律，調研中國人的口味特點，了解中國的社會和文化，構建具有中國特色的管理架構。等到肯德基徹底摸透了中國市場后，擴張一下子加速了。從100家店到1 500家店，僅僅用了兩年的時間——“慢”公司變成了“快”公司。

快和慢只是一種外在表象，取決于企業經營體系的完善程度，其中包括一種扁平化的、層級較少的管理體系，靈敏的市場快速反應系統，較大規模的制造水平，快速的市場營銷網絡，等等。那些在前期建立完善經營體系的企業，大多能在日后獲得較快的發展速度，而那些忽視經營體系建設的企業，則一般不會獲得較快的發展速度。

金地集團股份有限公司秉承高價拿地的戰略思想，以快為原則，在銷售收入攀升的情況下，凈利潤卻逐年下滑。究其原因，是該公司在快速發展中沒有把握好發展節奏，其風險控制機制沒有完善到位，企業相關機制發展錯位，過快的發展速度讓金地無暇顧及細節管理與機制保障。因此，它在感受速度戰略高價拿地暖流的同時，也沒能躲避凈利潤下降、公司有所動蕩的寒流襲擊。本該大步向前的“快”公司卻步履維艱。

企業經營不是一場短跑競賽，而是一場既需要耐力又需要耐心的馬拉松。浮躁是企業持續經營中的大忌！做好一家企業，需要尊重企業增長的自有規律，透過表面的繁榮，看到內在的問題，這就要求管理者以不懈的耐心去夯實基礎管理，把內部管理做穩做實。

作為管理者，你要有一種甘于平淡的境界，特別是在如今這個相對比較物質的世界中，當你看到手中已經賺到的大把金錢時，當自己所從事的行業還獲得超額利潤時，你依然能夠保持冷靜和內心的平靜，這就是實現企業可持續性發展的奧秘所在！

管理心經

慢不是急流勇退，也不是消極怠工，而是以退為進；慢是為了積攢快攻之勢，今天的“慢”就是下一個周期的“快”。

人性定理：不要企圖改變人性

人類具有趨利避害的本性，任何一個健康的人，他的任何一個行為，都只服務于他自己的特定目的，這就是“人性定理”。引申到管理工作中，對管理者來說，人性的問題可以說是一個根本性的、永恒的問題。

美國石油大王保羅·蓋蒂就有著一套獨特的企業管理理念，他的管理方法就是在實踐中總結出來的。

保羅·蓋蒂很用心地經營著自己的事業。他每天都會到廠里巡視，但每次他都會發現有工人浪費原油，而且還有一部分員工根本就沒在工作。于是，他把工頭們找來，要求他們消除浪費和懶散現象。但是結果事與愿違。保羅·蓋蒂十分不解，為什么工頭們對總是不認真工作的工人和浪費原油的現象熟視無睹呢？后來，一位管理學家的一句話點醒了保羅：“因為那是你的油田。”

于是，保羅立即招來工頭們，當眾宣布：“從今天起，每個月油田利潤的1/4由工頭們全權支配。”從此，保羅再巡視油田時，發現不僅浪費現象消失了，工人們也都忙碌個不停，廠里的石油產量大幅增加。

對于管理者而言，管理必須要順應人性，權利一定要清晰且落實到位。稻盛和夫說過：“作為一個經營者，不應該存有私心，只要從私心的束縛中解脫出來，判斷問題就非常簡單，部下也會尊敬你，信任你，你也可以給他提出更高的要求?！庇纱丝梢姡粋€管理者如果私心太重，總是從滿足一己私利的角度來考慮問題、進行決策，一定會給企業和員工帶來傷害，最終也不會給自己帶來任何好處。

另外，依據人們的常規心理，當受到威脅的時候，人大都會集中精力、激發思維、提高效率。因此，管理制度一定要科學，既要提供“胡蘿卜”，也要拿起“大棒”，從而調動員工的積極性，保持員工的工作激情。

20世紀70年代的石油危機中，發生了連鎖反應，全球經濟陷入大蕭條，日本的日立公司自然也不能幸免，先是訂貨量急劇下降，繼而回款也幾乎處于停滯狀態，公司經營舉步維艱。為了扭轉這種頹勢，公司做出了一項驚人的人事管理決策：于1974年下半年，全公司所屬工廠2/3的員工共67.5萬名暫時離崗回家等待工廠的開工通知，公司保證發給每個員工原工資的97%～98%作為生活費。

或許有人會質疑，這項舉措有什么用？根本就節省不了什么經費開支。但這項決策對日立公司來說，卻影響重大，它使員工產生一種危機感，產生一種憂患意識。

到了1975年1月，公司又將這項決策實施到4000多名管理干部身上，對他們實行了幅度更大的削減工資政策。同年4月，公司又將所錄用的工人的上班時間推遲了20天，促使新員工一進入公司便產生憂患意識，產生一種危機感、緊迫感。這樣做同時也加深了其他老員工的憂患意識。

通過采取上述措施，全公司上至各層級的管理干部，下至新老員工，全都奮發努力地工作，絞盡腦汁地為公司的發展獻計獻策。結果公司利潤迅速增長，僅僅半年時間，利潤值就從1975年3月的187億日元上升到了300多億日元。

日立公司的做法告訴我們，企業管理者在日常管理過程中，如果能適時地制造危機，利用危機去刺激員工，由此激發員工的積極性、主動性、創造性，對企業的發展來說，不失為一件好事。

管理心經

管理藝術的真諦并非塑造人性、改造人性，而是利用人性，特別是利用諸如自私、趨利、虛榮等人性的弱點，為己所用。

踢貓效應：負面情緒會傳染

情緒是客觀事物作用于人的感官而引起的一種心理體驗，有正面情緒和負面情緒之分。正面情緒會讓人有一種健康向上的心態，因此就會營造出一種輕松愉悅的氣氛，感染身邊的每一個人；而負面情緒則會制造緊張、壓抑甚至是充滿敵意的氣氛，會直接影響和波及家人、朋友或同事，也極有可能引發一系列的連鎖反應。

人的情緒會受到周圍的人或事物的影響，不可否認，當一個人的情緒因某種原因變糟時，他會本能地選擇向自己身邊的員工或無法還擊的弱者發泄心中的不滿。諸如，當辦公室主任受到科長的批評時，就會去尋找下一個出氣筒，以排解自己的怒火。這樣就會形成一條清晰的憤怒傳遞鏈條，最終的承受者，是最弱小的群體，他們就是我們所說的“貓”，也是受氣最多的群體。

某部門經理早上被晨報上一則長篇紀實報道吸引住了，等看完后才發現時間耽擱太久了。為了不遲到，他在公路上超速駕駛，結果被交警攔下并開了罰單，最終到公司還是誤了時間，來拜訪的那個重要客戶剛才已經離開了。

這一切都讓他很憤怒，坐到辦公室時，為了轉移別人的注意力，他將銷售經理叫到辦公室，假借銷售業績持續下滑為由將他訓斥一番。銷售經理挨訓之后，心有不滿地走出經理辦公室，便將銷售助理叫到自己的辦公室，對他近期懶散的工作態度挑剔一番。

銷售助理原本昨天才受到銷售經理的表揚，今天就無緣無故被批評了一頓，而且似乎都是因為一些無來由的小事兒，自然是一肚子氣，于是在挨完批評后就去故意找售后服務文員的碴兒。

文員被銷售助理說得莫名其妙，情緒激憤，但又無可奈何，沒作聲。下班后，她垂頭喪氣地回到家，看著迎接她的兒子早上剛剛換上的新衣服已經臟得不成樣子，就對著兒子大發雷霆。

兒子莫名其妙地被媽媽痛斥之后，也很惱火，便狠狠地踢了一腳家里的貓。貓無緣無故挨了一腳，趕緊逃到床底下躲藏起來。

在現實生活中，我們經常會遇到類似的情景。很多人在受到批評之后，不是冷靜下來想想自己為什么會受批評，自己是不是真的犯了錯誤，而是心里很不舒服，就隨便找個對象發泄心中的怨氣。這其實是一種被批評后沒有正確地認識自己所犯錯誤的表現。正常來說，人們遭受批評，心情不好是可以理解的。但挨批評之后，就去找更加弱小者發泄，這不僅于事無補，反而無辜傷害了弱小者，產生不必要的矛盾。

毋庸置疑，我們每一個人在生活中不可能永遠不犯錯誤。當人在犯了錯誤之后，如果有人能及時地指出并提出改正意見，這其實是有利于犯錯誤者改正的。試想，如果一個人犯了錯誤，而沒有人及時地提出來，那么他也許永遠都不知道自己犯了錯誤，甚至在錯誤的道路上越走越遠，最終導致無可挽回的結果。

有人提出了批評，不管我們接不接受，至少批評讓我們知道自己犯了錯誤，從而加以注意，使我們在今后的生活里少犯或不犯同樣的錯誤。因此，在生活中，我們應該善待批評。親朋之間、同事之間、上下級之間，都需要相互批評指正。適當的批評能讓我們警鐘長鳴，所以，我們不應該為受到批評而悶悶不樂。

一個人如果能夠善于接受批評，就能從善如流，少犯錯誤；一個人如果能夠善聽批評，就能做到虛懷若谷，工作、學習、生活中就能少走彎路，少犯錯誤。忠言逆耳，有些人聽不得半點批評，或者一聽到批評就生氣變色，甚至暴跳如雷，如此剛愎自用、固執己見的人早晚要犯大錯誤。

我們知道，人屬于群居動物，社會中的每個人都需要和其他人接觸，對管理者而言尤其如此。如果無緣無故地被人“踢了一腳”，自然會本能地找人發泄，而最直接的辦法，就是沖自己的員工發火。而員工只能再找更弱者，如此傳遞下去，最終這股無名之火只能轉到最弱小的“貓”的身上。

所以，面對這種負面情緒，管理者要具備一定的風度：對己，保持從容的心態，面對突發事件較好地控制情緒；對人，做到與人為善——真誠、寬容、大度，不斤斤計較，不遷怒于人。那些面對強大對手仍能“羽扇綸巾，談笑間，檣櫓灰飛煙滅”的儒雅之士，那些自己承受著巨大的生存壓力仍能為大眾吶喊“安得廣廈千萬間，大庇天下寒士俱歡顏”的正直之士，雖然身世各異，但他們身上那種豁達的風度，同樣令人尊敬。管理者如果能像他們一樣保持風度，則意味著對自己心理弱點的克服，意味著人格魅力的提升，這首先就是一種成功。

相反，那些不具備管理風度的管理者，在遇到挫折或不順心的事時就拿員工當出氣筒，這樣的管理者終究會因為其人格的缺陷而很難獲得真正的成功。一個人如果不能與人為善，不能寬以待人，又經常向周邊釋放負能量，怎么能成為一名合格的管理者呢？

一位哲人曾說：“心若改變，態度改變；態度改變，習慣改變；習慣改變，性格改變；性格改變，人生改變?！辈豢煞裾J，生活不如意事十有八九，但要克制憤怒也不是沒有辦法的。除了要有風度外，我們還可以采取以下辦法來控制自己的憤怒情緒。

（1）通過強大的意志力控制憤怒，使憤怒情緒少發生或不發生。

（2）有意識地控制自己的情緒，憤怒時多想想失去理智可能引發的不良后果，非常有助于你保持冷靜。

（3）在面對令自己憤怒的事件時，不斷提醒自己“不要發怒”，這樣可以起到控制憤怒的作用。

（4）找人傾訴，從他人的勸說和安慰中使怒氣得到釋放。

（5）同起沖突的對象坦誠交流，說出自己的看法、意見，使矛盾得以調和，使不滿得以解除。

（6）離開使自己發怒的環境，避免受到進一步的刺激，或者在即將發怒時轉移注意力。

管理心經

人的不滿情緒和糟糕心情，一般會沿著由等級和強弱劃分的社會關系鏈條依次傳遞，由金字塔尖一直向下擴散，無處發泄的最底部的那一層，則成為最終的受害者。

蝴蝶效應：管理不可忽視細節

美國氣象學家愛德華·羅倫茲通過數據模型論證了這樣一個不可思議的現象：一只身在南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的蝴蝶，不經意地扇動了幾下翅膀，兩周以后就足可以在美國德克薩斯州引起一場龍卷風。

小小的蝴蝶，扇動幾下翅膀，怎么能引起破壞力驚人的龍卷風呢？這是因為蝴蝶扇動翅膀的運動，導致其周邊的空氣系統發生變化，產生一股微弱的氣流，而微弱的氣流又會引起四周空氣或其他系統產生相應的變化，由此引起連鎖反應，最終導致龍卷風的產生。

同理，在管理中，如果對一個小問題不以為然或聽之任之，往往會導致像玩多米諾骨牌那樣，引起全盤的崩潰。正如一片雪花可能引發一場雪崩，一點火星可以點燃整個森林。

可見，對這些至關重要的小問題、細節之處，我們必須要足夠重視。在一個企業中，無論我們處于什么崗位，都要注重細節，從細節做起，不以細為煩，不以小為恥。管理者為了企業的生存和發展，更是需要在各項工作中注重細節，追求完美，爭創一流，只有這樣，企業才能生存、發展，否則，將很難逃脫被淘汰的命運。

忽視細節，終究是要吃虧的。英國記敘體民謠就翔實地記述了1485年英國國王與里奇蒙德伯爵之間爭奪王位的大戰。民謠中詳細地敘述了戰場上“細節決定成敗”的一個真實故事：“缺了一枚鐵釘，掉了一只馬掌；掉了一只馬掌，失去了一匹戰馬；失去了一匹戰馬，損了一位騎兵；損了一位騎兵，丟了一次戰斗；丟了一次戰斗，輸了一場戰役；輸了一場戰役，毀了一個王朝。”

1485年，英國國王和企圖與自己爭奪王位的里奇蒙德伯爵在波斯沃斯決戰。決戰開始的早上，國王下令舉行了盛大的閱兵儀式，激勵全軍將士，并要求士兵們做好戰斗前的最后準備。這時，國王的御用馬夫，一個叫杰克的毛頭小伙子，想起國王最愛騎乘的那匹戰馬的馬掌或許應該最后檢查一下才好。于是他牽著國王最鐘愛的戰馬來到了鐵匠鋪里，要求鐵匠檢查一下這匹屢建奇功的戰馬的馬掌是否還牢固。

釘馬掌看似只是一件小活兒，但是因為大戰在即，鐵匠也忙得不可開交。等了一小會兒，杰克有些生氣了，他端著架子對鐵匠說：“告訴你，這可是國王的戰馬，國王馬上就要騎著它去打敗里奇蒙德伯爵，難道你想耽誤國王的大事嗎？”鐵匠一聽再也不敢怠慢眼前的小馬夫了，他趕緊拉過國王的戰馬檢查四個蹄子上的馬蹄鐵是否牢固，最終他發現前蹄上有一塊馬蹄鐵磨損了，需要重新換一塊新的才行。

就在鐵匠拆下磨損的馬蹄鐵準備更換的時候，他發現手中的馬蹄鐵沒有了。于是他告訴杰克需要等一會兒，自己要到倉庫中尋找一些能用于打馬蹄鐵的鐵片?？墒墙芸说鹊貌荒蜔┝耍麑﹁F匠說：“見鬼，我可沒有那么多時間等你，里奇蒙德伯爵率領著軍隊正在一步一步地向我們逼近，耽誤了戰斗，或許你就再也看不到明天早上燦爛的朝陽了。你不能隨便找其他一些東西來代替馬蹄鐵嗎？”為了不耽誤時間，鐵匠就用手邊的一根鐵條彎成馬蹄鐵的樣子，在鐵砧上打了幾下，正好可以當成鐵片用。

鐵匠將這個鐵片釘在了戰馬的前蹄上，可是當釘完第三枚釘子的時候，他又發現了新問題——釘馬掌用的釘子用完了，這不能怪鐵匠儲備的物資不夠豐富，實在是戰爭中需要用的鐵制工具太多了。鐵匠只好請求杰克再等一會兒，等自己砸好鐵釘就可以立刻把馬掌釘好。馬夫杰克實在是等不及了，他讓鐵匠隨便找個什么東西，甚至是找一根麻繩隨便綁一下都可以，畢竟國王戰斗的號角已經吹響了。鐵匠告訴他那樣做恐怕不牢固，但杰克堅持不再等了。這匹戰馬就這樣帶著一塊缺少了釘子的馬蹄鐵離開了鐵匠鋪，載著國王沖到了戰斗的最前線。

國王揮舞著長槍，士兵們原本士氣高昂地隨著國王沖鋒，但就在這最關鍵的時刻，國王戰馬前蹄上那塊只有三枚釘子的馬蹄鐵脫落了，戰馬隨即翻倒，國王滾下馬鞍被里奇蒙德伯爵的士兵活捉，失去主帥的軍隊自然潰不成軍，這場戰役以國王的徹底失敗而告終。一個龐大的王朝，就這樣被一枚鐵釘毀掉了，為歷史留下了沉痛的嘆息。

有句話說得好：“一著不慎，滿盤皆輸?！睂τ诂F代的企業而言，“蝴蝶效應”對其影響仍是直接的、不容忽視的。很多管理規范、運作良好的公司在管理理念上常常這樣要求：“就算在100位顧客里只有1位不滿意，你也不能因此說你的服務不滿意度只有1%，因為對于該客戶而言，他的不滿意度是100%。你的一次對顧客不友好的服務，公司或許就需要用十倍甚至更多的努力才能補救回來?！?

而今，能夠讓企業命運發生改變的“蝴蝶”越來越多，尤其是隨著互聯網行業的快速崛起，開放式的競爭讓企業不得不考慮各種影響發展的潛在因素。作為企業的管理者，只有注重細節，才能讓企業產生有益的“蝴蝶效應”。

管理心經

每一個細節都直接影響著整體的事業，管理者不能忽視任何一個細節，因為任何一個細節的不完善都可能導致整體的失敗。只有對每一件小事都給予足夠的重視，才不會因細枝末節而影響大局。

向外走效應：沒有調查就沒有發言權

美國著名管理學家杜拉克在《走動式管理——向外走！》一文中說道：“大約40年前，我第一次向公司的管理層建議‘在周圍走動’，即走出辦公室，去和公司內的其他人交流。當時這是正確的建議，現在這樣做就錯了，因為過去那種走動式管理只會使管理者產生虛假的安全感：它使他們相信擁有信息，而其實他們知道的不過是員工想讓他們聽到的。因此，現在正確的做法應該是管理者向外走。”

通用汽車能在二十世紀二三十年代成為世界第一的汽車制造公司，實際上是靠總裁斯隆和顧客一起工作干出來的。斯隆每三個月就會定期從公司總部底特律消失，他不會告訴任何人他的目的地，但第二天他就會出現在其他城市的經銷商面前，然后請求經銷商同意他作為銷售人員或者助理服務經理，在當地工作兩三天。

工作兩三天之后他便離開，到另外兩個城市，以同樣的方式為另外兩家經銷商工作。這樣，直到下個周一，他就及時返回公司，以便條的方式，發布他所了解到的顧客行為變化，顧客對經銷商的服務，以及公司向經銷商所提供服務的偏好變化，市場趨勢和汽車款式變化趨勢等信息。

另外，豐田公司第一位非豐田家族成員的總裁奧田，在豐田長期的職業生涯中贏得了公司員工的一致愛戴，也是因為他的走動式管理。

奧田的工作時間有1/3在豐田城里度過，在那里他和公司里的1萬多名工程師聊工作、聊生活，另有1/3的時間他用來走訪5 000名經銷商，聽取他們的意見。

在國內，“走動式管理”在優秀企業里已經得到了較為良好的貫徹，海爾集團CEO張瑞敏應當算是中國企業領導人實行走動式管理的典型代表。為了了解客戶，他不僅去大商場、大連鎖店，還到國外的商場，與柜長、店長交流。

不可否認，很多優秀的企業在實行走動式管理之后確實取得了實效，但我們也必須看到，在現實中還有不少管理者很封閉，甚至根本不認同“向外走”的做法。很多企業員工對“向外走”存在認識誤區，認為這是管理者的事情，員工只要做好執行即可。實際上，只有向外走的觀念滲透到企業的文化中，企業才有可能培養出精良的團隊和融洽的文化氛圍，才可能提升企業的核心競爭力。

沒有調查就沒有發言權，對管理者而言，不調查就永遠不會有正確的方向。但人都是有惰性的，尤其是在安逸舒適的環境下，更容易沉迷其中。對管理者來說，與其貪圖舒適的工作環境，不如多出去走動走動，深入基層，了解更多的知識與信息。況且，在信息高度發達的今天，管理者需要在信息傳輸上做取舍，善于“去偽存真”，更多時候，“微服私訪”、正面檢查、了解實情也是必要的。

管理心經

所謂“向外走”，就是到公司的客戶那里去，到供應商那里去，到投資者那里去，到政府那里去，甚至是到競爭對手那里去不斷地走動，汲取經驗，才能使管理更加科學有效。

手表定理：別讓員工無所適從

眾所周知，當一個人只有一只手表時，他可以很準確地知道時間——因為只有一個時間是可以相信的。然而，當他擁有兩只或更多的手表時，他可能會由于手表指示的時間的不統一而無法確定準確時間，甚至失去對準確時間的信心。

一群猴子快樂地在森林里生活著，它們每天在太陽升起的時候外出覓食、嬉戲，太陽落山的時候回到樹上去休息，生活過得井然有序。

偶然，一名游客在穿越森林時，把手表掉落在了樹下的巖石上。猴子“猛可”發現了這個新鮮玩意兒，它對這個有3根指針不停轉動的小東西產生了濃厚的興趣。它盯著看了幾天，終于弄明白了指針的位置和太陽、月亮的關系。于是，“猛可”成了整個猴群的明星，每只猴子都向它請教何時出去采果子，何時出去游玩，何時應該回到睡覺的那棵大樹上去。于是，整個猴群的作息時間就由“猛可”來規劃，它也因此當上了猴王。

猴王“猛可”的日子過得更加逍遙自在了，于是它更加確信是這個有3根指針不停轉動的小東西給自己帶來了好運。因此，它每天都堅持在森林里巡查，希望能夠拾到更多這種可愛的小東西，以給自己帶來更多的好運氣。功夫不負有心人，“猛可”果真又找到了第二塊、第三塊手表。

興奮之余的“猛可”卻有了新的麻煩，原來每只表指示的時間都不盡相同，它盯著這些小東西看了很久，最終被這些轉個不停的指針徹底轉暈了，到底相信哪一個呢？“猛可”也不知道了。再有小猴子來問該何時出去采果子時，“猛可”面對著眼前不同的指針，支支吾吾半天也回答不上來，整個猴群的生活秩序也因此變得混亂不堪。“猛可”的治理能力受到強烈質疑，沒過多久，猴子們就把“猛可”推下了猴王的寶座，“猛可”的那些神秘的收藏品也被新任猴王據為己有。但很快，新任猴王同樣面臨著和“猛可”一樣的困惑。

工作中，我們也經常會遇到類似的狀況。

“經理，新制度才實施了一周就要廢止嗎？”員工疑惑地問。

“嗯，情況有變化，那個制度不符合企業發展的要求，所以要重新做一個。”經理回答。

管理者在制定管理制度時不嚴謹，沒有經過認真的反復論證就倉促頒布，然后在工作中又發現所推出的新制度漏洞百出，于是又發文更改，整個管理就陷于這樣的惡性循環之中。這就是典型的朝令夕改，會讓員工無所適從，最后導致真有好的制度規定出臺時也得不到有效的執行?！独莵砹恕返墓适孪氡卮蠹叶加∠笊羁?，“狼來了”喊多了，等狼真的來了，就沒人相信了。

對一個企業來說，若同時采用兩種不同的管理方法，將會給企業帶來災難性后果。美國在線和時代華納兩家企業合并后的種種表現就足以說明這一點。

美國在線是一個年輕的互聯網公司，企業文化強調操作靈活、決策迅速，要求一切為快速搶占市場的目標服務。時代華納則是在長期的發展過程中建立起了強調誠信之道和創新精神的企業文化。這兩家企業的合并，表面上看似是令人稱羨的“美滿婚姻”，但實際上兩家企業的高級管理層并沒有很好地解決原有企業中兩種價值標準的沖突，這導致了員工完全搞不清企業未來的發展方向，從而變得無所適從。最終，時代華納與美國在線的“世紀聯姻”以失敗告終，并演變為“最為失敗的合并范例”。

在企業管理中，手表定理充分說明，要搞清楚時間，使用一只走時準確的表就足夠了。若企業中存在多種不同的管理方法、領導風格、工作標準甚至企業目標，執行者就會感到迷茫。所以，當管理者抱怨“員工的執行力差”“員工的借口太多”時，就應該好好自我反省一下：是不是自己戴著多只“手表”在工作？

管理心經

一名員工不能由兩個領導來同時指揮，否則他將會無所適從。對企業或其他組織也是一樣，兩個或兩個以上的領導同時管理一項工作，不但提高不了組織的工作效率，反而會使管理陷入混亂，并降低員工的工作效率。

溫水效應：做一只高度警惕的青蛙

孟子云：“生于憂患，死于安樂。”溫水效應很好地詮釋了這句話。溫水效應也稱為青蛙效應，是指把一只青蛙扔進熱水里，它會因感受到巨大的痛苦而躍出水面。而把一只青蛙放在溫水里逐漸加熱，由于青蛙慢慢適應了水溫，當溫度達到一定程度時，青蛙無力跳出，只能被燙死。

溫水效應啟示我們：在時刻變化的環境中，能夠生存的不是最聰明的，也不是最強壯的，而是最靈活的。動物如此，人亦如此，企業發展也不例外。如果一個企業一直沉溺于過去的成績，故步自封，因循守舊，沒有憂患和危機意識，就會使保持企業持續發展的競爭創造激情逐步衰減。這樣一來，當外部市場環境發生改變時，整個企業就可能如溫水中的青蛙那樣，對外部環境的變化渾然不覺，待意識到變化來臨時，卻已無力應變，最終被市場淘汰。

無疑，每個企業在生存和發展的過程中，都會遇到諸多因素影響乃至干擾企業的正常運營，這些因素就是企業經營中的風險因素。有的企業在這些風險面前慘遭失敗，有的企業則把它轉化為企業的發展動力，讓它激勵員工的士氣，增強他們的義務感和責任感，調動每個員工的積極性，催其奮進，促其創新。

1940年，路易斯和哈羅德在美國的康涅狄格州開了一家零售服裝商店，他們經營得很成功，這引起了紡織業和代理業巨頭——聯合經貿公司的注意，經過兩輪漫長的談判，聯合經貿公司于1946年成功地收購了路易斯和哈羅德的服裝商店，并將新商店命名為羅伯特·霍爾商店。

第二次世界大戰結束后，經濟處于復蘇階段，人們囊中羞澀，希望能買到價格便宜的商品。羅伯特·霍爾商店適應了這一市場需求，從而得到了迅速的發展，進而開了將近50家服裝連鎖店。公司采用了簡單的經營方法：無論什么時候或在什么地方，只要把掛滿衣服的衣架搬進去就行了。

就這樣，到了1950年，羅伯特·霍爾商店已經發展成為美國第二大服裝連鎖店，也是唯一一家以非傳統方式經營的最主要的服裝連鎖店，在美國服裝行業具有重大影響力。

然而，到了20世紀70年代，羅伯特·霍爾商店面前的危機逐漸顯現。在20世紀60年代和70年代，服裝市場從保守型轉為休閑型。羅伯特·霍爾商店沒有發現服裝市場的這一重大轉變，還是堅持它的保守型服裝風格。而且，70年代的商業中心已轉到繁華的商業街，顧客喜歡在購物街購物，因為那里既舒適又方便購買各種商品。作為價格低廉、沒有裝修過的服裝連鎖商店，羅伯特·霍爾商店這一形象不再受歡迎。“二戰”后，人們崇尚節儉，羅伯特·霍爾商店有其存在和發展的土壤，但到70年代，隨著社會財富的積累，整個國家變得富裕了，顧客的消費理念也發生了巨大的轉變，越來越多的顧客希望能夠賒購，但羅伯特·霍爾商店并沒有注意到那些不斷探索并取得成功的零售商所采用的營銷策略。就這樣，短短幾年間，羅伯特·霍爾商店就被市場徹底淘汰了。

對企業而言，在變化莫測的市場環境中，要想處于有利地位，就必須靈敏地捕捉到時代發展變化中的機會并迅速做出調整。然而，一些把成功歸結于富有競爭力的經營管理模式的企業，面對一切變化，仍然不以為然，或者還是擺出高高在上的姿態，認為自己的經營管理模式沒有問題。結果，這種妄自尊大的態度導致企業面對變化而不自知，導致企業昔日的輝煌漸漸蛻變為組織慣性，進而成為企業生存道路上的羈絆。

俗話說：“人無遠慮，必有近憂。”特別是在現如今這個互聯網迅速發展的時代，一切都是瞬息萬變的，任何企業都不能保證自己永遠立于不敗之地。正視變化、應對變化才是高明之舉。當代管理革命者早已發現，“有反應能力”已經大大不能滿足有效組織的需求，“超前管理”才是有效組織迫切需要的。

管理者如果能深切認識到“青蛙之死”所代表的具體含義，并把這種危機啟示運用得恰到好處，企業內部就會產生一種危機意識，最大限度地發揮“危機驅動”作用，從而產生巨大的動力，為企業的強有力發展提供助力。

管理心經

現代社會，壓力無處不在，如何克服壓力、戰勝壓力，進而利用好壓力，就成了很多企業管理者和員工都要面對的話題。而且壓力掌控的適度與否，也直接影響管理者管理水平的高低。